Почему бизнес-модель больше
не работает

Один из крупнейших FMCG-ритейлеров в Узбекистане, глядя на успешный опыт коллег из России, решил запустить онлайн-доставку продуктов в Ташкенте. Компания собрала проектную команду, разработала приложение, обучила сотрудников, запустила колл-центр и начала инвестировать в маркетинг. Доставку решили организовать на базе офлайн-магазинов.

Идея казалась хорошей — при сравнительно небольших вложениях использование существующей инфраструктуры дает большое покрытие в короткие сроки, а значит — хороший источник трафика и выручки.

Только команда проекта не учла, что сборщик неизбежно будет сталкиваться с нехваткой нужных позиций. В часы пик такое случалось постоянно — и вместо запланированного клиентского опыта «заказал-оплатил-получил» люди были вынуждены общаться с сотрудником магазина и принимать решение о замене или отказе от товара. Это сильно раздражало потребителей, они отказывались от повторных покупок и теряли лояльность к бренду, а стоимость привлечения каждого нового клиента росла и портила экономику проекта. В итоге онлайн-доставка так и не стала успешным каналом продаж — проект закрыли. Но если бы ритейлер заранее решил вопрос с коммуникацией, продумал клиентский путь, разобрался с товарными запасами в магазинах или открыл отдельные дарк-сторы — результат был бы гораздо более позитивным.

Ситуация в приведенном примере — одна из самых типичных проблем, с которыми сталкиваются топ-менеджеры или владельцы бизнеса. Они постоянно должны корректировать процессы, менять правила, взаимодействовать с людьми. 

Управление любой организацией можно разделить на три уровня: операционный, где происходит реализация задуманных процессов; стратегический, на котором ставятся цели; и ментальный — на этом уровне лидеры формируют ценности и мировоззрение компании.

Такое разделение появилось не случайно. Занимаясь большими проектами по трансформации разных компаний, я заметил, что большинство руководителей вне зависимости от уровня их позиции решают основное количество задач на уровне действий — то есть на операционном уровне. Например, не хватает ресурсов — значит нужно нанять новых сотрудников или найти дополнительное финансирование. И во время трансформации бизнеса особенно хорошо заметно, когда у менеджеров остаются силы и ресурсы только на решение операционных задач. Чтобы сфокусировать внимание управленцев и помочь им взглянуть на бизнес более широко, я использую понятия стратегического и ментального уровней. На этих уровнях лидеры задают направление, определяют цель, а также смысл и ценности, важные для акционеров и бизнеса.

До определенного этапа развития бизнеса на все возникающие вопросы можно ответить на операционном уровне. И если этих действий достаточно, чтобы бизнес приносил прибыль, рос и развивался — это сигнал о том, что компания нашла свою бизнес-модель и движется в правильном направлении. Но бывают и ситуации, когда владелец бизнеса или СЕО сталкиваются с хронической проблемой в каком-то важном процессе. Например, новые продукты всегда зависают на этапе разработки, компания безрезультатно пытается справиться с текучкой персонала или же отдел кадров в течение года не может закрыть нужные позиции. Когда топ-менеджер перепробовал огромное количество вариантов на операционном уровне, но результат все равно не устраивает — это повод обратиться к ментальному и стратегическому уровням управления.

Через него руководитель может формировать новые смыслы и получить ответ на вопрос: «А зачем мы это делаем? Зачем куда-то двигаться, расти, развиваться или что-то менять?» Обычно в этом процессе очень много личного, связанного с принципами, приоритетами и взаимоотношениями лидера с самим собой.

На стратегическом уровне лидер принимает решения, определяющие долгосрочное развитие компании, и должен определить вектор развития ключевых изменений и возможные границы, а также ответить на вопрос: «А как именно и в какую сторону нужно двигаться, чтобы прийти к желаемому результату?». Чем сложнее бизнес или внешняя ситуация, тем труднее будет поиск нужного решения или процесса для его реализации. В этот момент должна включиться команда, чтобы взять на себя основную нагрузку, забирая задачу со стратегического на операционный уровень и отвечая на вопрос: «Что, кто и как должен делать, чтобы прийти к цели?».

Как связаны бизнес-модель и уровни управления?

Существует несколько объяснений того, что такое бизнес-модель. Например, американский писатель и финансовый журналист Майкл Льюис предлагает простейшее описание: «Это выражение означает попросту то, как вы планируете делать деньги». То есть бизнес-модель — это то, что компания делает сама, а что — отдает на аутсорсинг; какие лишние действия совершает, а где недорабатывает, из-за чего клиент выбирает конкурента. Какие проекты команда реализует внутри бизнеса и на что тратит инвестиции. Один из самых распространенных шаблонов для работы с бизнес-моделью придумали ученые Александр Остервальдер и Ив Пинье. Он состоит из девяти основных блоков — ключевых элементов модели. Вносить изменения в бизнес-модель компании можно с помощью классического подхода к реинжинирингу — сравнивая две таблицы: «Как есть», «Как должно быть» и формируя план изменений «Как перейти».

