Режим
офисной свободы

Пока организации методом проб и ошибок пытаются выстроить рабочий процесс в непредсказуемых условиях пандемии, и начальники, и подчиненные много говорят о том, что режим и условия работы нельзя прописывать абсолютно жестко. Но что означает гибкость на практике? И как узнать, что конкретно она дает команде и организации в целом?

Авторы этой статьи — ученые, изучающие реалии гибких условий в компаниях всех видов: от профессиональных услуг и ИТ-фирм до больниц, розничных магазинов и производств. Мы опросили руководителей, стремятся ли они сделать условия менее жесткими — и если да, то как именно. Вот несколько типичных ответов.

Я отпускаю сотрудников в спортзал в обеденное время и позволяю им посещать учебные курсы, меняя их графики.

Если у человека заболел или попал в аварию член семьи, он без проблем может уйти с работы.

Наши отделы укомплектованы и регламентированы так, что нет возможностей для гибкого графика.

Мне часто приходится назначать общие встречи в Zoom по пятницам в 6 вечера: у ключевых сотрудников остальное время забито.

У нас 8 вариантов графика, а по выходным работать на производственной линии все равно некому. Ситуация аховая. Я не хочу, чтобы из-за этого встало производство.

ИДЕЯ КОРОТКО

Ситуация

Организации осознали, что людям необходимы более свободные условия труда: независимо от должности и характера работы сотрудники хотят и требуют от компаний снятия жестких ограничений в отношении графика, места работы, отпуска и прочего.

Проблема

В большинстве случаев гибкость достигается либо через личные договоренности с начальником, либо через отмену фиксированного режима с презумпцией постоянного присутствия сотрудника онлайн. Оба эти способа деструктивны.

Решение

К внедрению новых условий труда надо подключить самих сотрудников: они должны выразить свои предпочтения и выбирать варианты гибкости. Дело компании — обеспечить единые принципы и дать командам инструменты для управления их графиком.

Наверняка многие слышали подобные ответы. Важно, однако, понять разницу между ними. Первый разумеет под гибкостью особые договоренности для занятий, не связанных с работой. Второй — в случае трудных жизненных обстоятельств. Третий свидетельствует о серьезных препятствиях для любых корректировок режима работы. Четвертый воплощает худший подход к гибкости. Наконец, последний подчеркивает значимость (и нерешенность) фактора гибкости для конкурентоспособности многих типов организаций.

Такое многообразие ответов показывает, что само слово «гибкость» неоднозначно и может использоваться в разных фирмах, отделах и коллективах для разных вещей. Неудивительно, что менеджеры не всегда понимают, в каких условиях сотрудники работают лучше всего. Даже компании, раньше всех начавшие эксперименты с широким использованием гибкого графика (например, IBM и Bank of America), несколько лет назад сделали шаг назад, не увидев в нем пользы для бизнеса.

Тем не менее сейчас, оправляясь от ударов пандемии, все большее число организаций объявляет о планах увеличить разнообразие рабочих графиков — особенно в гибридном режиме. И вот какие причины они в основном приводят. Во-первых, компании считают, что полностью удаленная работа, при которой сотрудник готов трудиться в любое время суток, поможет увеличить его продуктивность. Во-вторых, все чаще работники, особенно миллениалы, грозят уволиться, если им не дадут больше свободы. В-третьих, многие лидеры убеждены, что гибкость приближает нас к идеалу гармонии между работой и личной жизнью.

Все эти мнения свидетельствуют об однобоком взгляде на проблему внедрения гибкого графика в стратегическую и операционную программу бизнеса. Из-за такого упрощения большинство компаний решает лишь часть этой задачи. Для обеспечения гибкости недостаточно разослать комплекты онлайн-инструментов учета, узнать предпочтения людей, купить ПО для выстраивания собственных графиков или нанять консультантов по «фиджитал» (физическое присутствие плюс диджитал). Сейчас много говорят и пишут о том, что гибкая занятость способствует равновесию разных сторон жизни, но исследования одно за другим демонстрируют, что запустить этот подход гораздо проще, чем получить от него хоть какие-то плоды. К тому же лидеры организаций считают, что за условия работы отвечают не они, а служба бонусов и зарплат.

