Скачок через обучение: как развить лучшие
качества сотрудников

Почти 10 лет назад я поняла, что S-образная кривая может стать мощным инструментом управления карьерой. Как схему распространения новых идей и технологий данную кривую популяризовал Эверетт Роджерс, но с ее помощью можно также описать траекторию развития компетенций в новой для человека области знаний. И тогда ее можно назвать S-образной кривой обучения. Сначала процесс идет со скрипом, несмотря на огромные усилия: это плато еще называют стартовой площадкой. За ним следует взрывной рост обретения новых навыков и преодоления трудностей — это золотая середина. Наверху мы достигаем мастерства: работать становится легче, но кривая вновь выходит на плато: учиться уже почти нечему. В этот момент хорошо бы оказаться на стартовой площадке новой кривой и вложить силы и опыт в очередной увлекательный путь к пику вершины.

S-образная кривая обучения не просто помогает людям строить карьеру. Она ценна и для управленцев: на основе этого графика они могут вести беседы с подчиненными и принимать решения о работе команд. Вглядитесь пристальнее — и вы сможете понять, где на кривой находится конкретный сотрудник, а затем создать для него индивидуальный план развития, при реализации которого человек улучшит свои личные навыки и сможет принести больше пользы всему коллективу. Отойдите чуть дальше — и вам удастся сплести воедино нити S-образных кривых всех членов команды, чтобы создать единое гармоничное полотно.

Уяснив суть этого инструмента, вы сможете использовать его для разных бизнес-процессов. Ниже мы разберем три: развитие талантов, планирование преемственности и формирование коллектива.

РАЗВИТИЕ ТАЛАНТОВ

Развитие — естественный процесс, который заложен в человеке самой природой. Но руководители не могут ждать от нее милостей. Лидеры должны и способны планировать развитие своих подчиненных.

S-образная кривая обучения предлагает управленцам и их командам общий язык для обсуждения личностного роста и развития талантов. Она помогает понять сотрудникам, как им продвигаться в рамках их функциональных ролей, и представить, каково их будущее в компании. Если ваш подчиненный скажет: «Я пока на стартовой площадке», вы будете знать, что ему приходится трудновато. Говорящий «У меня все прекрасно» набрал темп и уже ощущает себя компетентным и уверенным в своих действиях, он находится на стадии «золотой середины». А если вы услышите от подчиненного: «Я знаю, что освоил свое дело, но мне больше не хочется этим заниматься — пора пробовать себя в чем-то новом», вы поймете, что сотрудник овладел мастерством.

Сумит Шетти, менеджер по разработке интеллектуальных корпоративных решений в SAP, активно применяет S-образную кривую обучения в работе. Этот выдающийся лидер и коуч, который трудится в бангалорском офисе (Индия), известен умением создавать высокопроизводительные команды. Как он это делает? Для начала обсуждает карьерные планы с каждым сотрудником (сейчас в его команде 35 человек): «Мы говорим о том, что они хотят делать сейчас, в чем видят конечный смысл своей деятельности и в каком направлении собираются строить карьеру». Определив положение сотрудника на кривой, Шетти «тщательно разрабатывает индивидуальный план развития». В нем расписано, что именно нужно сделать человеку, чтобы приблизиться к той карьерной траектории, о которой он мечтает. Пользуясь личными связями, Шетти часто находит членам своей команды наставников внутри или вне компании. В каждый план обязательно входят минимум две рекомендуемые к прочтению книги. «Одна технического плана — что-то о программировании и ИT в целом. Вторая совершенно иная», — рассказывает Сумит (кстати, он руководит крупнейшим в Индии клубом любителей профессиональной литературы). Например, одному особо творчески настроенному сотруднику он предложил книгу психолога Адама Гранта «Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед».

С каждым участником своей команды Шетти встречается раз в две недели. Все его подчиненные ведут дневник размышлений, где записывают, что им удалось сделать, чему научиться и как, по их мнению, их работа влияет на коллектив и компанию. Во время встреч одна половина времени посвящается разбору дневника, а вторая — персональному плану развития.

Беседуя, Шетти ищет в людях лидерский потенциал — и, если находит, старается подыскать человеку новую роль. Пару лет назад он поставил во главе небольшой команды технаря, который никогда не выражал желания руководить людьми. Сумит сказал тогда новоиспеченному менеджеру: «Я вижу: ты можешь. Ты всему научишься. А я буду рад тебя поддержать». Я лично поговорила с этим человеком, и он подтвердил, что только Шетти увидел в нем возможность развития из технического специалиста, отвечавшего исключительно за свой вклад в общее дело, в лидера — сам он ничего такого в себе не замечал.

