Хотите продавать — дайте
людям пообщаться

Социальными сетями вроде Facebook*, eHarmony, Renren и LinkedIn пользуется больше миллиарда человек. Почему? Потому что таким образом они удовлетворяют две основные свои потребности: знакомиться с новыми людьми и поддерживать отношения с друзьями. По подсчетам, благодаря платным сайтам знакомств сейчас заключается каждый шестой брак. В 2010 году на «соединении сердец» они заработали в общей сложности $1 млрд. Стоимость Facebook* оценивается приблизительно в $100 млрд, и аудитория сети достигает 750 млн человек.

Цифры такого рода действуют завораживающе на традиционные компании, которые, желая обрести новых покупателей и держать на крючке уже сущест­вующих, создают аккаунты в Twitter’е и странички в Facebook*’е. Но сколько бы «друзей», «читателей» и «подписчиков» эти компании ни собирали, редко кому из них удалось увеличить свои ­доходы благодаря социальным сетям.

Чтобы понять, почему одни фирмы терпят на этих площадках крах, а другие — преуспевают, я изучил, как 60 с лишним компаний из разных отраслей — от промышленности и производства товаров массового спроса до финансовых услуг — осваивались в мире социальных сетей. Неудачников объединяло то, что они просто воспроизводили здесь свои маркетинговые интернет-стратегии: рассказывали о себе и своих продуктах и пытались получать отзывы потребителей. А людям этого совсем не нужно, потому что в социальных сетях они хотят общаться не с компаниями, а с себе подобными. Это легко понять. Представьте себе, что вы обедаете с друзьями и тут является некто, придвигает себе стул, садится и говорит: «Здрассте! Не хотите у меня кое-что купить?» Вы наверняка откажетесь — вам сейчас совсем не до него. Многие компании, прежде чем это усвоить, набили себе немало шишек.

Те же, кому удалось хорошо заработать, тщательно выстраивали стратегии своего присут­ствия в социальных сетях, помогая людям завязывать или укреплять отношения друг с другом. Пользователи благосклонно отнеслись к этим компаниям, поскольку они учитывали их интересы и принятый в социальных сетях стиль поведения. Если вернуться к нашей обеденной метафоре, то компания, у которой есть стратегия для социальных сетей, сидит за столом и спрашивает: «Хотите, я вас с кем-нибудь познакомлю?» — и этим привлекает гораздо больше людей (см. врезку «Стратегии присутствия компаний в интернете и социальных сетях»).

Ты — мне, я — тебе…

Суть удачных стратегий, предназначенных для социальных сетей, проще всего объяснить простой формулой.

Такие стратегии (1) сокращают издержки или повышают готовность потребителей покупать товары компании, (2) потому что она помогает им завязывать или укреплять отношения (3) при условии, что эти люди выполнят некую работу в ее интересах.

Из этой формулы можно вывести четыре типа «социальных» стратегий (см. врезку «Четыре способа реализации стратегий для социальных сетей»):

• сокращать издержки, помогая людям ­знакомиться;

• подталкивать людей к покупкам, помогая им знакомиться;

• сокращать издержки, помогая людям ­укреплять отношения друг с другом;

• подталкивать людей к покупкам, помогая им укреплять отношения друг с другом.

Люди могут, например, поставлять компании новых клиентов, новаторские идеи или электронный контент, продавать ее товары. На примере американской компании Zynga я покажу, как воплощается третья стратегия — сокращать издержки, помогая людям поддерживать отношения друг с другом. Этот разработчик онлайновых игр для социальных сетей существует уже три года. Ожидается, что в 2011 году бесплатные игры Zynga, в том числе FarmVille и CityVille, принесут ему $1 млрд дохода. В игры, предназначенные для пользователей Facebook*, играет уже более 250 млн человек (типичный игрок — женщина средних лет).