Однажды мне довелось работать с топ-менеджментом завода, который специализировался на производстве межкомнатных дверей. Мощность — тысяча совершенно одинаковых дверей в день. И необходимость длительной перенастройки оборудования в случае, если потребуется изменить размер, тип или модель изделия. Этот завод был организован под большой проект по строительству социального жилья, которому в год требовалось порядка 100 000 типовых дверей. Затем обстоятельства изменились — и государство отказалось от проекта спустя несколько лет после старта. В итоге бизнес по производству одинаковых дверей практически встал.

Выстроенной системы продаж у завода практически не было, а само производство оказалось не готово к работе с небольшими заказами. И топ-менеджмент предприятия попытался наладить продажи существующего продукта без критических изменений, но потерпел поражение — оказалось, что рынку не нужны подобные двери и, тем более, в таком объеме. Под давлением внешнего кризиса в компании пересмотрели бизнес-модель с «производства под заказ» на «производство для продажи на открытом рынке»: перестроили отдел продаж, изменили подход к проектированию и наладке оборудования, организовали производство небольших партий продукции, и дело сдвинулось с мертвой точки.

На пути к трансформации

Весь процесс пересмотра бизнес-модели можно сравнить с восхождением на гору. Все начинается с четкого желания владельца посмотреть на собственный бизнес с высоты и готовности пройти весь путь — как наверх, так и вниз. Перед восхождением лидеру придется определиться с командой, которая пойдет вместе с ним. Обычно это весь C-level и несколько ключевых внутренних экспертов.

Во время подъема команда должна будет синхронизироваться и разобраться с операционными процессами, понять, как на самом деле они работают в компании. Начать этот процесс лучше с описания существующих в компании бизнес-моделей: одна модель — один лист. Их проработку можно вести в мини-группах, чтобы в финале сделать общую сводку на всю команду и синхронизировать весь альбом бизнес-моделей.

На втором этапе восхождения участники переходят на стратегический уровень, где прорабатывают варианты развития и изменения бизнес-моделей. Они должны ответить на вопросы о сегментах пользователей, которых хотят привлечь, каналах сбыта, которые не используют, но могли бы, а также об оптимизации расходов и процессов и развитии отношений с клиентом. Но эту часть пути команда сможет преодолеть только с акционером: ведь именно ему придется выбрать изменения, которые будут реализованы. Это может быть как выбор или корректировка предложенных вариантов, так и создание новых бизнес-моделей. Финал — это выбор одного или нескольких изменений, которые уходят в проработку топ-команде.

После принятых на ментальном уровне решений необходимо спуститься обратно на стратегический. Во время спуска команда должна будет создать детальный план реализации выбранных изменений и преодолеть сопротивление среды. Например, переубедить самых верных сотрудников компании, которые в первую очередь лояльны текущей бизнес-модели, системе ценностей, процессам и принципам — обычно именно они меньше всех готовы к переменам.

На всех этапах важна поддержка и прямое участие акционера в коммуникациях с командой. Его прямая задача — удержать вектор изменений, пройти весь процесс и реализовать задуманное. В любом случае важно помнить, что любая компания — это набор схожих компонентов: процессов, людей, активов, технологий, культуры. Но каждая организация складывается в неповторимый набор этих компонентов, и бизнес-модель у каждого — своя.

Роль лидера изменений и его команды

Существует заблуждение, что формирование бизнес-модели происходит только на этапе запуска стартапа, а зрелой компании это ни к чему. Но цифры говорят об обратном, средний срок пребывания компаний в списке индекса S&P 500 постоянно снижается: с 32 лет в 1965 году до 21 года к 2020-му. Чтобы компания оставалась лидером в своей отрасли, акционеры и топ-менеджмент должны создавать системы, вынуждающие команды регулярно проводить ревизию собственных установок. Например, следить за тем, чтобы получать не только ту информацию, которая подтверждает их точку зрения, а искать альтернативные источники информации.