Одни опции приветствуются, на другие смотрят косо. Согласно исследованиям, если начальник считает, что сотрудник работает удаленно ради дела (экономит время в дороге, чтобы успеть сделать побольше), его поощряют. Но если он выбирает тот же режим по семейным или личным причинам, бонусы ему вряд ли светят. Статистика доказывает: если женщины пользуются гибкими опциями чаще мужчин, им меньше платят, их реже повышают и чаще критикуют.

Нас беспокоит вероятность того, что с расширением использования свобод эти тренды будут усугубляться. Впрочем, все можно сделать по-другому. Ниже мы объясним, почему традиционный скользящий график не дает ожидаемой отдачи, и предложим путь к истинной гибкости — стратегию, сопрягающую интересы сотрудника и работодателя и выгодную для тех и других.

ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ

Лидеры привыкли к тому, что график можно изменить двумя способами. Во-первых, договориться с начальством об отсутствии на работе ввиду определенных обстоятельств вроде болезни или ухода за ребенком. Возможность подобной договоренности помогает привлечь и удержать сотрудников. Во-вторых, можно снять требования об обязательных часах вообще (многие перевели штат на удаленку при пандемии). Во втором случае от сотрудников ожидают (явно или неявно), что они будут присутствовать в онлайне в любое время суток. Договоренность дает больше свободы конкретному человеку, а снятие регламентов по графику работы — всей компании. То и другое само по себе неплохо — но может иметь неожиданные последствия, особенно в отрыве от других мер.

Договоренность. Начальник реагирует на конкретную просьбу подчиненного, связанную с личными или семейными обстоятельствами. Речь может идти о графике или локации работы, о перераспределении нагрузки или незапланированном отпуске. Руководитель принимает особое решение для этого конкретного случая, будь то ранний уход с работы в случае ЧП в семье или особый бонус ради удержания ценного специалиста.

Помощь сотруднику в решении его личных проблем может пойти компании на пользу — но есть риск раскола коллектива на тех, кто трудится по регламенту, и тех, кому «дозволено больше». Первые редко обращаются с просьбами — но, вполне возможно, тоже хотели бы менее жестких для себя условий.

Многие работодатели не могут или не хотят решить, какие договоренности такого плана стоит сделать всеобщим правилом. От такой нерешительности может пострадать и корпоративная культура, и чьи-то карьерные перспективы. В большинстве организаций элементы свободы «распределяются» менеджерами между сотрудниками крайне неравномерно: шанс договориться

с начальником зависит не от качества твоей работы и не от готовности организации поддерживать частные интересы людей, а от личного мнения босса.

Когда гибкость режима нигде не прописана, клиенты компании могут возмутиться, если их ожидания не оправдались. Участник одного крупного североамериканского исследования — менеджер, внедрявший у себя гибкий режим работы, — заявил: «Одни клиенты понимают, почему мы идем навстречу сотрудникам, другие нет. Они говорят: “Я вам плачу не за то, чтобы людям было комфортно трудиться, а за конкретную услугу”».

Наконец, мы знаем, что женщины, особенно если они обременены уходом за ребенком или пожилыми родителями, чаще ищут таких «послаблений» — и в результате сталкиваются с дискриминацией в оплате и карьере. Бывает, что и мужчины договариваются с работодателем об особых условиях. Тогда они тоже рискуют своими карьерными перспективами, но в целом в меньшей степени, чем женщины при прочих равных. Вопросы гибкости режима работы издавна воспринимаются как женские: в любой сфере деятельности женщинам чаще приходится расплачиваться за то, что они обременены семьей. Во время пандемии это стало особенно заметно. Среди прочего, женщины стали публиковать существенно меньше работ и реализовывать меньше проектов в STEM, ведь на них упали почти все обязанности по уходу за детьми (в том числе за школьниками) и стариками.

