Шашечки или ехать: что делать, если оценка сотрудников по компетенциям
не работает

Большинство российских и иностранных компаний оценивают своих сотрудников по «модели компетенций». Согласно отчету Deloitte Global Human Capital Trends, около 86% организаций по всему миру применяют эти модели. По данным исследований «Экопси», в России модель компетенций используется в 64% организаций, еще 25% компаний в процессе ее внедрения.

В то же время модель управленческих и профессиональных ролей, подразумевающая оценку результатов работы сотрудника, а не его личности или навыков, зачастую более эффективна. Как создать и применить такую модель на практике?

В чем проблема с «моделями человека»

Чтобы объяснить, почему модели компетенций бывают неэффективны, опишу пример из своей практики. Крупная IТ-компания решила найти кандидатов на позиции «тимлидов» (руководителей, управляющих командами разработчиков и тестировщиков) из числа своих внутренних сотрудников. Я консультировал эту компанию, и вот какой разговор состоялся у меня с генеральным директором.

— Какие ваши главные требования к кандидатам на эту должность?

— Они должны быть высокомотивированными, системно мыслящими, понимать наш бизнес, уметь заряжать, мотивировать людей и хорошо общаться. Да, и еще они должны глубоко понимать свое направление работы, чтобы выступать в нем наставниками. И конечно же, соответствовать нашей корпоративной культуре.

— Можете вспомнить кого-то из ваших программистов, кто хотя бы примерно соответствует всем этим требованиям?

— Никто так сразу в голову не приходит… может, Лена Петрова? Хотя… она не хочет быть руководителем, ее все и так устраивает. Но вы специалисты, вы же их найдете? А если люди будут неидеальны, их же можно доучить?

— А ваши действующие тимлиды соответствуют этим требованиям?

— Скорее, тоже частично, не полностью.

Рассуждения этого руководителя типичны. В ответ на вопрос о требованиях, в голову первым делом приходит модель «идеального человека», которая «в живой природе» практически не встречается. Тем не менее, организации с упорством, заслуживающим лучшего применения, продолжают создавать списки требований, которым люди должны соответствовать. В их число, как правило, входят биографические данные об опыте и образовании, hard skills, soft skills, ценности (или «соответствие культуре организации»), потенциал к развитию и множество других «важных характеристик».

Но модели компетенций далеко не всегда выполняют свою функцию. Согласно исследованию Institute for corporate productivity, лишь 30% компетенций, входящих в корпоративные модели, коррелируют с эффективностью сотрудников. Остальные 70% — являются лишь «представлениями о прекрасном» и с эффективностью не связаны. Поэтому использовать их бесполезно и даже вредно для принятия кадровых решений. Найти идеального сотрудника, особенно на дефицитном рынке труда, не получается, или возникают двойные стандарты: эффективно работают одни люди, а нанимаются и продвигаются другие, не демонстрирующие выдающихся результатов, но соответствующие формальным требованиям.

Отчасти решить эту проблему можно, выбирая те компетенции, которые необходимы для выполнения конкретной работы. По информации «Экопси», в России этим путем сейчас идут 53% организаций, которые разрабатывают модели компетенций для себя. Но даже если создавать модель компетенций правильно, возникает три другие проблемы:

1. Разные сотрудники или руководители, работающие на одинаковых должностях, нередко достигают успеха за счет совершенно разных компетенций. Например, один — за счет интеллекта, другой — за счет социальных навыков, а третий за счет глубоких профессиональных знаний.
   
2. Деловая среда динамично меняется, и требования к компетенциям быстро устаревают. В среднем сейчас организации меняют или обновляют свои модели компетенций раз в три года. Сами же компетенции развиваются достаточно медленно — по нашим данным, в среднем растут примерно на 10—15% за один год. Таким образом, сотрудники не успевают «развиваться под модель» в то время, как сама модель постоянно меняется.
   
3. Компетенции описывают человека психологическим языком, весьма далеким от языка конкретных задач, которые решает сотрудник или руководитель на рабочем месте. Например, кандидат в вице-президенты может обладать развитым «Системным мышлением» и высокой «Ориентацией на результат». Но его административные и организационные навыки очень слабые. Он скорее визионер, а не менеджер. Можно ли его назначать? Справится ли он? Ответ целиком будет зависеть от задач конкретной должности.
   

Фокусируемся на рабочих ролях

А что, если «оставить личность в покое» и сфокусироваться непосредственно на эффективности в решении конкретных задач на конкретной должности? Действительно, какая нам разница, за счет каких своих качеств сотрудник достигает или не достигает результата? Такая философия в большей степени, чем другие, соответствует принципам меритократии и уважения к различиям между людьми. Ты «хорош» настолько, насколько хорошо ты решаешь задачи своей должности. А организация в равной степени ценит и уважает личности всех сотрудников — не предписывает им, какими они должны быть.