Сумит смотрит на сотрудников не просто как на исполнителей той или иной нужной компании роли — для него они источники скрытого потенциала, способные выполнять более масштабные задачи в будущем. Передовые управленцы часто мыслят подобным образом. Они нанимают кандидатов, которые при должном обучении и наставничестве смогут помочь компании достичь долгосрочных целей.

Взять хотя бы Бриттани Бойд. Много занимавшаяся спортом в студенчестве, девушка работала сначала в гостевой службе стадиона команды Dallas Cowboys (Национальная футбольная лига), а затем на Barclays Center — домашней арене Brooklyn Nets (Национальная баскетбольная лига). Ее усилия не прошли незамеченными. За несколько лет она выросла до старшего менеджера. Затем Скотт О’Нил, который в то время был гендиректором компании Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), владевшей и руководившей баскетбольной командой Philadelphia 76ers и хоккейной — New Jersey Devils, обратил внимание на усердную сотрудницу и угадал в ней будущую звезду не только гостевого сервиса, но и всей индустрии спортивного маркетинга.

О’Нилу было очевидно, что Бриттани приближается к вершине своей кривой обучения по обслуживанию гостей. Он переманил ее в HBSE, обещав новые возможности для роста.

«Я перешла в HBSE по большей части из-за специфики менеджмента», — подтвердила мне Бойд. О’Нил славился умением поднимать новичков со скамейки запасных и обучать их играть на новых позициях.

Придя в HBSE, Бриттани быстро пошла вверх и из директора по работе с гостями доросла до вице-президента по бизнес-операциям — серьезный скачок по вертикали! Скотт помог ей подготовиться, подобрав опытного наставника. «Поговори с Донной Дэниелс, — предложил он. — Сделай для нее пару проектов». Донна была исполнительным вице-президентом по бизнес-операциям. Показательно, что Бойд сразу ухватилась за эту идею. Она стала помогать Дэниелс в работе с ключевыми партнерами арены — поставщиками еды, напитков и сувениров. Все это произошло задолго до того, как бизнес-операции стали ее официальной работой. Но О’Нил всегда считал, что надо делать то, что хочешь видеть своей профессией, — и тогда мечта осуществится.

Руководители вроде Шетти и О’Нила порой раньше подчиненных замечают подходящие сотрудникам новые S-образные кривые обучения и подталкивают людей в нужную сторону. Для Бриттани Бойд этим толчком стало назначение на пост директора по маркетингу. Ей стало не по себе, и это понятно. Женщина знала, что такая должность предполагает очень быстрое обучение с нуля. Но О’Нил понимал: даже если Бойд не смыслит в каком-то деле, то найдет способы разобраться. Такой подход помогает людям не бояться увидеть себя профессионалом в еще одной области. Овладел мастерством? Перейди на новый этап и учись снова.

Конечно, разные люди в организации могут по-своему видеть будущее того или иного сотрудника. Не все автоматически поддержат смену роли или появление стажера-новичка из другого департамента. О’Нил признает: последний карьерный подъем Бриттани вызвал множество вопросов: «Ее — и на пост старшего вице-президента по маркетингу? Да у нее почти нет опыта в маркетинге!» Он отвечал: «Точно ли это главное? Зато у нее живой ум, она нанимает отличных профессионалов и создает успешные команды».

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Рассуждения о важности планирования преемственности стали почти общим местом. Обычно имеется в виду подготовка человека, способного занять высокую должность после ухода нынешнего руководителя. И это действительно важно для любой организации.

Но такое представление о преемственности однобоко. Выдающиеся менеджеры думают не только о новом лидере компании, но и о том, какие перспективы открываются для конкретного человека. Чтобы добиться успеха, надо спрогнозировать, какие сотрудники хотят двигаться дальше и кто сможет прийти на их место.

Сумит Шетти поясняет: «Я смотрю на свой коллектив через призму кривых обучения всех его членов. Если люди находятся на подходящей им кривой и ты их поддерживаешь, вся команда самоорганизуется».

Управлять совокупностью кривых — примерно то же, что играть в шахматы. В отличие от шашек, которые и выглядят, и ходят одинаково, шахматные фигуры разнообразны, и у каждой уникальный функционал.

Хороший шахматист, подобно лучшим руководителям, видит совокупность индивидуальных ходов всех фигур и умеет играть так, чтобы все фигуры усиливали друг друга. Выдающийся лидер (или гроссмейстер) способен координировать роли фигур на несколько шагов вперед.

Но специалисты по S-образной кривой обучения понимают: люди не так предсказуемы, как пешки. Ими нельзя ходить — они действуют самостоятельно. Они могут даже уйти с доски и начать играть за кого-то другого. У людей нет набора возможных ходов, и они никогда не выступают в одной и той же роли всю жизнь. Если руководители не находят способ развивать и обучать своих сотрудников, те уволятся и найдут босса, который сможет это сделать.

