«Я» — первая буква в слове «команда» | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Я» — первая буква в
слове «команда»

Трансформация коллектива: от частного — к общему

Авторы: Элад Шерф , Субра Тангирала , Алекс Нин Ли

«Я» — первая буква в слове «команда»
Pascal Swier / Unsplash

читайте также

Три способа разрушить единство компании

Рон Каруччи

Ошибка Netflix

Рафи Мохаммед

Как использовать концепцию бережливого стартапа в развивающихся странах

Иоана Попеску,  Сергей Нетесин

Среда для инноваций

Елена Евграфова

Исследования показывают: коллективы, начинающие трансформацию не с командной работы, а с обучения отдельных сотрудников, показывают лучшие результаты.


Представьте, что вы руководите фабрикой по сборке электронных устройств. Тесно взаимосвязанные коллективы сборщиков трудятся на конвейерных линиях, где вы недавно внедрили принципиально новую технологию. Целый ряд задач вместо живых рабочих теперь выполняют роботы-манипуляторы и автоматизированные агрегаты — это помогает оптимизировать процесс.


Роботизированные руки задействованы там, где требуется повторяемость и особая точность движений: например, при свинчивании деталей или нанесении клея. Сборщики стали тратить меньше времени на простейшие действия и сосредоточились на более сложных аспектах, в том числе контроле качества, исправлении ошибок и оптимизации процесса. С другой стороны, теперь им приходится привыкать к новой рабочей среде. Каждый должен научиться управлять автоматическими системами и обслуживать их — а также по-новому выстроить взаимодействие с коллегами. 


Подобные фундаментальные перемены в индивидуальной и командной работе периодически происходят в любых типах организаций. Адаптация на обоих уровнях нужна как при внедрении новых технологий, так и при изменении законодательных норм или структурных трансформациях.


Скажем, бухгалтерии ради соблюдения новых требований к раскрытию информации может понадобиться обучить новым правилам отчетности каждого сотрудника — и параллельно пересмотреть сотрудничество внутри коллектива и создать новые системы внутреннего контроля. Сотрудникам организации, которая переходит от функциональной структуры к дивизионной, может пригодиться индивидуальное обучение по товарам и услугам каждого дивизиона — а заодно и отработка эффективной координации с коллегами в новой кроссфункциональной среде.


Выполнение подобных двойных задач по обучению и адаптации — ключ к успешному управлению изменениями. Однако, как мы отмечали в недавней статье в журнале Organization Science, лидеры зачастую не уделяют достаточного внимания тому, каких конкретных сотрудников, чему, как и когда необходимо обучить. В крайнем случае учат всю команду сразу — и только тому, что нужно всем ее участникам. Наши исследования показывают, что акцент на индивидуальном переобучении может быть заметно выгоднее для компании. Изучение адаптации групп и отдельных сотрудников к переменам на примере производственной компании доказало: подстройка под серьезные трансформации проходит легче там, где сначала переучивают не коллектив, а его участников.


Сначала научите одного, потом — всех

Успех командной работы определяется навыками двух уровней: умеют ли участники выполнять собственные задачи и сообща решать задачи коллектива. Мы утверждаем, что освоить и довести до совершенства координацию внутри команды почти невозможно, пока отдельные сотрудники не отточили личные умения. Все дело в том, что коллективное мастерство складывается из индивидуальных. Чтобы эффективно справляться с фундаментальными изменениями, надо подготовить к ним каждого человека лично.


Наше утверждение подкреплено результатами исследования трансформации дивизиона крупной компании по производству электроники. Он расположен на востоке КНР и имеет штат свыше 10 тыс. человек. Мы отслеживали работу 116 бригад на протяжении нескольких месяцев. Они как раз начали адаптироваться к серии радикальных технологических преобразований, требовавших перехода на новые инструменты и новые производственные процессы. Для измерения производительности бригад до и после перемен мы использовали принятый в компании критерий — долю продукции, соответствующей всем спецификациям.

Как мы и ожидали, необходимость применяться к изменениям поначалу снизила этот показатель. Если за две недели до нововведений он составлял в среднем 99,15%, то через четыре недели после них упал до 93,82%. При этом спад повлиял на разные бригады по-разному. Часть различий мы связываем с разницей в изменениях, с которыми столкнулись конкретные сотрудники (некоторым бригадам пришлось интенсивнее других переучиваться и на индивидуальном, и на коллективном уровне).