Снятие жестких часов. Мы обратили внимание, что когда компания привыкает к мысли о том, что гибкость придется внедрять и контролировать, лидеры часто провозглашают «работу без границ», то есть труд когда и откуда угодно. Как правило, цель — достичь повышения продуктивности и круглосуточно функционировать при экономии средств. В 1990-х с этим подходом экспериментировали многие компании, включая IBM, Deloitte и PwC: их мобильные сотрудники работали как в офисах самой фирмы, так и в офисах ее клиентов по всему миру. Постепенно руководители привыкали больше смотреть не на часы присутствия, а на результат.

Действительно, если компания продвигает подход, когда при свободном режиме работник отвечает за результат, ее экономические показатели улучшаются. Исследования подтверждают, что добросовестные, ассоциирующие себя со своей работой профессионалы на удаленке и правда начинают трудиться больше: им не нужно трястись в транспорте, их не отвлекают разговорами у кулера. И компании выгодно: можно сэкономить на аренде. Тем не менее, в долгосрочной перспективе «работа без границ» может обернуться во вред работодателю, хотя тот не сразу это заметит. Страдает качество штата: например, недавно стало известно, что несмотря на высокую оплату труда, работа в инвестбанкинге привлекает меньше молодых специалистов именно из-за переработок, сокращения личного времени и культуры постоянного присутствия в онлайне.

И хотя онлайн-режим дает сотрудникам ряд преимуществ — например, сокращает разъезды и позволяет параллельно делать домашние дела, — работа вне графика имеет много минусов. Такая гибкость делегирует слишком многое сотрудникам: они несут ответственность за соответствие клиентскому графику, трудятся фактически круглосуточно, а на удаленке еще и сами обеспечивают себя офисом и техподдержкой. Ослабевает связь с коллективом — и у человека может возникнуть чувство одиночества и симптомы депрессии. Вместе с этим растет угроза потерять в зарплате и даже быть уволенным. Изоляция приводит к переработкам и тотальному проникновению работы в личное время и пространство.

На успех «работы без границ» влияют домашние обстоятельства. Ранние исследования, сообщавшие об улучшении баланса труда и личной жизни в условиях удаленки, как правило, исходили из фиксированных рабочих и нерабочих часов, что, видимо, не давало заметить присутствующее здесь гендерное неравенство. Позднейшие наблюдения свидетельствуют, что на работающего из дома человека (особенно женщину) сваливается еще больше семейных задач, и она еще сильнее разрывается между семьей и работой.

Во время пандемии проблема вынужденной многозадачности обострилась и ударила больше по женщинам. Даже в парах, где работают оба, сохраняется традиционное гендерное распределение домашних дел — особенно сильно обременившее женщин в период пандемии. Общенациональное исследование женщин-ученых показало: хотя коронавирус запер дома как их, так и их партнеров (преимущественно мужчин), женщины выполняли 90% всех домашних дел. Отцы не умели или не хотели помогать — и работающим матерям приходилось сочетать профессиональные обязанности, помощь с уроками и воспитание детей, уход за домашними животными, готовку и уборку, что изматывало и делало баланс работы и личной жизни недостижимым. В частности, поэтому на Всемирном экономическом форуме было отмечено, что в сфере гендерного равенства пандемия отбросила человечество более чем на поколение назад: теперь женщинам понадобится не 99,5, а 135,6 года на то, чтобы достичь паритета с мужчинами. И неравенство полов на рабочем месте не исчезнет само собой после пандемии: чтобы его снизить, организациям придется изменить подходы.

Станет ли панацеей гибридный режим работы?

