В кругу своих: три простых способа укрепить
инклюзивную культуру

Об инклюзивности в рабочей среде говорят уже давно. Но эта проблема становится все важнее для организаций, которым нужно привлекать и удерживать кадры и повышать продуктивность. Раньше компании занимались разработкой политики многообразия, а в последнее время переключились на инклюзивное лидерство и влияние лидеров на коллектив, моделирование инклюзивного поведения и повышение ответственности. И то и другое очень важно, но эти стратегии не учитывают роль отношений между коллегами.

И тому есть своя причина. В научной литературе и в отраслевой практике инклюзия рассматривается как психосоциальная коммуникация индивидуума с группой. Иными словами, только группа (или лидер как олицетворение группы) может показать индивидууму, что с ним обращаются справедливо, что его ценят, уважают и считают своим. Но так ли это на самом деле?

В последние три года я изучала влияние отношений между коллегами на личное ощущение включенности в коллектив. В первой части моего исследования я провела подробные разговоры с 21 сотрудником с разным бэкграундом из разных команд одной глобальной фирмы. Второе исследование было этнографическим: в течение двух месяцев я наблюдала за регулярными встречами одной команды, в которую входили люди разных национальностей, разного пола и разного уровня технической квалификации; моей целью было выяснить, как поведение включения между коллегами проявляется на практике. Иными словами, сначала я взяла микроскоп и изучила конкретный личный опыт каждого сотрудника, а потом вернулась к общему плану и проанализировала связь между небольшими актами включения/исключения, личной продуктивностью и эффективностью работы команды. Вот что я узнала.

Инклюзивность между коллегами проявляется и осуществляется через три вида действий

Участники интервью из первой части исследования были убеждены, что у коллег есть власть включать друг друга в коллектив и исключать друг друга из него, и это может существенно повлиять на эффективность работы. Два моих исследования показали, что включение проявляется через три разных вида поведения:

1. Помощь друг другу

Я называю такие действия «действенной помощью». Это прямая помощь коллеге в выполнении рабочих заданий: дать нужную информацию, представить его нужному человеку, поддержать на встрече или помочь советом.

Все эти действия важны потому, что они добровольны и не входят в строгий круг должностных обязанностей. Например, один топ-менеджер рассказывал, как его коллега вышел с совещания и сразу же пересказал, о чем там шла речь, не дожидаясь конца недели, когда нужно будет отправить официальный отчет.

Во время этнографического исследования я часто видела, как сотрудники помогают друг другу и поддерживают друг друга («Как сказал Педро…»). Подчеркивая идеи коллег, они усиливают их потенциальное влияние. Похожий прием, согласно некоторым источникам, использовали женщины, работавшие в штабе бывшего президента США Барака Обамы, чтобы подчеркнуть и усилить заявления своих коллег.

2. Эмоциональная забота друг о друге

Это забота, поддержка и личный интерес друг к другу, которые помогают развивать эмоциональные связи. Респонденты рассказывали мне, как общаются с коллегами, шутят, создают пространство, где можно выговориться, и проявляют искренний интерес к личной жизни коллеги (например, к детям, животным или спорту). Один младший сотрудник сообщил мне, как они с коллегой всегда начинали день «с каких-нибудь шуток», а многие другие упоминали короткие вылазки из офиса за кофе. Конечно, после локдауна такого общения стало меньше, зато люди стали заметно больше неформально общаться с коллегами в начале и конце онлайн-встреч.

3. Внешние проявления контакта

Третий тип поведения, который я называю «внешние проявления контакта», — это то, как члены команды обозначают и устанавливают более тесную связь друг с другом через мимику и жесты и нахождение в общем пространстве. Так, опрошенные рассказывали, что вместе ходят на совещания, специально садятся рядом друг с другом, а на виртуальных встречах показывают свой настоящий фон, а не нейтральное корпоративное фото, и активнее используют положительные невербальные сигналы — например, улыбаются и кивают.

Понятно, что объем усилий в каждом из этих примеров был очень маленьким. Но их психосоциальное влияние на включение в коллектив было огромным, особенно со временем, по мере накопления этих микропоступков.

