Три метода
перезагрузки команд

Поддерживать силы команды в трудные времена всегда было сложно. Что уж говорить об укреплении стойкости в условиях пандемии? Никто еще не написал пособия по этой теме. В конце своего отчета, вышедшего в 2021 году, специалисты Gallup задали вопрос: «Как можно требовать от менеджеров повышения вовлеченности и благополучия команды, если они сами страдают от психологического выгорания?»

Благодаря коучинговой практике мы собрали информацию о моделях работы и действиях 272 компаний по всему миру. Опираясь на эти данные, можно вывести три простых в исполнении высокоэффективных метода, которые помогут менеджерам перезагрузить команду, придать ей сил и повысить продуктивность.

1) Сильные и стойкие команды понимают, что «совместная работа» не означает «совещания»

Мы знаем, что сейчас проводится слишком много собраний. Это, в частности, показал опрос, проведенный разработчиками инструмента планирования совещаний Doodle в апреле 2021 года среди 1 тыс. сотрудников, работающих удаленно полный рабочий день. Так, 69% респондентов отметили, что совещаний с начала пандемии стало больше, 56% заявили, что перегруженность их графика снижает производительность труда. По некоторым оценкам, потери из-за непродуктивных совещаний составляют $283 млрд в год.

Но проблема не в неизбежных последствиях удаленной и гибридной работы. Дело в странной убежденности, что совместная работа зарождается на совещаниях, особенно на тех, что проводятся в режиме реального времени.

Эффективное сотрудничество можно наладить без таких собраний, и жизнестойкие команды это прекрасно понимают. Наши данные показывают, что асинхронное взаимодействие позволяет сократить число совещаний на 30%. Мы также обнаружили, что оно способствует лучшему принятию решений, так как у сотрудников появляется больше времени и возможностей сформулировать свою точку зрения. При таком подходе высказаться может больше участников, чем на очных совещаниях, на которых нередко в разговоре доминирует несколько человек.

Рассмотрим пример Гила Уэста, бывшего операционного директора Delta Air Lines, который в начале 2021 года перешел на аналогичную должность дочерней компании General Motors по производству автономных транспортных средств Cruise. Он сказал мне, что на протяжении всего профессионального пути старался собирать работников для обсуждения проблем. Но в Cruise он понял, что асинхронное взаимодействие с помощью Google Docs работает быстрее и эффективнее.

Один из действенных методов асинхронной работы — использование доски принятия решений. К нему можно прибегать при запуске нового проекта или стресс-тестировании существующего. С помощью онлайн-инструментов, таких как Google Docs или MURAL, попросите членов команды ответить на следующие четыре вопроса.

1. Какую проблему мы пытаемся решить?

2. Какие смелые варианты рассматриваем?

3. Где могут возникнуть препятствия для движения вперед? (Для кого или чего в организации возможные смелые решения будут создавать сложности?)

4. Кого следует привлечь к обсуждению? (Кто способен внести больший вклад в создание инноваций? Кто станет исполнителем? Кого было бы полезно послушать, даже за пределами организации?)

Затем можно разослать ответы сотрудников остальным участникам, чтобы стимулировать создание новых тем для обсуждения между ними и заинтересованными сторонами.

Один из наших клиентов, крупная производственная компания, менее чем за час подготовил доску решений, используя простую платформу MURAL. Представитель фирмы заявила, даже за три часа совещания с высшим руководством им не удалось бы очертить полный круг проблем, возникающих при управлении изменениями.

Такой подход оказывается более инклюзивным, чем любая личная встреча. Интровертам и не только — всем, кому важно взять время на размышления, он дает такую возможность. За неделю 35—50 работников, которые внимательно читают мнения друг друга и высказывают свою точку зрения, обязательно придумают еще больше идей и внесут конструктивные комментарии. И мнений будет собрано больше, чем если бы несколько человек высказались в ходе 50-минутного совещания.

Команды часто удивляются уровню открытости при таком подходе к принятию решений по сравнению с синхронным форматом совещания. «У нас получилось все обсудить прямо и честно, чего обычно не было, мы смогли сделать так, чтобы голос каждого был услышан, — признался один из сотрудников компании-клиента, которая недавно использовала доску принятия решений. — Многие ответы оказались неожиданными. Некоторые люди, которых я знаю, возможно, не высказали бы эти идеи, если бы им пришлось говорить без подготовки на совещании».