Сделав поправку на масштаб перемен, мы обнаружили, что бригады, поначалу сосредоточившиеся на доучивании конкретных участников, выдавали результат на 12% лучше, чем бригады, сразу же занявшиеся улучшением координации. Решающую роль сыграли системы вознаграждения: сотрудники, которых на начальном этапе больше поощряли за личные, а не командные достижения, раньше всех восстановили привычные показатели.


Проверив работу бригад через два месяца после обновления, когда работа почти вошла в обычный ритм, мы увидели, что средняя доля качественной продукции выросла до 96,95%. Тем не менее, разброс показателей у разных бригад оказался очень существенным.


На этом этапе те из них, кто сосредоточился на индивидуальном обучении, а теперь перенес фокус на координацию коллектива, работали на 11% лучше товарищей. Переносу фокуса способствовала коррекция системы поощрений в сторону командных достижений. 


Управляйте изменениями в два этапа

Наши данные дают возможность наглядно увидеть, почему управление принципиальными изменениями требует двух последовательных этапов.

В первое время после перемен лидеры должны стимулировать индивидуальное переобучение. Для этого надо не просто предоставить соответствующие образовательные ресурсы, но и выделить время, когда сотрудники смогут экспериментировать и самостоятельно осваивать новые задачи. Все это время от них не стоит ожидать попыток улучшить работу коллектива. В рамках нашего исследования бригады, быстро добившиеся результатов, предоставляли сотрудникам больше времени на то, чтобы попробовать выполнять работу разными новыми способами и подстроить стандартное оборудование под себя.


На этом этапе система поощрений должна поддерживать личное обучение. Люди автоматически переориентируются на то, за что их вознаграждают. Здесь важно продвигать сосредоточение на личных задачах и достижении персональных целей.

Позже, когда все участники коллектива успешно научатся работать по-новому, можно начать экспериментировать с координацией совместного труда и последовательностей процессов и искать задвоенные участки. Наше исследование свидетельствует: как только каждый сотрудник отточил собственные умения, стало очевидно, что некоторые теперь выполняют работу быстрее, чем раньше. А это означало, что всей бригаде придется скорректировать распределение обязанностей, чтобы добиться максимальной эффективности рабочего процесса в целом. На этом этапе пора сделать упор на поощрении командных достижений. Если поощряют одновременно всех — и почти одинаково, — сотрудники начинают больше заботиться об отработке навыков работы в коллективе. Эти поощрения помогают думать о других, работать как единое целое и достигать общих целей.


Перенос акцентов в поощрениях — важнейший инструмент расстановки приоритетов и гарантия, что люди будут работать сначала над личным, потом над командным. Сразу начать поощрять коллективные достижения значило бы подавить интерес к доведению до совершенства индивидуальных новых навыков, без которых командный успех невозможен.


Делайте все вовремя

Хотя наши данные эмпирически доказывают разумность принципа «от частного — к общему» только для ситуаций адаптации к изменениям в деловой среде, ту же закономерность легко отследить и в других сферах жизни.


В начале 1990-х годов в футболе появилось новое правило, запретившее вратарю брать в руки мяч после паса от игрока своей команды. Это существенно изменило всю игру, потребовав новых умений и иной координации.


Поначалу командам было непросто добиваться результатов, не нарушая новое правило. Защитники по привычке отбивали мяч голкиперу. Поскольку тот не имел права касаться мяча руками, а ногами играл хуже полевых игроков, команда совершала ошибки.


Многие футбольные тренеры сосредоточились на передаче мяча между вратарем и защитниками, пытаясь улучшить их совместную работу. Но это не дало нужных результатов. Они поставили телегу впереди лошади, предложив спортсменам координировать навыки, в которых те не успели достичь нужного совершенства.

Другие тренеры начали с отработки приемов дриблинга и передачи мяча у каждого голкипера и защитника в отдельности, без взаимодействия друг с другом. Только когда каждый достиг нужного уровня мастерства, команды перешли к общим тренировкам, творчески и по-новому выстраивая свою оборону. Такая стратегия показала себя намного лучше и навсегда изменила наше представление о футболе как таковом.


Коллективные умения способны развиваться только на фундаменте мощных индивидуальных наработок. Лидеры часто упускают это из виду — и в периоды перемен пытаются вдохновить на свершения команду, каждый участник которой в отдельности еще не успел научиться работать в новых условиях. Лидеры, управляющие изменениями, должны помнить о необходимости предоставить всем сотрудникам достаточно пространства и стимулов для самостоятельного экспериментирования и освоения новых технологий и знаний. Только после этого можно ожидать, что команда сумеет выработать новый эффективный подход к совместной работе.


Источник: MIT Sloan Management Review, осень 2023 г.