Почему неоднородным командам важна
психологическая безопасность

Мы часто спрашиваем руководителей, как социокультурное разнообразие внутри коллективов влияет на эффективность работы. Подавляющее большинство опрошенных убеждено, что многообразные команды имеют превосходство, особенно если проект связан с инновациями. Доводы все те же: разные точки зрения, идеи и мнения — необходимое условие для прорывных достижений в конкурентной среде.

На практике, однако, команды сотрудников с неодинаковым опытом часто уступают более однородным группам. Почему? Сложности в коммуникации мешают первым реализовать их бесспорный потенциал. Все просто: люди со схожим бэкграундом придерживаются общих норм и представлений о том, как себя вести, расставлять приоритеты и в каком темпе выполнять работу. Когда члены коллектива имеют различный опыт, их само собой разумеющиеся привычки часто не согласуются между собой; и даже понятия о том, что может служить «доказательством» и обоснованием какого-либо мнения, в разных сферах неодинаковы. Результат — непонимание и разочарование. Действительно, ранее опубликованные исследования показывают, что в среднем демографическое разнообразие негативно влияет на результаты команды.

Наше исследование в высокоинновационном контексте разработки лекарственных средств показывает, что ключом к раскрытию преимуществ культурного разнообразия в команде может быть психологическая безопасность — общая уверенность в том, что никто не будет отвергнут или высмеян за высказывание своих идей, вопросов или опасений.

Исходные данные

Теория о том, что психологическая безопасность может быть ключом к реализации потенциала в многообразных командах, не нова. Не хватало эмпирических доказательств. Поэтому мы решили проверить эту идею опытным путем, проанализировав 62 команды разработчиков лекарственных средств в шести крупных фармацевтических компаниях с разным уровнем социокультурного многообразия в каждом случае. От команд требовалось работать с внешними партнерами, выдерживать сжатые сроки и разрабатывать препараты, соответствующие высоким нормативным стандартам безопасности и эффективности. Мы оценили команды по критерию многообразия на основе составного индекса (включающего пол, возраст, стаж работы и функциональную квалификацию) и измерили уровень психологической безопасности с помощью одного из существующих опросников. Кроме того, мы получили оценки эффективности команд от старших руководителей компаний, которые не знали о выставленных нами баллах по другим показателям.

Вот что мы обнаружили. Как и предсказывалось, многообразие в среднем оказывало небольшое негативное влияние на результаты работы команды. Но в случае высокого уровня психологической безопасности оно положительно коррелировало с результативностью. Напротив, при большой степени социокультурного и этнического многообразия в командах с более низкой психологической безопасностью снижение эффективности труда оказывалось более значительным, чем в среднем. Несмотря на то что это лишь одно исследование в одной отрасли и для подтверждения выводов требуются дополнительные работы, наши данные можно считать убедительным обоснованием влияния психологической безопасности на достижение результатов командами с многообразным составом.

Еще один вывод — особенно важный, если учесть, что в США люди массово увольняются, — заключается в том, что между многообразием и уровнем удовлетворенности в командах наблюдается обратная связь: чем выше в среднем многообразие, тем ниже удовлетворенность сотрудников. Но если рассматривать часть выборки, состоящую из команд с высоким уровнем психологической безопасности, то с ростом уровня многообразия показатели удовлетворенности повышаются. Иными словами, в обстановке психологической безопасности легче реализовать те возможности, которые несет многообразие, в отношении как производительности труда, так и личного благополучия.

Командам, отличающимся неоднородным составом, и в первую очередь их руководителям мы рекомендуем три метода, которые позволят создать психологически комфортную среду: фрейминг, вопросы и преодоление границ.

Фрейминг

Фрейминг помогает сотрудникам прийти к общему пониманию контекста работы. Для многообразных команд особенно актуальны два аспекта: обоснование целей встреч и акцент на ценности опыта.

Пусть совещания станут местом для обмена информацией. В большинстве случаев совещания неявно преподносятся как встречи, проводящиеся, чтобы сообщить актуальные сведения и принять решения. При такой подаче — предполагающей критический анализ и оценочные суждения — люди менее склонны высказываться, задавать вопросы, выражать опасения, предлагать новые идеи. Чтобы изменить такое восприятие ситуации по умолчанию, полезно прямо обозначить в начале совещания в качестве его целей обмен мнениями и информацией. Кроме того, не забывайте систематически приглашать людей с разными точками зрения присоединиться к разговору, одного за другим. Слушайте и запоминайте то, что они хотят сказать, прежде чем перейти к обсуждению возможных выводов из предложенных ими идей и принятию решений.