Внедрение гибридной гибкости (в основном это спущенная сверху комбинация удаленных и офисных дней, довольно бессистемно сочетающая в себе элементы договоренностей и гибкого графика) может обернуться проблемой и для самоощущения, и для карьерного роста сотрудников. Мы убеждены, что больше всех пострадают женщины и люди, занятые заботой о ком-то. Все дело в том, что многие изменения на самом деле не позволяют сотруднику гармонизировать рабочие и нерабочие задачи, самостоятельно выбирая время и место своего труда. Мы опасаемся, что компании станут предлагать негибкую гибкость: у сотрудников фактически не будет выбора ни по графику, ни по месту работы. Произойдут и перегибы: приемы гибкой работы станут применять без структуры и норм, спонтанно и неорганизованно, как запоздалый ответ на трудовые реалии. Требования по месту и времени работы начнут менять без предупреждения, работа поглотит свободное время, сотрудникам будет трудно планировать хоть какой-то досуг или личные дела.

Истинная же гибкость требует поистине нового мышления.

КАК СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ

Истинная гибкость позволяет гармонично сочетать цели работника и работодателя: баланс труда и личной жизни, с одной стороны, хорошие показатели — с другой. Гармония интересов повышает долгосрочную конкурентоспособность компании, давая человеку право голоса в вопросах внедрения гибкости в команде и организации в целом. Новые принципы организации труда распространяются и сверху вниз, и снизу вверх. Лидеры прислушиваются к подчиненным, ставят цели и выделяют ресурсы. Сотрудники в процессе общения с начальством и коллегами выбирают опции, соответствующие потребностям как их самих, так и коллектива, клиентов и заказчиков. Выражаясь фигурально, компания ставит строительные леса (варианты графиков, средства труда и подходящие метрики производительности), а конкретные люди и группы решают, как, взобравшись на свой этаж, перестроить работу.

Такой подход дарит работодателю стабильный, разнообразный, устойчивый штат. Сотрудники лучше себя чувствуют, групповые процессы становятся удобнее, выгорание и болезни случаются реже. Но для начала нужно заручиться поддержкой и доверием людей. Лидер должен прежде всего оценить корпоративную культуру: в чем для сотрудников состоит гибкость? что, в их понимании, более приемлемо: договоренности, отмена обязательных часов присутствия или сочетание того и другого? какие политики уже практикуются и для каких должностей? Лишь после этого можно понять, какие принципы истинной гибкости необходимо добавить. Вот что это за принципы.

Гибкость должна быть доступна каждому. Любой должности нужно добавить свободы. Если удаленка неприменима к чьим-то обязанностям, надо найти особые варианты гибкости, в том числе для офисного персонала и людей, непосредственно общающихся с клиентом. Гибкость нельзя рассматривать как ограниченный ресурс для лучших, хотя многие видят в ней именно бонус для избранных. Компании игнорируют нужды простых работяг и почасовиков, предоставляя гибкие возможности только работникам технологичного умственного труда.

Взять хотя бы фармкомпанию, участвовавшую в одном из наших исследований. В дни снежных заносов ее директоров и топ-менеджеров оставили работать дома — в то время, как их секретари были вынуждены пробираться в офис через заторы и гололедицу. Многие лидеры даже не понимали, насколько несправедливы подобные правила, — в иерархической компании они привыкли, что у их помощников меньше прав. Постепенно, однако, фирма стала экспериментировать с графиком: например, по пятницам одна секретарша берет на себя работу другой, чтобы попеременно использовать свободный день в конце недели.

Степень свободы можно увеличить в любой профессии. За время пандемии выяснилось, что почасовую работу следует планировать весьма гибко и короткими сменами, а оплачиваемый отпуск предоставлять в последний момент без ущерба для сторон (подобные договоренности потребовались для поддержки основных сотрудников в период кризиса). Мы знаем производителя двигателей, который еще до COVID-19 регулярно использовал формат «плавающей должности»: специалистов широкого профиля по мере необходимости направляли то на один, то на другой участок в разные бригады.