Любую должность — от экспертной до высшей управленческой — можно описать языком работы, а не психологии. Я буду использовать понятие «роль» как синоним крупного и достаточно стабильного блока профессиональных или управленческих задач. Все эти блоки задач можно структурировать по трем крупным направлениям работы в любой организации:

1. Операционная деятельность;
   
2. Изменения;
   
3. Работа с другими людьми.
   

На основе этого подхода, а также анализа существующих моделей ролей я совместно с коллегами в «Экопси Консалтинг» разработал универсальную модель организационных ролей FRAME (Functional Roles and Areas of Management Expertise — «Функциональная модель управленческих ролей»). Эту модель можно применять в стандартном виде — для подбора, регулярной оценки, развития или для принятия других кадровых решений. Или взять ее за основу при проектировании собственных моделей профессиональных и управленческих ролей.

Поговорим о ролях подробнее. 

Уровень должности I. Исполнитель. На первом — не управленческом — уровне должности в организациях работают исполнители или эксперты. Для достижения результата они выполняют следующий набор ролей и задач:

• Операционная деятельность: роль «Эксперт». Применяет свои профессиональные навыки и суждения для качественного выполнения своих обязанностей. Самоорганизуется, соблюдает сроки. Решает проблемы и устраняет препятствия к выполнению своей работы.
• Изменения: роль «Инноватор». Адаптируется к изменениям сверху. Инициирует изменения на своем рабочем месте и внедряет их.
• Работа с другими людьми: роль «Член команды». Работает на результат команды (а не только на свои интересы и показатели). Помогает коллегам. Кооперируется с членами команды ради общего результата.
• Некоторые исполнительские должности предполагают работу не только с коллегами, но и с клиентами. В этом случае в «портфель ролей» добавляется «Сервис». Исполнитель этой роли: помогает клиенту структурировать его запрос. Выполняет SLA*. Решает проблемы сервиса.
• *SLA — service level agreement, соглашение об уровне сервиса.

Уровень должности 2. Руководитель начального звена. Менеджер исполнителей. Например, начальник отдела или тимлид, руководитель группы. Отвечает за работу команды исполнителей, прямых подчиненных:

• Операционная деятельность: роль «Организатор». Планирует работу исполнителей (своего подразделения). Делегирует и контролирует задачи. Дает обратную связь
  
• Изменения: роль «Проводник изменений». Транслирует подчиненным изменения, идущие «сверху». Помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям. Поощряет и направляет инициативы и улучшения «снизу».
  
• Работа с другими людьми: роль «Лидер команды». Привлекает и подбирает в команду сильных людей. Мотивирует на результат. Развивает своих подчиненных. Эта роль, как и «Член команды», является сквозной, сохраняет свою актуальность и на следующих управленческих уровнях.
  

Ключевые изменения при переходе на второй уровень или на первую управленческую должность:
· От управления только собой — к ответственности за других.
· От исполнения — к делегированию и контролю.
· От инноватора — к проводнику изменений в своем подразделении.
Несмотря на кажущуюся простоту описания, для многих сотрудников переход из экспертов в менеджеры (как и другие ролевые переходы) оказывается далеко непростым. Чтобы его совершить, приходится отказываться от старых ролей и привычек в пользу новых. Но есть и хорошая новость: все роли можно развить.

Уровень должности 3. Руководитель среднего звена. Менеджер менеджеров. Например, начальник управления или начальник цеха. Отвечает за результат группы подразделений (и их руководителей) или за результат конкретного бизнес-процесса для организации.

• Операционная деятельность: роль «Куратор процесса». Координирует цели и планы подчиненных подразделений друг с другом и со смежниками. Отслеживает и контролирует свой бизнес-процесс, решает проблемы «на стыках» с другими процессами.
  
• Изменения: роль «Лидер изменений» (или проектов). Управляет предметной областью изменения. Управляет коммуникацией, вовлечением и обучением участников изменения. Привлекает ресурсы и поддержку «сверху». Решает проблемы внедрения (зачастую в кросс-функциональном взаимодействии по всей организации).
  
• Работа с другими людьми: роль «Главный по талантам». Контролирует качество и объективность кадровых решений на два уровня вниз от своей должности. Выявляет и развивает таланты на два уровня вниз (например, ведет кадровый комитет и определяет кандидатуры преемников для своих подчиненных). Эта роль является сквозной, сохраняет актуальность на уровне высшего звена.
  

Ключевые изменения при переходе со второго на третий уровень:

• От прямого управления исполнителями — к фокусу на процесс и координацию работы.
• Полноценная роль лидера изменений или руководителя кросс-функциональных проектов.
• Дополнительный важный фокус внимания — качество кадровых решений и таланты на два уровня вниз от своей должности (подчиненные моих подчиненных — тоже моя команда ).