Преподносите различия и разногласия как источник ценности. Все мы склонны расстраиваться из-за несовпадения мнений или точек зрения. Даже если мы признаем, что разногласия создают ценность и дают возможность узнать что-то новое, бывает непросто справиться с интуитивным стремлением к согласию. Важно прямо обозначать, что разногласия — это полезно. Например, скажите: «Вероятно, на этой встрече у нас будут непохожие точки зрения, в результате чего мы придем к более полному пониманию проблемы (или задач проекта)».

Вопросы

Лучший способ мотивировать людей поделиться мыслями — попросить их это сделать. Вот так просто. Когда руководители групп — и все остальные — демонстрируют искренний интерес, который позволяет выявить идеи, когда все вдумчиво выслушивают ответы, уровень психологической безопасности в коллективе растет. Задавать вопросы особенно важно в командах с неоднородным составом — учитывая количество представленных в них точек зрения. Это вряд ли получится само собой: у любого в команде есть свои белые пятна, пробелы в знаниях или понимании, о которых человек может и не подозревать. Мало того, практически никогда мы не задаем вопросов о том, в чем, как нам кажется, у нас нет сомнений.

Готовность слушать — действительно слушать — то, что говорят другие, не является данностью, особенно в неоднородном коллективе. Этот навык требует практики и готовности задавать правильные вопросы.

Открытые вопросы. Наиболее эффективные вопросы для привлечения различных точек зрения и разностороннего опыта не имеют заранее определенных ответов и мотивированы желанием узнавать новое. Например: «А что вы наблюдаете в вашей среде?» или: «Что говорят вам клиенты?»

Вопросы, которые помогают культивировать совместную ответственность и устанавливать причинно-следственные связи. Действенным инструментом являются и вопросы, отражающие сложность интеграции разных точек зрения. Например: «В чем мои действия могли осложнить вашу задачу? Чем я могу помочь?» Сравните эту позицию (выражающую системную оценку происходящего) с ситуацией, когда не учитывается вероятность того, что вы также способствовали возникновению проблем или вызовов: «Как вы создали такую ситуацию? Что будете теперь делать?»

Преодоление границ

Фрейминг и вопросы помогают создать психологически безопасную среду. Но если рассуждать еще более конкретно, что могут сделать отдельные члены команды, чтобы выйти за границы имеющихся профессиональных компетенций и личного опыта? Что им действительно нужно знать друг о друге, чтобы добиться успеха в совместной работе? Необязательно изучать всю историю жизни и весь прошлый опыт коллег. Но необходимо выяснить, в чем ваши цели, навыки и точки зрения сходятся. Любые два человека — или члены всей команды — могут сделать это, запросив следующую информацию друг о друге.

● Надежды и цели. Чего вы хотите достичь?

● Ресурсы и навыки. Что вы можете предложить другим?

● Проблемы и препятствия. Что вызывает затруднения? Что вас беспокоит?

Мы обнаружили, что эти вопросы удивительно эффективны и служат основой для продвижения вперед. Все они непосредственно связаны с работой, ни один из них не является слишком личным, но в ответе на каждый требуется, чтобы вы открылись и показали себя чуть более уязвимым для остальных.

В то время как разнообразный опыт, как правило, является необходимым условием для прорывных достижений, особенно при разработке инноваций, его редко бывает достаточно. Командам, состоящим из непохожих сотрудников, нужна комфортная среда — психологическая безопасность. Важно, чтобы люди задавали вопросы и обменивались идеями. И в поддержании такой обстановки в команде лидеры и другие члены коллектива играют решающую роль. Важно использовать фрейминг, задавать вопросы и быть готовым делать все возможное для объединения несовпадающих точек зрения. Когда это удается, команды получают больше, чем просто повышение производительности труда. Эффективное руководство также создает более здоровую профессиональную среду и дает возможность получить положительный опыт работы в группе.