Платформа Facebook* обеспечивает доступ к демографическим данным игроков и спискам их друзей, размещает сообщения о ходе игры, которые могут видеть друзья игроков. В CityVille игроки засевают виртуальные участки, возделывают землю, собирают урожай и продают его местным виртуальным предприятиям. На заработанные деньги они закупают семена, создают компании и ведут строительство в городе. В игре предусмотрены некоторые ограничения: скажем, оговорено максимальное количество участков и предприятий, которыми они вправе владеть. Игроки могут увеличить свой лимит — расплатившись виртуальными товарами, купленными у Zynga (это основной источник доходов фирмы), либо призвав на помощь друзей через свои странички в Facebook* или систему обмена сообщениями Zynga (это уже «продукт» ее «социальной» стратегии). В порядке ответной любезности можно отправлять друзьям виртуальные подарки либо навещать их участки. Игры Zynga оказывают положительное влияние на отношения пользователей с окружающими.

Опрос Information Solutions Group показал, что почти трети игрокам игры помогли укрепить узы с семьей и нынешними друзьями, второй трети — возобновить связи с прежними и последней трети — заводить новых. Побеседовав с десятками игроков, я понял, как это происходит. Для многих игра — способ поддерживать отношения. Вот что мне рассказала одна женщина, мать двоих детей: «Когда вечером я все дела сделала, детей уложила, мне хочется поболтать с кем-нибудь из подруг, но звонить уже неудобно — поздновато. Поэтому я захожу в игру и смотрю, не надо ли кому помочь. Меня замечают — и мы начинаем общаться». Есть люди, которые, выкладывая в Facebook* новые посты о ходе своей игры, тем самым приглашают других выйти с ними на связь. Один молодой человек объяснил мне: «Я не стану рассказывать на Facebook*, что у меня был тяжелый день, но, когда буду писать о том, что мне нужно для игры, могу на это намекнуть.

Друзья это видят, и, как правило, кто-нибудь мне звонит или ­пишет по электронной почте». Чтобы получить возможность общаться, пользователи вовлекают в игру знакомых, тем самым работая на Zynga. За счет этого затраты компании на привлечение новых клиентов и сохранение существующих сокращаются вдвое, а ее прибыльность увеличивается примерно на 20 процентных пунктов. Стало быть, Zynga (1) сокращает свои издержки на привлечение новых клиентов и удержание имеющихся, (2) помогая людям связаться с друзьями, (3) которых они приглашают снова вступить в игру. Сайт Yelp, предназначенный для поиска предприятий местного рынка услуг вроде ресторанов или парикмахерских, просмотра их рейтингов и обзоров их услуг, реализует социальную стратегию другого рода: помогая людям знакомиться, он бесплатно получает контент — и тем самым сокращает свои издержки. Доходы сайту приносят рекламодатели, но контент — 18 млн обзоров местных предприятий из сферы услуг — создают образованные добровольцы — «елперы»; большинству из них лет двадцать-тридцать. Трафик сайта — около 50 млн посетителей в месяц — свидетельствует о том, что пользователи считают обзоры полезными. Их качество во многом объясняется продуманной стратегией компании.

Самых плодовитых «елперов» приглашают вступить в «элитный отряд»: в нем собираются сливки сообщества Yelp. Члены «отряда» могут участвовать в мероприятиях, которые компания устраивает для избранных. Это и изысканные приемы в музеях, и шумные вечеринки в роскошных ресторанах. Скажем, в 2009 году на Масленицу в баре Сан-Франциско Bubble Lounge гуляло несколько сотен «елперов». Знакомясь на таких сборищах, люди начинают поддерживать отношения и в реальной жизни. Каждый год элитный статус присваивается — или не присваивается — заново, поэтому если член «отряда» хочет сохранить преимущества, которые ему дает этот статус, он должен и дальше поставлять обзоры. Судя по моим интервью, именно желание обладать элитным статусом, держит многих «елперов» на крючке. Для бизнеса Yelp это очень важно.

По моим данным, среднестатистический элитный «елпер» активно пишет обзоры почти два года, тогда как среднестатистический неэлитный «елпер» примерно через полгода сбавляет темп. То есть среднестатистический член «элитного отряда» выдает примерно на 100 обзоров больше, чем рядовой. Без элиты приток обзоров в Yelp сократился бы почти на 25%. Итак, Yelp (1) бесплатно получает качественный контент (2) благодаря тому, что позволяет своим лучшим авторам знакомиться с единомышленниками, (3) но только пока они пишут обзоры.

