Пять мифов о локальных работниках, в которые верят экспаты | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Материал опубликован в Harvard Business Review

Пять мифов о локальных работниках, в которые
верят экспаты

Недостаточно просто нанять экспата, надо также интегрировать его в коллектив. Как правильно это сделать?

Авторы: Снежина Михайлова , Антони Фи

Пять мифов о локальных работниках, в которые верят экспаты
Фото: LinkedIn Sales Solutions / Unsplash

читайте также

Парк Советского периода

Анна Натитник

Шесть шагов для работы с тем, кто вам не нравится

Марк Невинс

Пять ловушек для нового руководителя

Сабина Наваз

Если ваш босс посоветовал вам обратиться к коучу, не паникуйте

Рон Ашкеназ

Прием экспатриантов на работу сопряжен с большими трудностями. Если успешное устройство может стать ступенькой к карьерному росту в многонациональных компаниях, то неудача, наоборот, тяжело скажется на экспатах и их семьях. Несмотря на то, что различные факторы способствуют повышению или понижению эффективности работы «варягов», секрет, который многие неохотно признают — или даже не осознают вовсе, — заключается в той роли, которую играют коллеги из принимающей страны по отношению к иностранным сотрудникам. 

Граждане принимающей страны, кратко ГПС, — это сотрудники, которые трудятся в местном филиале многонациональной корпорации вместе с иностранцами, где действуют стандарты и политики международного взаимодействия.

Сотрудники принимающей страны играют важную, но недооцененную роль в таких организациях. В то время как экспатов обычно считают героями, выполняющими трудную и обременительную миссию, которая имеет решающее значение для корпорации, сотрудники принимающей страны получают мало внимания и остаются в тени иностранцев. Глобализация, пандемия и геополитическая неопределенность привели к сокращению общего числа экспатриантов, и это повысило значимость ГПС для деятельности транснациональных корпораций. Тем не менее, они по-прежнему не получают должного внимания.

Этот дисбаланс распространяется и на исследования. Несмотря на то, что 80% рабочей силы транснациональных корпораций по всему миру — местные сотрудники и они выполняют основные функции в местных филиалах, на каждые 50 исследований, проведенных с участием экспатов, приходится только одно исследование, посвященное ГПС. Давно назрела необходимость устранить этот дисбаланс в наших собственных исследованиях.

Поскольку ГПС получают мало внимания, существует много мифов как о роли, которую играют эти люди, так и о ценности, которую они создают для транснациональных корпораций. Ниже, на основе нашего исследования, мы приводим пять мифов о ГПС и расскажем о том, как их развенчать.

1. Сотрудники принимающей страны с таким же энтузиазмом относятся к приезду экспатов, как и сами иностранцы.

В волнении при подготовке к международной командировке экспаты иногда забывают, что не все коллеги находятся в одном положении. ГПС видели, как многие экспаты с разным уровнем компетентности и опыта приходят и уходят. Сотрудники принимающей страны могут испытывать безразличие, скептицизм, усталость или даже обиду по отношению к «очередному иностранцу», прибывающему на достаточно короткий срок. Не стоит сильно удивляться этому. Местные сотрудники часто справляются с трудностями самостоятельно, практически без поддержки со стороны руководства, что часто приводит к контрпродуктивному поведению — например, к избеганию контактов, отказу от взаимодействия или активному подрыву интересов экспатов.

Поскольку руководство головного офиса часто не оказывает должного содействия, некоторые дочерние компании берут бразды правления в свои руки. В исследовании, которое приводится здесь, мы показали, как организации целенаправленно и методично готовятся к приему экспатов, чтобы получить максимальную отдачу от их работы. Например, они тщательно продумывают, где разместить и как устроить офис для экспатов, чтобы облегчить им доступ к большему числу ГПС, помогают налаживать взаимодействие между иностранными и местными сотрудниками, предоставляя больше возможностей для обмена идеями и обучения друг у друга (распространенный подход — совместные деловые поездки экспатов и ГПС). Они также заранее отбирают уполномоченных представителей ГПС для работы с экспатами на местах, чтобы максимизировать возможности обучения.

Что могут сделать экспаты и их работодатели, чтобы превратить негативные настроения в позитивные ожидания? Один из способов — помочь ГПС подготовиться к приезду зарубежного сотрудника. В частности, если иностранный гражданин будет занимать должность старшего руководителя, который не говорит на местном языке, ГПС могут проявить инициативу — освоить на начальном уровне родной язык будущего начальника. Некоторые организации в такой ситуации предлагают местным сотрудникам языковое обучение, но действовать следует осторожно: им должна быть предоставлена возможность заниматься этим по собственному желанию, без принуждения.

Иностранным гражданам также следует проявить эмпатию по прибытии. Это поможет им заручиться поддержкой местных коллег, в которой они нуждаются. Откровенное признание своих ограниченных знаний о местной культуре, проявление интереса к ее изучению и уважения к ней будут во многом способствовать установлению взаимопонимания с ГПС. Следует учесть, что  успех международных командировок экспатов зависит от плодотворного взаимодействия с местным персоналом, это поможет сформировать положительное отношение к последующим приездам иностранцев в будущем.

