Почему свобода
может вредить

Как понять, что вы зашли слишком далеко, если речь идет об автономности сотрудников? Быть может, это происходит тогда, когда самостоятельность оборачивается уже не на пользу? В некоторых компаниях принято четко ставить и распределять задачи, но где-то все чаще работникам дают больше возможностей определять, над чем они будут работать и в каком составе. В Spotify, GitHub и Google публично продвигают политику самостоятельности сотрудников в выборе проектов и команд, считая, что такая стратегия, стимулирующая личную ответственность и творческий подход, в итоге дает более качественные инновационные идеи.

Возможно, это покажется интуитивно понятным, но наше недавнее исследование свидетельствует, что в расширении автономности есть риск зайти слишком далеко. Мы провели полевой эксперимент с участием более чем 900 студентов 11-недельного университетского курса, посвященного концепции бережливого стартапа. Участников разделили на команды по три человека и каждой поручили разработать идею стартапа и подготовить краткую презентацию проекта со слайдами. Не предупреждая об этом студентов и преподавателей, мы случайным образом определили для каждой команды один из четырех экспериментальных сценариев, предусматривающих либо не предусматривающих свободу в выборе идеи или состава участников. В первой группе и команды, и идеи подбирали организаторы. Во второй студентам можно было на свое усмотрение определять состав участников, но идея, над которой предстояло работать, была изначально задана. В третьей группе студентов распределяли по командам, но оставляли им возможность самим решать, над чем они будут работать. И наконец, в последней можно было самостоятельно определиться и с идеей, и с составом.

Команды подготовили свои презентации и представили их на суд экспертов-практиков: предпринимателей, бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. В интересах объективности имена и фотографии участников из материалов удалили, и судьям не разрешалось совещаться друг с другом перед отправкой своего решения. Каждой презентации выставляли по три независимых оценки. Сначала судей просили оценить материал по пяти критериям: новизне, практической реализуемости, рыночному потенциалу, вероятности успеха и вероятности приглашения команды для продолжения переговоров. Затем, после того как для каждой из презентаций был выведен балл, судьям предлагалось распределить между проектами условный вымышленный бюджет в размере $1 млн. Эту сумму можно было вложить в полном объеме или частично либо не вкладывать вовсе.

Что выяснилось? Примечательно, что, как показал наш анализ, наилучшие результаты можно получить при условии некоторой (но не полной) автономности. Команды, у которых не было возможности выбирать ни идею, ни состав участников, справились со своей задачей хуже всех, но в сценарии с полной самостоятельностью получилось не намного лучше: результаты абсолютно самостоятельных команд были выше менее чем на 1% по сравнению с теми, кто был полностью лишен самостоятельности.

Напротив, команды, которым была предоставлена некоторая степень автономности, существенно превзошли остальных: те, кому было позволено выбрать либо состав, либо идею проекта (но не то и другое одновременно), имели шансы на успех на 50% выше, чем команды в сценарии полного отсутствия автономности, и на 49% выше, чем команды с полной автономностью. Они также получили на 82% больше средств из условного инвестиционного бюджета, чем команды, лишенные автономности, и на 23% больше, чем команды с полной автономностью. В целом более высокие результаты показали группы с заданным составом, которым разрешалось самостоятельно выбирать идеи, а за ними вплотную шли группы, которым назначали проект, но позволяли самостоятельно выбрать состав участников.

Почему это так? Мы пришли к выводу, что главным определяющим фактором стало то, что при некоторой степени самостоятельности команды лучше всего могли найти соответствие между идеей и кругом исполнителей. Команды, которым был заранее задан состав, но предоставлена свобода в выборе направления работы, могли руководствоваться своими интересами при определении проекта. В другом сценарии свобода в формировании состава означала, что можно было продуманно подойти к выбору участников, наиболее соответствующих замыслу проекта. Команды, лишенные самостоятельности в определении состава и идеи, над которой предстояло работать, не могли обеспечить такое соответствие. Сложности с этим возникали и в случае, когда оба параметра (состав и идея) нужно было обсуждать.

Еще один второстепенный фактор заключался в том, что, имея возможность выбирать и команду, и идею, участники чувствовали себя слишком уверенно, а это, как известно, негативно влияет на результаты. Мы попросили участников сравнить свою работу и возможности с референтной группой, и выяснилось, что участники, которым была предоставлена полная автономность, чаще всего переоценивали свои способности.

При этом важно отметить одно из преимуществ, которое, как мы систематически наблюдали, дает автономность: после окончания курса мы узнали у студентов, насколько им все понравилось, и выяснилось, что, чем больше самостоятельности у них было в работе, тем больше они были ею довольны. Команды, которым разрешалось выбрать идею, в итоге оставались больше других довольны идеей. Участники, которым было предоставлено право самим собрать команду, оставались довольны своим составом. А те, кто мог самостоятельно определять и то, и другое, в целом отмечали самый положительный настрой. К сожалению, несмотря на многочисленные статьи о взаимосвязи между положительными эмоциями и качеством работы, мы увидели, что во всяком случае в нашем эксперименте самые довольные студенты представили не самые лучшие презентации.

Выводы для организаций

Разумеется, есть большая разница между занятиями по предпринимательству для студентов и реальной практикой корпораций. В учебном классе можно создать условия для сбора большого объема данных в формате контролируемого эксперимента, чего было бы трудно добиться в традиционной рабочей среде, и тем не менее важно понимать недостатки этого метода. Существуют исследования, подтверждающие обоснованность экстраполяции логики поведения студентов на механизмы поведения людей на работе при подобном анализе, но менеджерам стоит учитывать возможные отличия условий в их организации от описанных нами и в соответствии с этим корректировать свои решения. С этой оговоркой (применимой ко многим выведенным из исследований практическим рекомендациям) мы можем предложить менеджерам две стратегии, помогающие с пользой управлять автономностью команды.

Первое. Вопрос не в том, нужно ли предоставить командам автономность. Важно понять, в чем она могла бы состоять. Автономность сама по себе не хороша и не плоха. Мы в своем исследовании проанализировали, как можно повысить результаты при избирательном и вариативном подходе к самостоятельности команд в выборе состава исполнителей и генерировании идей. И это только два возможных направления — вероятно, можно рассмотреть и многие другие составляющие. Полная автономность редко дает хорошую отдачу, но можно поэкспериментировать и выяснить, какие решения лучше принимаются с участием руководства, а какие стоит оставить на усмотрение сотрудников.

Второе. Наше исследование показывает силу эффекта случайности. Один из поразительных выводов заключается в том, что, когда команды могли сами выбирать идею проекта, то в случае, если их состав был изначально задан случайным образом, результаты были лучше, чем когда участники могли сами выбрать друг друга для совместной работы. Ранее проводившиеся исследования показывают, что люди больше расположены к друзьям или кому-то, кто наиболее похож на них самих, и ту же закономерность мы наблюдали при самостоятельном формировании команд участниками эксперимента. Это напрямую не объясняет неудачные результаты таких команд, но косвенно подтверждает, что команды с полной автономностью оказывались в своего рода эхокамере. Это усиливало ложное чувство уверенности в работе над презентацией и в итоге плохо сказывалось на результате. Мы не предлагаем формировать все команды случайным образом, но полученные нами выводы в самом деле показывают, что в некоторых ситуациях определенный элемент случайности в распределении составов может положительно повлиять на результаты.

Не существует универсальных решений в выборе меры автономности для команды. Будет лучше, если руководители найдут более избирательный подход к принятию решений. Важно уйти от черно-белой философии и критически оценивать, в каких сферах автономность может пойти на пользу, а в каких — нет.