Место личности на работе

Можно ли в реальном мире игнорировать фактор личности? Такой вопрос возникает у некоторых руководителей или HR-специалистов, которые впервые узнают о ролевом подходе. Им нравится простота и ясность подхода, его «фейс-валидность» для бизнеса. Оцениваем именно то, что требуется на работе. Всем ролям можно научить за разумное время при определенных условиях. Но есть ли место личности в кадровых решениях или все, что мы ждем и хотим от сотрудника, — это успешное выполнение его задач и ролей?

Совсем короткий ответ — да, это главное, что мы ждем от людей в их работе. Именно за результативное выполнение ролей мы платим зарплату и премию, а за отсутствие результатов — увольняем.

Теперь чуть более сложный и точный ответ — это почти все, что мы ждем.

Личностные особенности человека не должны приводить к проблемам. Например, к нарушениям деловой этики или других явно декларируемых принципов работы конкретной организации. При этом от сотрудников не требуется «быть святее Папы Римского» — не нужно быть идеальным примером соответствия ценностям и культуре организации. Большинству сотрудников достаточно им не противоречить, результативно решая свои задачи.

Вторая часть более сложной версии ответа на вопрос — про потенциал к развитию. Эффективность в текущих ролях сегодня (как и наличие компетенций текущего уровня должности) не предполагает автоматически, что сотрудник успешно освоит и новые роли. Для трансформации в новую роль (например, при повышении или ротации) кандидат должен соответствовать еще двум условиям:

1. У сотрудника должна быть серьезная мотивация осваивать новые роли — желание успешно решать новые задачи, необходимое, чтобы преодолевать неизбежные трудности адаптации к новому.

2. Масштаб мышления сотрудника должен уже соответствовать уровню сложности и горизонту задач целевого уровня должности. Кандидату на должность президента крупной компании необходимо уже мыслить масштабом задач президента, а не рабочего или начальника цеха.

Мотивация проверяется в ситуации, когда сотрудник хорошо понимает не только выгоды, но и ожидания к себе на новой должности, а также издержки продвижения. И при этом все равно выражает желание осваивать новый уровень.

Масштаб мышления можно оценить по «пиковой сложности» проектов и задач, с которыми ранее справлялся человек. К примеру, перспективному начальнику цеха (третий уровень в модели ролей) можно поручить несколько сложных задач или проектов «из корзины» директора завода. И посмотреть, справляется ли он с ними в принципе, если вынести за скобки дефицит некоторых знаний и опыта. Другой подход — провести с кандидатом интервью для прояснения его карьерной мотивации и масштаба мышления.

В остальном ролевой подход дает людям свободу решать, с помощью каких своих талантов, способностей, личностных и профессиональных качеств они будут делать работу, нужную организации.

Рекомендации по внедрению

Если вас заинтересовал ролевой подход и вы думаете о том, как использовать его в вашей организации, сделайте следующее:

1. Если у вас есть модель корпоративных ценностей или принципов, не отменяйте ее. Но при оценке не требуйте идеального «соответствия культуре», достаточно лишь отсутствия противоречий, видимых нарушений и отклонений.

2. Проанализируйте рабочее время сотрудников и руководителей и выделите крупные, стабильные блоки экспертных или управленческих задач (это и есть роли). При правильном подходе каждую должность в организации можно описать всего при помощи четырех-шести ролей, а каждую из ролей раскрыть при помощи трех типовых задач.

3. Интегрируйте цели деятельности (performance management) и роли. Например, если у сотрудника стоит КПЭ «объем продаж», вероятно, одна из его ролей должна быть «Сервис» или «Продавец».

4. Интегрируйте описания вакансий и роли. Указывайте в описаниях не длинные списки деловых и личностных качеств, а конкретные роли — то, чем будет заниматься кандидат на должности. И оценивайте опыт и умения кандидата применительно к его будущим ролям.

5. Синхронизируйте профессиональное и управленческое обучение с ролевой моделью. Обучайте людей тому, как эффективно работать в своей роли, то есть тому, как хорошо делать их основную работу.

6. Принимая решения о продвижении, учитывайте не только эффективность в текущих ролях, но и потенциал: насколько сотрудник демонстрирует способность и желание выполнять роли и нести ответственность более высокого уровня, чем требует его текущая должность. Давайте людям шанс проявить себя на более высоком уровне. Для этого используйте развивающее делегирование, временное замещение руководителя, проекты и ротации.

7. Хорошая новость в том, что все роли можно развить быстрее, чем фундаментальные способности и личные качества. Но развитие требует времени. Сформируйте в организации сеть профессионального и управленческого наставничества, где консультантами будут выступать люди, уже освоившие нужные роли.