Транснациональным корпорациям также необходимо принять к сведению: если роль экспатов заключается в развитии местных талантов (как это часто бывает), руководство главного офиса должно убедиться в том, что это четко прописано в описании должностных обязанностей иностранного сотрудника, который имеет данный опыт, прошел специальное обучение и отобран именно для выполнения этой важной функции.

2. Все ГПС одинаковы.

Этот миф не соответствует действительности. Если у некоторых сотрудников есть опыт работы за границей, то многие никогда не покидали свою страну. Одни вовлечены в деятельность, которая требует ежедневного общения с экспатами, другие же почти не пересекаются с ними. Некоторые местные сотрудники владеют языком «варяга», но большинство, как правило, не обладает таким навыком. Некоторые ГПС явно лояльно настроены на работу в дочернем предприятии и сотрудничество с местными менеджерами, в то время как другие из них больше тяготеют к работе в многонациональной компании. Одни стремятся к карьерному росту и хотят пользоваться уважением руководства головного офиса; другие же совсем не заинтересованы в карьерных изменениях и возможности быть отмеченными начальством штаб-квартиры. И этот список не ограничивается приведенными примерами.

Если в многочисленных публикациях экспаты рассматриваются как разнородная группа (отличающаяся происхождением, мотивацией, языковыми навыками, культурным интеллектом), то почему ГПС представляются однообразной группой сотрудников? Вопрос справедливый. Изучив литературу, посвященную ГПС и опубликованную за последние 50 лет, мы можем с уверенностью сказать, что чрезмерное упрощение коллектива многонациональных дочерних компаний, где существуют исключительно две однородные группы — экспаты и ГПС, — не позволяет воспользоваться преимуществами их существующего разнообразия. У иностранных сотрудников будет больше шансов на успех, если они осознают, что люди в принимающей стране тоже очень разные.

3. Основной задачей ГПС является поддержка экспатов и их трудовой деятельности.

ГПС занимают ключевые должности и выполняют важные функции в дочерних компаниях. Ошибочно полагать, что они добровольно будут уделять приоритетное внимание экспатам. Этот миф — еще одна причина, по которой прибытие иностранных работников может не понравиться местному персоналу.

Экспатам важно понимать, что, когда ГПС оказывают им поддержку, это выходит за рамки их повседневных обязанностей и непосредственных целей и задач. Результат наших эмпирических исследований показывает, что эти требования обходятся ГПС дорого. Такая поддержка отнимает у них время от других рабочих обязательств и часто заставляет трудиться вне рабочего времени — например, помощь иностранным гражданам в обустройстве, ведение переговоров с арендодателями или местными поставщиками услуг, а также перевод и посредничество в социальных сетях. Такая дополнительная нагрузка, а также типичные промахи и фрустрация, связанные с межкультурной коммуникацией, могут быть утомительными. Когда представители ГПС обсуждали с нами, как они относятся к такой сверхурочной деятельности, из их уст часто можно было услышать слова типа «утомительно», «разочаровывает», «беспокоит», «тревожный», «стрессовый» и «самый трудный».

Ирония заключается в том, что значительная часть дополнительной нагрузки, даже очевидной, остается недооцененной как экспатами, так и руководством штаб-квартиры. В результате возникает негативное отношение к работе и моральный дух ГПС падает, снижается вовлеченность в трудовую деятельность и подавляется чувство внутренней готовности поддерживать экспатов.

Что же делать? Экспатам не стоит воспринимать помощь от ГПС как что-то само собой разумеющееся. Они, как и руководство главного офиса, должны задать себя следующие вопросы. Замечаются, оцениваются и вознаграждаются ли в полной мере усилия местных сотрудников за их поддержку иностранных граждан? Как можно выразить признательность за их добрую волю и содействие? Как определить количество дополнительной нагрузки, которое несут ГПС, выполняя задачи по международному сотрудничеству? Это простые, но эффективные вопросы, которые являются первым этапом к развенчанию сложившегося мифа. Следующим важным шагом является разработка стратегий, которые четко определят, что будет входить в сферу основных рабочих обязанностей ГПС по поддержке иностранцев.

4. ГПС — это просто получатели, а не носители корпоративных знаний.

Утверждение неверно! Исследования, в том числе и наши собственные, показывают, что именно ГПС обладают важнейшими знаниями о ситуации местного характера. Не стоит забывать, что транснациональные корпорации создают зарубежные филиалы, чтобы получить доступ к местной информации, недоступной в главном офисе. В то время как экспаты передают информацию, полученную от штаб-квартиры, ГПС играют жизненно важную роль в качестве «агентов знаний», соединяя в одно целое знания транснационального и местного уровней и выступая посредниками между экспатами и местными заинтересованными сторонами.

Этот миф проявляется, по крайней мере, двумя различными способами.