Это обеспечивало нормальную работу коллектива в сложный период, когда люди были вынуждены присматривать за остающимися дома детьми и делать необходимые дела по дому. Компания McDonald’s не так давно увеличила оплачиваемый отпуск и ввела программу присмотра за детьми при необходимости, в основном надеясь привлечь почасовиков. Другой пример — отделение полиции крупного города, где происшествия следуют одно за другим. Полицейские, в том числе начальство, сумели ввести схему сокращенной рабочей недели — и график работы стал предсказуемее, а люди лучше восстанавливали силы.

Скользящий график сотрудников, общающихся с клиентами, поддержит в компании разнообразие и инклюзивность: в этой сфере широко представлены иммигранты, цветные и работающие матери. Ведь нужно учитывать потребности любого человека. Если среди вашего персонала есть люди, не охваченные политикой гибкости, вы что-то делаете не так.

Четкие структуры и политики — прежде всего. Руководителям и линейным сотрудникам надо дать ясное и единое представление о гибкости в работе. Корпоративные правила в этой сфере не будут работать, если их трудно понять, неясно, как применять, или если в них найдутся противоречия. Пользу принесут только недвусмысленные, опирающиеся на единые принципы и задающие стандарты действий в определенных ситуациях правила. Сами общие принципы нужно донести до всех.

Вот для примера краткий чек-лист, основанный на программе поддержки сотрудников компании LifeWorks (ранее Morneau Shepell). Это неплохая отправная точка для выстраивания гибкой работы любой компании.

1. Чтобы сформировать у сотрудников четкие ожидания, составьте ясный документ, описывающий условия гибкой работы.

2. Обсудите возможности гибкой работы и цели по достижению равенства в этой области.

3. Попросите подчиненных фиксировать, сколько они работают по плану и на самом деле, чтобы разобраться в процессах и увидеть, когда люди трудятся и когда отдыхают.

4. Внедрите однозначные метрики и оценивайте сотрудников по качеству, а не количеству часов или графику работы.

Подобные чек-листы для менеджеров распространяются все шире. Рассмотрим пример из Канады, где, как и в Великобритании и Австралии, право сотрудника на гибкие условия работы уже юридически закреплено.

В рамках общих правил роль менеджера — адаптировать гибкие рабочие процессы к потребностям клиентов, производства, разработки и сервиса. Руководитель должен понимать, как каждый тип гибкости (график, место, стабильность, нагрузка и гибридный режим) сочетается с конкретной задачей, конкретным сотрудником и корпоративными политиками. Как показывает врезка «Катализаторы гибкости», в разных сочетаниях приемы гибкости имеют разный совокупный эффект. Скажем, гибкость места и графика порой хорошо работают вместе.

Выбранные варианты должны восприниматься всеми как справедливые. Исследования показывают: там, где соблюдено это правило, сотрудники сохраняют лояльность организации даже в ситуациях, когда работа не дает им реализовать важные личные цели.

Как же культивировать справедливость при внедрении гибкости? Один из приемов — сформулировать правила коллектива, как сделали подразделения фирмы по оказанию финансовых услуг Northern Trust, при переходе на свободный режим работы. Вот список вопросов, которые стоит обсудить руководству, простым сотрудникам и прочим заинтересованным лицам.

- Как в компании решено обеспечивать справедливость оплаты при разных местах работы? Например, точно ли все сотрудники на полной удаленке будут за выполнение одинаковых задач получать тот же оклад и те же премии независимо от того, живут они в мегаполисе с дорогой арендой жилья или в деревне?

- По каким критериям станут определяться базовые часы (скажем, с 10:00 до 15:00), когда все члены коллектива должны быть доступны для работы над общими задачами, встреч и коммуникации?

- Как по справедливости выделить часы, свободные от работы, в которые сотрудников нельзя беспокоить?

Четкие политики и последовательное внедрение необходимы, но слишком жесткими правила делать не стоит. Процессам нужна известная адаптивность.

