Пять вопросов, которые вам нужно
задать сотрудникам

Сара, одна из сотрудниц компании, решила уйти. Она сидела напротив руководителя HR-отдела фирмы — ей предстояло экзит-интервью. Проработав пять лет менеджером по маркетингу в компании финансовых услуг, Сара собралась уходить, чтобы занять должность маркетингового директора в финтех-стартапе. 

Руководитель отдела кадров спросила Сару: «Могли ли мы сделать что-то еще, чтобы удержать вас здесь?» Помолчав, Сара ответила: «Да, я хотела бы, чтобы мы разговаривали о моих карьерных целях и возможностях профессионального роста». Это лишь один из диалогов, которые так часто происходят слишком поздно, после того как наиболее ценные кадры уже на грани ухода из компании.

Эпоха «Великого увольнения» в самом разгаре, и вот все новые сотрудники, которые вскоре станут бывшими, приходят на экзит-интервью с представителями HR-отделов, а те, в свою очередь, пытаются получить более ясные представления о том, что происходит внутри компании. Случается так, что кадровики узнают (хотя и постфактум) такие вещи, о которых руководство даже не подозревало. Эти интервью дают «возможность выяснить, что из происходящего или произошедшего, возможно, подтолкнуло этого сотрудника… к увольнению», — считает Юлетта Прингл, эксперт по знаниям в Обществе управления кадрами.

И все же диалог, приведенный выше, наводит на следующую мысль: вероятно, такие беседы происходят слишком редко и слишком поздно. Более половины респондентов недавнего исследования Gallup признались: никто — включая их руководителя — не обсуждал с ними, как они чувствовали себя на своей должности в течение последних трех месяцев работы в этой организации. А 52% сотрудников, находящихся в процессе увольнения, особо подчеркнули, что их руководитель и организация могли бы принять какие-то меры, чтобы удержать их в коллективе.

Более десяти лет я проводила коучинг-сессии для сотен сотрудников, находящихся в процессе карьерного перехода, и могу подтвердить данные опроса Gallup. По словам моих многочисленных клиентов, они хотели бы, чтобы работодатель задал им вопросы, способствующие карьерному росту, до их увольнения. Они хотели бы своевременно услышать эти вопросы от руководства, а не от HR-отдела, да еще и задним числом.

И все-таки прежде чем задавать вопросы с позиции руководителя, важно знать, что мотивирует сотрудников оставаться в организации и почему они это делают. По данным опроса Gallup, существует 12 запросов, которые руководители могут удовлетворить, чтобы способствовать вовлеченности сотрудников, в том числе:

- Приоритизация развития подчиненных; 

- Четкое понимание цели;

- Забота о людях;

- Внимание к мнению членов коллектива;

- Сосредоточенность на сильных сторонах работников.

Эти пять мер тесно пересекаются с исследованием о стратегиях, помогающих удержать сотрудников, которое было недавно опубликовано в HBR. Помня об этих пяти аспектах, попробуйте включить вопросы, перечисленные ниже, в регулярные рабочие встречи со своими непосредственными подчиненными. Тогда сотрудники услышат от вас то, что они хотят услышать, прежде чем примут решение об увольнении.

1. Какими вы видите свои карьерные перспективы в этой организации?

Как отмечает Gallup, развитие карьеры — один из важнейших элементов, и две трети сотрудников — независимо от уровня — увольняются из организаций из-за отсутствия карьерных перспектив. Важно об этом помнить и думать, какие возможности роста необходимы каждому человеку для оптимального развития, будь то спонсорская поддержка, коучинг, менторство или сложные рабочие задачи. 

Чтобы узнать ответ на этот вопрос, возможно, также стоит спросить сотрудника: «Какую должность вы бы хотели получить (неважно, существует она или нет) и что я как ваш руководитель могу сделать, чтобы способствовать вашему развитию в этой компании?» 

2. Присутствует ли в вашей работе четкое понимание цели? 