Чтобы удержать людей, надо не только считывать подаваемые ими сигналы, но и понимать, как они трактуют вашу реакцию. Знают ли сотрудники, что вы замечаете их нетерпение и готовность к новым свершениям? Ясно ли из ваших слов, что вы разделяете их видение положения на кривой обучения и уже подготовили план развития? Важно не столько то, где на этой кривой видит сотрудника менеджер-управленец, сколько то, куда помещает себя сам человек.

Концепция S-образной кривой обучения помогает предсказывать подобные моменты, не дожидаясь, пока они свалятся вам на голову. Вы сможете заметить, когда подчиненный, готовый максимально вкладываться в общее дело на стадии «золотой середины», подходит к самому пику кривой (стадии мастерства) и начинает чувствовать скуку. Держать людей, достигших высшей степени мастерства, на одном месте долгое время рискованно: человек будет почивать на лаврах или сбежит. А если большинство людей в вашей организации или команде находятся на этапе «золотой середины», есть опасность, что все они почти одновременно перейдут в фазу мастерства и начнут массово увольняться. Работать с этими рисками надо через планирование преемственности для каждого сотрудника отдельно.

Кара Голдин — основательница и гендиректор компании Hint, производящей воду с добавлением натуральных фруктовых эссенций. Менее чем за 15 лет фирма добилась выручки в $150 млн — подобная скорость роста требует лидера-провидца. Как-то раз Голдин спросила одного из ведущих сотрудников: «Вам нравится ваша работа?» Тот ответил: «Я ее просто обожаю». Реакция Кары была неожиданной: «Постарайтесь подобрать человека себе на замену». Вот как она мыслила: нынешний восторг скоро сменится фазой мастерства, и человек заскучает. Подбор и обучение преемника даст ему дополнительный стимул и позволит оглядеться и подыскать себе новую должность внутри компании.

Лучше всего планировать преемственность — и индивидуальную, и организационную, — пока все идет хорошо. Если человек ушел, а вы не успели подобрать ему замену, продуктивность коллектива снизится на все время поиска, отбора и адаптации новичка. Голдин советует подчиненным не ждать ежегодной аттестации, а регулярно дергать начальство: «Послушайте, я люблю свою работу и с удовольствием выполняю свои обязанности. Знаю, что у меня отлично получается. Но чем бы мне заняться еще?» Другими словами, сотрудники должны интересоваться, есть ли у руководства для них план продвижения, что можно добавить к их функционалу уже сейчас и какова будет их следующая роль.

Будучи гендиректором Google, Эрик Шмидт нанял финансовым директором Патрика Пичетта (сейчас он партнер венчурного фонда Inovia Capital и председатель совета директоров Twitter, а до прихода в Google успел поработать президентом по операциям в Bell Canada и ранее вице-президентом и финдиректором еще одной канадской телекоммуникационной компании). Поначалу Пичетт не хотел снова вникать в операционные процессы. «Это явно не была должность моей мечты», — заявил он мне.

Шмидт понимал, как трудно заманить на роль финдиректора человека, который уже достиг мастерства на S-образной кривой, и что придется постоянно предлагать ему новые возможности для обучения. В ходе переговоров Эрик признал, что предыдущий опыт Патрика на аналогичном посту не был сплошь позитивным. «Через полтора года ты заскучаешь. Это надо сразу признать. Ты будешь руководить финансами, но как только начнешь терять интерес к работе, я буду подбрасывать тебе новые задачи», — пообещал Шмидт. За следующие 7 лет обязанности Пичетта вышли далеко за пределы финансовых, охватив управление персоналом и недвижимостью. В зону его ответственности входили сервисы для сотрудников, компания Google Fiber (предлагающая широкополосный доступ) и НКО Google.org.

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Поддерживать необходимо каждого члена команды, на каком бы этапе пути к мастерству он ни находился. Задайте себе вопрос: стал бы мудрый инвестор вкладывать все деньги только в одну-две компании? Однозначно нет. Точно так же умный лидер не будет надеяться на то, что успех всей команды зависит от нескольких сотрудников, пребывающих на стадии «золотой середины». Вам нужны люди с разными способностями и амбициями, сбалансированная команда из сотрудников, находящихся на индивидуальных стадиях роста. Достигшие мастерства обладают огромным опытом, пытающиеся оторваться от стартовой площадки привносят новый взгляд на вещи, а наслаждающиеся «золотой серединой» отличаются энтузиазмом и компетентностью, позволяющими вдохнуть жизнь в новый проект. Каждая команда неповторима, но деятельность большей части из них в любой момент времени можно отобразить с помощью графика, имеющего вид колокола: небольшой процент людей находится на стартовой площадке, небольшой процент достиг мастерства, остальные — на стадии «золотой середины». Собирая команду, разумный лидер обязательно включит в нее людей, находящихся на всех этапах кривой обучения.