Сотрудники должны иметь право создавать и контролировать гибкие условия.

Лидерам необходимо помогать формировать систему и политики гибкой работы — но не спускать сверху все ответы. Их задача — сделать так, чтобы люди в коллективах подробно обсудили свои представления о гибкости (наверняка они будут разными). На основе индивидуальных предпочтений следует затем выстроить опции режима работы. Руководителям будет полезно дать подчиненным список опорных вопросов.

- Как гибкость моей работы повлияет на впечатления клиентов? Как избежать отрицательных последствий?

- Как изменится взаимодействие с командой? Что можно предпринять, чтобы плотно и продуктивно работать сообща?

- Есть ли у меня (или могу ли я приобрести) навыки для предлагаемого варианта гибкости? Например, хватит ли мне самодисциплины, чтобы не отвлекаться от работы на удаленке, но и не работать круглосуточно? Достаточно ли у меня энергии и сосредоточенности для сжатой рабочей недели? Обсудил ли я с боссом и клиентами схему и объем задач на неполную ставку и не придется ли мне работать в неоплачиваемые часы?

- Есть ли у меня все ресурсы (техподдержка, интернет-соединение, пространство, понимание со стороны членов семьи, оборудованное рабочее место) для выполнения работы?

Иногда сотрудникам с теми или иными типами гибкости предлагают особые чек-листы. Примерами могут служить рекомендации австралийских властей по работе вне офиса, инструкции Salesforce для уходящих в отпуск и советы Tettra по введению в курс дела удаленно работающих новичков.

Следующим шагом станет создание пронизывающих всю организацию систем для самостоятельного планирования работы и обмена рабочими часами между сотрудниками. В ряде отраслей вместо того, чтобы дать начальникам все полномочия по ежедневному управлению гибким режимом, все отдается на откуп сотрудникам. С помощью удобных технологий люди сами регулируют свой режим и график труда, не опасаясь недовольства начальства.

Одними из первых этот тренд подхватили медицинские учреждения с их преимущественно женским штатом. Одно из исследований самоуправления у медсестер в пяти сопоставимых терапевтических и хирургических отделениях показало, что важнее всего обучить каждого сотрудника выстраивать свой график и вести переговоры с коллегами, параллельно дорабатывая правила (включая туда нестандартные случаи, например праздничные дежурства). Это повышает удовлетворенность и стабильность коллектива.

Другой пример — Delta, крупная американская авиакомпания без профсоюза: здесь каждый сотрудник сам выбирает себе смены через специальное ПО, и чем больше его стаж, тем шире выбор. Сменами можно обмениваться, от них есть шанс отказаться — при условии, что никто не перерабатывает, а нормы безопасности и гигиены труда не нарушаются.

В обоих примерах роль лидера состоит в установлении представлений о том, что можно, а чего нельзя делать, которые бы упрощали, а не ограничивали работу; в донесении до сотрудников их ответственности за соблюдение трудовых норм (у медиков и за качество обслуживания пациентов). Компании, переходящие на единую систему гибкой удаленной работы, могут многому у них научиться.

Долой тормозящие факторы! Одновременно с политиками, позволяющими сотруднику брать отпуск или бюллетень по мере необходимости — даже если на бумаге их можно требовать сколько угодно, — часто существуют моменты, которые не дают людям пользоваться этими привилегиями («неограниченным количеством дней отпуска» на самом деле никто никогда не пользуется). Классическая проблема — нехватка рук. Мы провели исследование сотрудников переднего края в нефтяной компании непрерывного цикла — и лишь каждый четвертый мог себе позволить взять отпуск. Результатом было поголовное выгорание. Один менеджер рассказал, что не сумел вырваться даже на свадьбу племянницы, хотя должен был довести невесту до алтаря вместо покойного брата, ее отца! Структурные помехи наблюдаются и в здравоохранении: медсестрам все реже удается брать оплачиваемый отпуск, в том числе по болезни, а некоторые программы по поощрению использования отпускных дней составлены так, что сотрудники получают больше денег, если не пользуются ими.