За те пять лет, что Сара проработала в компании финансовых услуг, откуда в результате решила уволиться, у нее ни разу не возникло ощущения, что она оказывает значимое влияние на жизнь людей. Когда Сара устроилась на работу в финтех-стартап, задача которого — сделать финансовые услуги более доступными для малообеспеченных людей, ее воодушевлял тот факт, что на позиции маркетингового директора она сможет изменить жизнь людей, которым необходим доступ к финансам. На прежней работе и директор организации, и непосредственный руководитель Сары упустили возможность выяснить, чем Сара, действительно, страстно увлечена и как она видит свою цель в сфере маркетинга.

Руководители могут дать понять своим непосредственным подчиненным, какую роль те играют в реализации миссии всей организации. Но если вы действительно хотите помочь сотрудникам обрести чувство цели, вам придется углубиться в этот вопрос, чтобы выяснить, в чем сотрудники видят содержание своей работы и как она связана с их собственными ценностями.

3. Как я могу вам помочь добиться максимального результата в работе?

Наиболее эффективные менеджеры уважают своих подчиненных и заботятся о них, больше узнавая их как личностей, признавая их достижения, проводя деловые встречи, посвященные эффективности работы, а также давая формальную оценку деятельности сотрудников. Такая поддержка со стороны руководства помогает создать рабочую обстановку, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, экспериментируя с новыми идеями, делясь информацией с коллегами, исследуя возможности развития и оказывая друг другу помощь.   

Когда вы стараетесь выяснить, что нужно сотрудникам для достижения максимального результата, вы также можете задать следующие вопросы: «Что больше всего разочаровывает вас сейчас и какие меры я могу принять, чтобы помочь вам с этим справиться? Может быть, вы что-то пытались мне сказать, а я не услышал? Как бы вы хотели, чтобы мы признали ваши заслуги?»

4. Каких необходимых, с вашей точки зрения, мер наша компания в настоящее время не принимает?

Лучшие руководители показывают подчиненным, что их мнение важно, способствуя открытому диалогу и честно откликаясь на мнения и предложения сотрудников, поддерживая хорошие предложения и не забывая отреагировать даже на те, которые едва ли можно реализовать. Спрашивая членов команды, что, по их мнению, можно было бы улучшить в работе компании, какие рыночные возможности их организация, возможно, упускает из виду и как более эффективно использовать ресурсы компании, вы даете сотрудникам понять, что их идеи имеют для вас значение.

Можно также задать следующие вопросы: «Довольны ли вы нашей нынешней политикой работы из дома/гибридным режимом работы? Если нет, что, на ваш взгляд, необходимо изменить? Насколько вы удовлетворены инструментами, которые применяете для коммуникации с коллегами, когда вы работаете удаленно?»

5. Есть ли у вас возможность ежедневно делать то, что получается у вас лучше всего?

В должности маркетолога Сара главным образом занималась анализом данных. Хотя она научилась анализировать информацию о пользователях, она не считала это одной из своих сильных сторон. В новой должности Сара сможет сосредоточиться на брендинге и расширении аудитории, а это именно те сферы, которые ей нравятся и в которых она преуспевает. Опять-таки ее бывший работодатель упустил шанс использовать самые яркие таланты Сары, и вот они «уплыли» в другую организацию.

Чтобы определить, насколько ваши сотрудники сосредоточены на своих сильных сторонах, вы также можете спросить: «Какова лучшая сторона вашей работы? Какие из своих талантов вы не применяете на текущей должности? От какого аспекта своей работы вы бы избавились, если бы представился такой шанс?»

Когда рабочие встречи с обсуждением этих пяти вопросов станут постоянной частью взаимодействия руководства с подчиненными, люди поймут, что их замечают и ценят. И если руководители помогут членам своих команд это почувствовать, у них появится больше шансов на то, что их вознаградят сотрудники, которые станут по-настоящему преданными своему отделу и своей организации, независимо от того, как долго они там работают.