Дэн Миллер, почти 10 лет руководивший снабжением компании Under Armour, убежден: коллектив, состоящий из людей, находящихся на разных отрезках кривой, лучше готов не только к имеющимся проблемам, но и к непредсказуемости будущего. Он поясняет: «Если я вижу, что какой-то процесс затормозился или вот-вот остановится, то обычно привлекаю узких специалистов — как правило, эти люди уже достигли мастерства в конкретной сфере. Но также я спрашиваю мнение и тех, кто знаком с процессом, но находится в самом начале пути. Они привносят креативность».

Отличный способ стимулирования новых идей и нестандартного мышления — задеть за живое достигших мастерства. «Если я замечаю, — комментирует Миллер, — что сотрудник приближается к стадии самоуспокоенности или уже достиг ее, то начинаю его провоцировать, вынуждая учиться чему-то новому». Перевод мастерски освоившего какое-то дело человека на новую роль окупается сторицей. Он вновь становится новичком и погружается в незнакомую сферу, где ему предстоит многому научиться. Сумев преодолеть мучительно медленную первую фазу кривой и попав в «золотую середину», человек стремительно растет и раскрывает свой потенциал новатора.

Многие лидеры, с которыми я общаюсь (как, вероятно, и вы), порой думают, что делать мастера вновь подмастерьем — неоправданный риск. Преуспевшие в своей роли люди обладают огромной ценностью: можно ли помочь им расти, не теряя их?

Да, и это наглядно демонстрирует опыт компании Kraft Heinz. Глобальный пищевой гигант учитывает положение человека на S-образной кривой обучения при оценке кандидатов на особо трудные роли. «Мы любим продвигать людей на должности, к которым они фактически еще не готовы, — говорит глобальный директор компании по кадрам Мелисса Вернек. — Какой-то опыт, конечно, должен быть; но к тому моменту, когда сотрудник будет на 100% готов к конкретной должности, у него может пропасть интерес — стремление сегодня работать лучше, чем вчера».

Хороший пример — Ян Сюй. Работая старшим вицепрезидентом глобального казначейства Kraft Heinz, вспоминает Вернек, «Ян достигла мастерства в своей области. Нам было не обойтись без ее опыта на этой должности.

И я сказал коллегам: “Поймите: мы не можем себе позволить потерять ее. Но нам надо предложить Ян новую задачу, чтобы она не потеряла энтузиазм”». Казначейство работает с внешними партнерами — это навело Вернек на мысль перевести Сюй в сферу глобальных бизнес-процессов и сделать ее операционным директором: там она должна была бы постичь всю расстановку сил внутри огромной компании, в том числе незнакомые ей функции вроде ценообразования и производства. Кроме того, Ян Сюй надо было переехать в Амстердам. Как и планировала Вернек, новоиспеченного директора охватил энтузиазм и мандраж. Но она понимала: подобные назначения отличают корпоративную культуру Kraft Heinz. «Мы уникальны тем, что не просто ставим человека на пост, до которого он еще не дорос, — говорит Вернек. — Мы даем ему полный контроль над ситуацией».

Когда вы бросаете людей на сложную работу, к которой те не вполне готовы, вам нужно убедиться, что у них отличная команда поддержки.

Вернек вспоминает, что при обдумывании ситуации спрашивала себя: «Какое сочетание кривых обучения мне нужно собрать вокруг Ян, чтобы помочь ей преуспеть в новой должности?» Ее подход стал образцом того, как нужно формировать коллектив: «Во время первого разговора о новой должности я сказала Ян Сюй: “Тебе надо тщательно подобрать команду. Ты компетентна во многих областях. Надо найти людей, которые усилят твои навыки”». Поскольку Сюй была новичком в своей роли, это означало привлечь сотрудников, достигших мастерства, для оказания помощи ей на старте.

Памай Бэсси, директор Kraft Heinz по обучению и разнообразию, считает, что грамотное формирование коллектива подобно игре в тетрис. Каждая фигурка (каждый человек) может сыграть важнейшую роль. Но лидер должен быть готов встраивать эти уникальные личности в структуру организации, где все они смогут обрести поддержку и дать ее другим.

Работая в Disruption Advisors, мы все чаще видим, сколько пользы извлекают лидеры из концепции S-образной кривой обучения. Выдающиеся менеджеры используют ее, чтобы упростить обсуждение личностного роста и развития талантов. Кривая помогает понять, на каком этапе карьерного пути находится сотрудник, и подготовить эффективные планы преемственности как для организации, так и для конкретных людей. А воспринимая коллектив как совокупность кривых обучения, можно следить, чтобы сотрудники дополняли друг друга и были готовы к новым свершениям, несмотря ни на что.