Корпоративная культура часто порицает использование свободных дней. Мы знаем о случае, когда завкафедрой похвалил профессорамужчину за то, что тот пришел на заседание кафедры, находясь в отпуске по уходу за ребенком, — в то время, как его коллега-женщина, только что выписанная из роддома, пропустила это заседание из-за того, что не смогла отменить грудное вскармливание новорожденного. Какой посыл получили их коллеги? Ты молодец, если приходишь на работу даже тогда, когда официально тебе разрешено этого не делать.

И тот, и другой тип тормозящих факторов должны быть исключены. Хороший прием — публично поощрить передовика, дающего прекрасный результат при гибком режиме труда. Участвовавший в одном из наших исследований юрист на сокращенном рабочем дне получил премию «Сотрудник года» за то, что нашел способ сэкономить для фирмы огромные деньги.

Мы видим, что ряд компаний, применяя гибкость, экономят на оплате сверхурочных часов и предотвращают выгорание. Одна фармкомпания предложила сотрудникам работать 4 дня в неделю по 10 часов с гарантией сохранения места в обмен на отказ от оплаты сверхурочных. Ей удалось повысить производительность и одновременно сэкономить, вдобавок команда стала самоуправляемой, а начальники отошли от роли боссов и стали полноправными участниками рабочих процессов, чем они были довольны: им больше не пришлось отслеживать и утверждать переработки, число рабочих дней сократилось, они почувствовали себя своими в коллективе. 

Нельзя недооценивать лидерство. Истинная гибкость, сопрягающая деловые и личные цели, невозможна без поддержки сверху. Интересный пример подает глава GM Мэри Барра с ее постпандемийным призывом «трудитесь в меру сил». «Если работа позволяет, — говорит она, — сотрудники вправе трудиться там, где им удобно, и где они смогут внести вклад в достижение наших целей… Лидеры должны сосредоточиться на том, что и как сделано, а не где, — а мы предоставим им инструменты и ресурсы для точных решений по поддержке своих команд».

Пока рано судить об успехе GM и других фирм с аналогичным подходом, например, Google, — но в принципе отрадно слышать, что гендиректора задают тон стратегическому отношению к гибкости как к правилу, а не исключению. Высшему руководству необходимо выделять и поощрять лидеров, которые помогают своим командам работать эффективно и без выгорания.

Говоря о свободе, важно правильно подбирать формулировки. В частности, если удаленку преподносят как инициативу по улучшению баланса работы и семьи, она часто становится «послаблением для женщин»: мужчины не пользуются этой возможностью, опасаясь стигматизации, либо стараются скрыть, что идут на это ради семьи. Важно продемонстрировать, как повышенная гибкость делает эффективнее всех сотрудников, независимо от профессий и должностей.

Лидер должен также объяснить внешним заинтересованным лицам, зачем его организации свободный распорядок. Если люди получили право работать гибко, а клиенты продолжают ожидать ответов на звонки и запросы в режиме 24/7, вряд ли новые политики сработают. Неплохой выход из ситуации — учесть ожидания клиентов в гибких рабочих планах: скажем, разделить обязанности аккаунт-менеджера на нескольких подменяющих друг друга сотрудников и подать это клиенту как преимущество.

Экспериментируйте и изменяйте результат. Истинная гибкость — это непрерывный процесс, требующий от руководства готовности к экспериментам и новым идеям. Некоторые начальные меры не сработают и потребуют корректировки. Это нормальная и важная часть процесса: «не сразу» не значит «никогда». Например, Microsoft обнаружила, что после перехода большого коллектива на удаленку в 2020 году сотрудники стали трудиться в среднем на 4 часа в неделю больше, отправлять больше сообщений в нерабочие часы и проводить больше (хоть и укороченных) совещаний — все это повышало риск выгорания. Вскоре лидеры поняли, что такой темп работы невозможно поддерживать постоянно не только подчиненным, но и им самим. Они убедили коллектив выработать регламент для труда и личной жизни (например, точные часы смен, ежедневный перерыв, выделенное время для уединенной работы).