Во-первых, когда в зарубежных филиалах что-то идет не так, оправданием по умолчанию является неспособность ГПС усваивать новые знания, которые экспаты передают из главного офиса. Действительно, дочерние компании могут формировать подсознательно иерархию, где знания экспатов воспринимаются неприкосновенными. Наше исследование показывает: вместо того, чтобы рассматривать ГПС как лишь инструмент для реализации целей экспатов, иностранным сотрудникам было бы полезно задуматься о том, насколько хорошо они могут усваивать местные идеи и знания. Достаточно ли хорошо экспаты понимают новую для них среду? Могут ли они разработать и активировать необходимые навыки, чтобы понять смысл идей и решений ГПС? Честный ответ часто бывает «нет». В результате ГПС могут быть демотивированы и разочарованы из-за того, что их воспринимают менее компетентными по сравнению с экспатами.

Во-вторых, местные сотрудники могут вести интеллектуальные игры исключительно с выгодой для себя. Мы описали такой процесс в некоторых наших исследованиях. В одной компании несколько местных сотрудников скрыли, что выучили язык экспатов, — это позволило им подслушивать решения и даже сплетни иностранцев, в том числе, когда те обсуждали самих ГПС в неприглядном виде. Неудивительно, что отношения между экспатами и местными коллегами были натянутыми. В другом случае общение между экспатами и ГПС осуществлялось через переводчиков, недавно окончившими обучение, и которые понятия не имели ни о каких технических аспектах работы и продуктах местного филиала. Местные коллеги охотно использовали недостаток технических знаний, чтобы выполнять работу по-своему, в то время как экспаты постоянно недоумевали и все больше разочаровывались, поскольку их указания оставались без внимания. Переводчики были единственными людьми, которые связывали экспатов и местный персонал, что стало серьезным препятствием, дорого обошедшемся многонациональной компании. И местным коллегам было все равно.

Не обольщайтесь: ГПС обладают знаниями, необходимыми экспатам, но не стоит ожидать, что они автоматически поделятся ими. Если эти знания очень ценны и необходимы для экспатов, местные коллеги дважды подумают, стоит ли ими делиться. Выработка стратегии на этот счет — то, чему ГПС хорошо научились за эти годы.

Экспатам полезно проявить уважение к знаниям, которыми обладают ГПС, и признать, что от этого зависит их эффективность. Еще лучше поощрять практику, которая мотивирует и вознаграждает за обмен необходимыми знаниями обеими сторонами. Иностранцам также следует привлекать переводчиков, которым они доверяют, и вовремя их информировать о своих ожиданиях и обязательствах. Не стоит пускать дело на самотек и надеяться, что переводчики и так хорошо выполнят свою работу, как этого ожидают экспаты.

5. ГПС легче адаптироваться, чем экспатам.

О трудностях, сопровождающих адаптацию экспатов, хорошо известно, в то время как о проблемах ГПС — почти ничего. При взаимодействии с иностранцами местные сотрудники сталкиваются с межкультурными различиями, что также вызывает сложности. Закрывать глаза на то, что это  имеет негативные последствия для работы, благополучия и взаимоотношений экспатов и ГПС, является ошибкой.

Работа сотрудников принимающей страны довольно напряженная и строго подчинена главному офису, что усложняет процесс обучения. В одну минуту они могут встречаться со своими высокопоставленными иностранными коллегами, часто разговаривая на их языке и внимательно прислушиваясь к культурным особенностям; в следующую — они уже с местным персоналом, чья работа не имеет ничего общего с задачами зарубежных коллег. В течение  рабочего дня они постоянно меняют роли, стиль общения и язык только для того, чтобы после работы вернуться к своим семьям и друзьям и стать «настоящими местными жителями». Добавьте к этому дисбаланс власти, связанный с тем, что экспаты, как правило, являются менеджерами-управленцами или экспертами и находятся ближе к руководству фирмы. Все это похоже на лихорадочную форму приспособления, предполагающую высокую интенсивность и минимальную последовательность. Это также приводит к тому, что местные сотрудники окажутся на нейтральной территории с высокой степенью неопределенности и нестабильности, даже если они находятся в рамках своей родной культуры и организации.

Что следует предпринять? Для начала экспаты должны задать себе несколько вопросов: осознаю ли я, что местным сотрудникам, как и мне, тоже нужно адаптироваться к различным культурным аспектам? Понимаю ли я, какое давление это оказывает на них? Могу ли я заметить признаки их беспокойства, стресса и напряжения, требующие адаптации мышления и поведения, когда они находятся рядом со мной?

Многие мероприятия, направленные на помощь экспатам (культурное обучение, инструктаж перед прибытием, доступ к наставникам), также экономически эффективны и для местного персонала. Транснациональные корпорации извлекут выгоду, если будут рассматривать подготовку к адаптации и поддержку как общий опыт для всех сотрудников, как местных, так и экспатов в процессе взаимной притирки друг к другу.

Почему мифы, о которых мы упомянули выше, вызывают проблемы? Потому что они часто приводят к отсутствию плодотворного взаимодействия между экспатами и местными сотрудниками, порождая напряженность и конфликты, которые негативно влияют на эффективность работы и благополучие обеих сторон. Эти мифы, скорее всего, приведут к снижению уровня обучения, обмена знаниями и инноваций, а также к более контрпродуктивным подходам и поведению. И сегодня самое время изменить к ним отношение.