На межличностном уровне инклюзия — это двусторонний процесс. Она сильно укрепляет личную и командную эффективность

От этих действий по включению в коллектив есть не только психологическая, но и вполне практическая польза. Они повышают как личную продуктивность, так и эффективность всей команды — в этом сходятся все опрошенные. Дело в том, что каждое из этих действий представляет собой обмен важными ресурсами, прямой («я помогаю тебе что-то сделать, а потом ты поможешь мне») или косвенный («я помогаю тебе выговориться и таким образом создаю культуру открытости и взаимопомощи, которой и сам смогу воспользоваться когда-нибудь в будущем»). В такой трактовке эти действия могут показаться неискренними, и респонденты изо всех сил старались избавиться от этих коннотаций. Они предпочитали думать о своих действиях как о бескорыстной помощи, а не как об «услуге за услугу». Тем не менее на деле каждый акт обмена укреплял чувство включенности («коллега обо мне заботится») и создавал практические инструментальные и эмоциональные ресурсы, необходимые для работы.

Такой механизм включения на межличностном уровне — это двусторонний процесс, поэтому его можно запустить с любой стороны. Это ставит под сомнение традиционное представление об инклюзии как о чем-то пассивном, где человек может только ждать, пока его примет доминирующий коллектив или лидер. Оказывается, она может быть не только пассивной, но и активной: половина опрошенных сообщили, что специально стараются включать других в свой круг, чтобы и самим почувствовать себя более включенными. При этом они тоже использовали один из трех приемов межличностного включения, чтобы обеспечить взаимность. Конечно, это не всегда работало, но часто повышало их шансы. Это очень вдохновляющая новость.

Какие же здесь можно сделать выводы? Опрошенные говорят, что все эти мелочи непропорционально сильно влияют на мотивацию и энергию (как сказал мне один из них, «если ты чувствуешь себя своим, то тебе хочется приходить на работу каждый день, у тебя больше мотивации»), а также на психологическую безопасность — а значит, и на потоки информации и скорость решения проблем (людям не приходится решать одни и те же задачи дважды). Кроме того, это позволяет лучше понять навыки коллег и подбирать для каждого подходящие задания, а также способствует карьерному росту и развитию. Таким образом, межличностное включение помогает удерживать кадры и повышает качество человеческого капитала, оказывая сильное косвенное влияние на эффективность команды.

Обратная сторона: межличностная эксклюзия проходит незаметно и наносит много вреда

Но не все так прекрасно. Респонденты сообщали также о противоположности включения, то есть об исключении из коллектива. Оно намного чаще проявлялось не через действия, а через бездействие: не через язвительные комментарии, а как отсутствие действенной помощи, эмоциональной связи или внешних проявлений контакта.

Например, я видела, как люди постоянно поддерживают одних коллег, но не поддерживают других (что не зависело от качества их работы). Мне рассказывали, как сотрудники игнорируют приглашения на обед, и я сама видела, как люди пассивно реагируют на идеи от одних коллег, но очень оживленно — на идеи других (опять же, качество этих идей никакой роли не играло).

Это не действия, а бездействие, причем в малом масштабе, поэтому исключенному человеку было сложно указать на него и назвать его правильным словом. Но оно оказывало глубокое влияние на падение мотивации и энергии и на ограничение каналов коммуникации. Из-за этого люди отказывались делать что бы то ни было, кроме своих прямых и непосредственных обязанностей.

К сожалению, в обеих фазах моего проекта я увидела, что те, кто считал себя непохожим на большинство, втрое чаще испытывали (и описывали) акты исключения, чем те, кто был похож на большинство. Некоторые из этих действий выглядели намеренными, но еще чаще они были подсознательными. Люди просто не понимали, что по-разному ведут себя с разными коллегами, и недооценивали влияние своих небольших поступков на коллег, а также на эффективность работы в команде. Иными словами, они не замечали или не думали, что исключение коллег играет против них самих, потому что оно ограничивает доступ к общему хранилищу ресурсов и формализует рабочую культуру.

Если организация стремится создать инклюзивную культуру, чтобы привлекать и удерживать кадры, то, как показывают мои исследования, она не должна забывать о горизонтальных отношениях между коллегами. Они дополнят официальную политику в сфере многообразия и вертикальные принципы инклюзивного лидерства, а также покажут на практике, что такое межличностное включение, и таким образом помогут людям осознанно и справедливо вести себя с коллегами.

Таким образом, если уделять больше внимания небольшим жестам взаимопомощи, эмоциональной связи и личного контакта, разница может оказаться огромной — тем более что в новых, все более плоских организациях «коллеги не просто представляют собой важнейшую часть социальной среды на работе, а буквально определяют эту среду», как писали Дэн Кябуру и Дэвид Харрисон. Иными словами, именно коллеги определяют, что такое работа в инклюзивных условиях. А значит, наряду с политикой организации и инклюзивным лидерством, более инклюзивные отношения между коллегами помогают командам стать эффективнее, а организациям — достичь желаемого уровня.