Бесконечная череда собраний, на которых, кажется, вас не слышат, отнимает много сил и лишает команду стойкости. Подход к работе может быть одной из главных причин умственных перегрузок и эмоционального истощения, и об этом, к сожалению, часто забывают.

2) В сильных и стойких командах сотрудники поддерживают друг друга

Важнейшая тема работ и исследований Кита — продуктивные отношения, которые развиваются на основе прочных связей и заботы. Основные признаки прочных отношений, как он выяснил, — искренность, прозрачность и готовность идти на риск. Не получится использовать весь потенциал команды, если сотрудники не понимают точки зрения и проблемы друг друга.

Важно стараться быть в курсе и время от времени интересоваться, как у каждого дела. Этот простой метод помогает построить заботливые, доверительные и поддерживающие отношения. В начале совещания или когда вы просто разговариваете по телефону с кем-то, с кем не общались несколько дней, обязательно задайте два вопроса.

● С чем вам сейчас приходится справляться?

● Что сейчас вызывает сложности в работе?

Директор по информационным технологиям CVS Health Рошан Навагамува проводил такие переклички в команде в напряженные для сотрудников времена, когда они начинали работать с новым CEO в период слияния CVS и Aetna. По его словам, в результате они все пришли к пониманию новой миссии команды.

3) В сильных и стойких командах понимают, что всем нужно подкреплять, заряжать друг друга и заботиться о благополучии каждого

Лучшее, что мы наблюдали, особенно во время прошлого кризиса, — это примеры, когда коллективная устойчивость становится общей обязанностью. Меняется смысл социального контракта: не «Я знаю, что у всех достаточно забот, и не хочу беспокоить их своими проблемами», а «Наша обязанность — поддерживать и радоваться успехам друг друга в трудные времена».

В командах такое встречается редко. Наши данные показывают, что только 14% работников считают, что несут коллективную ответственность за энергетическое и эмоциональное состояние друг друга. В большинстве команд стойкость понимают как вопрос индивидуальной ответственности каждого.

Периодические переклички для оценки энергетического состояния сотрудников — одна из высокоэффективных практик, формирующих новое мышление. Она дает сотрудникам возможность рассказать, как они работают и что происходит в их жизни. В начале совещания, скажем, раз в две недели, но не чаще и не реже раза в месяц, руководитель группы говорит всем: «Итак, давайте проверим. Оцените ваш энергетический уровень по шкале от нуля до пяти и напишите в чате. Ноль означает “нет сил”, а пять — “все отлично, кругом радуги и единороги”».

Если кто-то ставит себе низкую оценку (два или ниже), команде стоит поинтересоваться, что случилось. Однажды я в качестве коуча показывал этот метод команде, и один из работников тогда сообщил, что супруге требуется пересадка почки. Узнав о его ситуации, коллеги смогли оказать ему эмоциональную поддержку и взяли на себя некоторые его обязанности, чтобы ему стало немного легче.

Аня Гамильтон, директор по персоналу компании Nutanix, специализирующейся на корпоративных облачных системах, рассказала, что они с командой провели такую поверку для оценки своего состояния в начале первого совещания по стратегическому планированию. «Мы поговорили о том, что сейчас отнимает у нас силы, и заметили, как в этом виртуальном пространстве становится словно светлее. Может быть, люди почувствовали облегчение от осознания того, что могут поделиться происходящим, — заметила она. — В виртуальном мире легко забыть, что все мы в первую очередь люди, но такая перекличка заставляет вспомнить об этом. После этого и совещание, и все дальнейшее общение проходят уже как-то иначе. Теперь есть контекст, необходимый для эффективного сотрудничества».

«Меня поразило, как быстрая (виртуальная) перекличка о состоянии каждого из нас укрепила атмосферу доверия в команде, — добавляет Дип Махаджан, старший директор и руководитель отдела развития персонала и культуры в Nutanix. — Мы сумели найти много общего и вместе с тем увидели, что у каждого свои обстоятельства».

Наше исследование, выводы которого подробно изложены в новой книге «Competing in the New World of Work», показывает, что принятые рабочие практики в коллективе больше влияют на стойкость команды, чем внешние стрессовые факторы. В сильных командах стараются заряжать друг друга энергией, и в этом кардинальное отличие таких коллективов от команд с демотивирующими рабочими практиками и разобщенным составом. Сейчас, когда вот уже третий год с начала пандемии мы живем в условиях неопределенности, применение трех описанных здесь простых методов поможет руководителям повысить стойкость команды и придать сил сотрудникам.