Приведу пример: крупный российский девелопер решил сформировать новую стратегию, связанную с экспансией. В качестве ключевого параметра топ-менеджеры выбрали объем вводимых и продаваемых квадратных метров. Стратегическая цель — вдвое увеличить объем без сопоставимого роста штата. Такая цель не выглядела достижимой ни на операционном уровне, ни на стратегическом. Топ-менеджмент принял решение действовать на ментальном уровне и пересмотреть свою бизнес-модель, чтобы определиться, зачем и что делать, а чего не делать. Компания увеличила долю аутсорсинга, начала кооперироваться с партнерами ради работы над большими проектами и пересмотрела многие процессы и используемые технологии, включая проектирование, работу с подрядчиками, распределение ответственности между департаментами, контроль и отношения с поставщиками. Спустя год после начала процесса изменений девелопер уже достиг некоторых результатов: объем вырос практически в полтора раза при том же штате, а еще через год должен достичь целевых показателей.

И хотя главным драйвером к пересмотру бизнес-модели всегда выступает собственник или первое лицо, ответы на вопросы о том, к чему именно прикладывать усилия и на чем фокусироваться во время трансформации, нужно искать вместе с командой топ-менеджеров. Перед началом коллективной работы важно прийти к общему знаменателю — скорее всего, каждый из ключевых участников по-разному смотрит на то, как именно работает компания. Когда мы сотрудничали с федеральным дистрибутором металла, мы провели эксперимент — вместе с СЕО, финансовым директором и стратегом сформировали существующую модель. Затем показали ее на уровень ниже — HR, директору по логистике и руководителю по маркетингу. Они не согласились с тем, что увидели, и внесли свои правки. Потом мы показали уже отредактированную версию коммерческому директору, который тоже переписал бизнес-модель исходя из своего видения. Когда мы вернулись с проектом бизнес-модели к СЕО — он был сильно удивлен и решил собрать всех участников вместе, чтобы синхронизироваться.

Этот процесс можно разделить на несколько этапов, работающих в связке друг с другом: консенсус-сессию для топ-менеджмента и синхронизацию для расширенной управленческой команды. В качестве ключевого эффекта — каждый руководитель и эксперт внесут свой вклад со своего операционного уровня, что позволит лидеру увидеть, какие именно изменения нужны компании и во что именно вкладываться.

Список препятствий при трансформации бизнес-модели

Исследования McKinsey показывают, что компании, регулярно пересматривающие свои бизнес-модели, лучше справляются с рыночными изменениями. Поэтому управление бизнес-моделью является критически важным для устойчивого роста и конкурентоспособности компаний в современном мире. Сократился и срок жизни бизнес-модели: если раньше правила игры не менялись годами или даже десятилетиями, то теперь они подвержены сильным изменениям из-за внешних кризисов. Вот список самых популярных барьеров, с которыми может столкнуться руководитель во время трансформации бизнес-модели.

— Слабая культура управления. Например, команда разрослась, а управление осталось интуитивным. Все постоянно занимаются решением срочных и более насущных проблем, постоянно откладывая вопросы, связанные с развитием бизнес-модели, на потом.

— Социокультурный пласт. Топ-команда или ключевые сотрудники занимаются формализмом, утверждают, что и так хорошо знают бизнес-модель компании и она уже оптимальна.

— Проблема осмысления. У команды нет понимания связи между изменением бизнес-модели и влиянием на итоговый результат. Смоделировать или представить себе эти преобразования и эффект от них не получается.

— Нехватка коммуникаций. Сотрудники будут избегать изменений, если видение трансформации не будет отображено для всех в виде понятного сценария. И тут важно не только сообщить план, но и вовлечь, достичь с командой разделенного видения преобразований.

— Внешние факторы. Любые внешние причины, которые заставляют отдавать все время операционным процессам, «тушению пожаров» — например, кризис на рынке труда, сложности трансграничных расчетов с иностранными партнерами, недоступность технологий.

— Не определена ответственность. Команда в целом согласна с необходимостью преобразований, но нет четких границ полномочий и ответственности за элементы бизнес-модели, а за трансформацию назначают отвечать человека, сильного в операционных процессах, но без компетенций и опыта таких изменений.

— Инерция. Например, сотрудники продолжают действовать по-старому, обходя новые бизнес-процессы просто потому, что привыкли — и так удобно.

— Предубеждение и недоверие. Убежденность сотрудников, что сейчас и так все работает отлично, и от изменений сломается существующая бизнес-модель, а вот заработает ли новая — неизвестно. Или о том, что бизнес-модели предназначены только для стартапов.

— Конфликт интересов. Ряд сотрудников могут пользоваться особенностями текущей бизнес-модели с выгодой для себя. Соответственно, любые изменения лично им только вредят — они будут саботировать преобразования.

— Локальный взгляд. Сотрудники воспринимают бизнес-модель как данность. Как устройство компании, которое нельзя изменить. Поэтому даже не пытаются.