Есть доказательства того, что сбор и анализ данных и постепенное внедрение изменений окупаются. Упомянутая Northern Trust перевела коллективы и целые отделы на гибридный график работы (минимум один день в неделю офисный, минимум один — дома) задолго до пандемии. Чтобы определить, насколько успешно на удаленке решаются те или иные задачи и трудятся команды, она оценивала работу до и после внедрения нового графика. Департамент за департаментом переводили в пилотном режиме, проверяя результат. В итоге корпоративную культуру удалось сдвинуть в сторону более гибкого труда, собирая все больше доказательств успеха и подстраивая систему под конкретные команды. По всему миру удалось сэкономить миллионы долларов, сокращая офисное пространство, и одновременно снизить стресс сотрудников от поездок на работу и обратно.

Учитывайте значимость гибкости для всего штата. Интервью с сотрудниками одного из азиатских офисов нефтяной компании со штаб-квартирой в Евросоюзе показали: они бы предпочли работать с 15:00 до 24:00. Многим из них это дало бы возможность забирать детей из школы, не говоря уже об удобстве, продуктивности и вовлеченности при взаимодействии с коллегами в других часовых поясах. Поскольку 15:00 в азиатском офисе соответствовало 9:00 в штаб-квартире, при текущем графике сотрудникам компании приходилось порой просыпаться посреди ночи, чтобы поучаствовать в онлайн-совещании. Подобные локальные практики гибкости — пример справедливости по отношению к работникам в разных частях света.

Чтобы гибкость не обернулась привилегией, в экспериментах прежде всего примите во внимание расу и гендер участников и проверьте равенство оплаты независимо от объема использования гибких опций. Неравенство в этой сфере всплывет обязательно. Например, в 2019 году швейцарский банк UBS обнаружил, что после возвращения женщин-топ-менеджеров из декрета их бонусы оказались ниже, чем до родов. Некоторые из этих женщин в итоге уволились. Другой пример находим в Nike: компания урезала оплату ушедшим в декрет звездным спортсменам (после скандала она скорректировала политики, чтобы не дискриминировать женщин).

Предупреждаем о вредности политики, позволяющей переходить на удаленку только в обмен на понижение зарплаты или ставящей зарплату в зависимость от места жительства сотрудника. Профи есть профи — компенсация за его труд не должна зависеть от географической точки, за исключением случаев, когда она важна для тех, на кого он работает (скажем, в составе правительства) или если она определена нормами (например, законом). Дискриминирующие политики сделают нынешний кризис еще опаснее для женщин и увеличат гендерный разрыв в оплате труда, ведь женщины на 50% чаще мужчин хотят работать удаленно. Они вообще чаще ищут гибкость в работе, чаще заняты образовательной и медицинской деятельностью, логистикой, чаще едут за мужьями на новое место жительства — и поэтому вынуждены трудиться удаленно.

Помните: гибкость за один день не обеспечивается. Задача лидера — сделать так, чтобы сотрудники знали, на что они могут рассчитывать в разных обстоятельствах, и предоставить единые для всех сотрудников и команд ресурсы для поддержки гибкости. Если кто-то не справляется, напишите для него план развития и посмотрите, в чем дело: не хватает умений, мотивации, другая проблема? Не думайте, что если работа не делается, то только из-за гибкости.

Пандемия заставила многих из нас иначе взглянуть на роль работы в жизни и изменить отношение к ней. Сегодня люди все чаще требуют гибкости. В ответ лидеры должны перестать считать гибкость мелкой темой для кадровиков — и увидеть в ней возможность организационных преобразований, идущих на пользу и сотрудникам, и делу.