Бизнес и удовольствие

Zynga и Yelp — молодые онлайновые компании, изначально предлагающие продукт для социальных сетей, поэтому им было сравнительно просто придумывать стратегии взаимодейст­вия с сообществами своих пользователей. Но и компании других отраслей тоже разрабатывают стратегии для социальных сетей. Например, в конце 2010 года eBay запустил сервис Group Gifts: тут люди могут вскладчину покупать подарки друзьям. Кто-нибудь из группы дарителей заходит на eBay и либо вводит имя получателя подарка, либо выбирает его из списка своих друзей в Facebook*. eBay предлагает ему либо выбрать подарок из своего ассортимента, либо перейти на страничку будущего получателя в Facebook* с информацией «обо мне», где можно почерпнуть идею подарка.

Далее, человек выбирает подарок и со своей странички в Facebook* отправляет приглашение остальным членам группы примкнуть к нему. В приглашении дается ссылка на «подарочную» страничку eBay, где друзья могут внести свои вклады и написать получателю письма. Плюсы кооперации очевидны: с помощью Group Gifts люди могут вскладчину, то есть дешевле, покупать подарки, которые с высокой долей вероятности порадуют тех, кому они предназначаются. Важно и то, что дарители укрепляют отношения не только с получателем, но и друг с другом. Один из завсегдатаев Group Gifts сказал: «Если бы не новое приложение в Facebook*, я бы никогда не узнал, что готовится подарок для этого парня, и меня никто не пригласил бы войти в долю.

А так он вчера написал мне — поблагодарил за подарок… Надеюсь, теперь общаться с ним будет проще». Чтобы воспользоваться услугой Group Gifts, одни должны рассказать о сервисе друзьям, другие — откликнуться на этот рассказ. Такая реклама среди своих дает очевидный эффект: треть пользователей Group Gifts заводит себе счет в системе PayPal, а треть в течение месяца снова что-нибудь покупает в eBay. Более того, обычно за подарки на Group Gifts покупатели платят примерно в пять раз больше, чем тратят на eBay.

Получается, что пользователи eBay (1) готовы больше платить, (2) потому что за это получают возможность, даря подарки друзьям, укреплять с ними отношения, (3) и сами предлагают друзьям купить что-нибудь на eBay. Выстраивая стратегию для социальных сетей, компаниям можно, например, «эксплуатировать» потребность людей в профессиональных связях и обмене опытом. American Express разработала стратегию для держателей кредитных карт OPEN, предназначенных для владельцев мелких предприятий.

В бизнесе кредитных карт главная головная боль — уход клиентов, и AmEx приняла «профилактические» меры. Сначала для держателей карт OPEN она устраивала конференции на тему управления малым бизнесом, а потом создала онлайновую платформу OPEN Forum, где можно знакомиться с материалами конференций. Сайт имел колоссальный успех: его посещало более миллиона человек в месяц. Поняв, что держатели карт знакомятся тут друг с другом, в American Express решили создать для них социальную сеть. Ее назвали Connectodex; пользователи могут размещать там свои личные данные, перечислять услуги, которые им требуются и которые они предлагают сами, и завязывать деловые контакты. Сеть уже охватывает более 15 тысяч владельцев мелких предприятий. Эти люди могли бы общаться и в других профессиональных сетях, например в LinkedIn, но они предпочитают именно Connectodex, потому что представители мелкого бизнеса, с которыми они поддерживают отношения, уже проверены AmEx. Потребность в профессиональном общении подтвердило и исследование Forrester Research: по словам почти половины опрошенных владельцев мелких предприятий с доходом более $100 тысяч, они хотели бы перенимать опыт у коллег по цеху. В обмен за услуги Connectodex нужно либо приобрести карту AmExOPEN, либо, если она уже есть, не отказываться от нее.

Это был верный ход: теперь компания теряет гораздо меньше клиентов и приобретает новых больше, чем раньше. Кроме того, завсегдатаи Connectodex сейчас чаще рекомендуют карту другим, чем не охваченные этой социальной сетью. Запустив Connectodex, American Express добилась следующего: (1) у нее появилось больше клиентов, (2) поскольку она помогает профессионалам знакомиться друг с другом, (3) требуя у них в обмен одного — пользоваться картой OPEN.

Тонкости стратегии

Я наблюдал за многими компаниями, пытавшимися продумать стратегию присутствия в социальных сетях. Результаты были разные. Те, у кого ничего хорошего не получилось, видели перед собой только цели своего бизнеса; неудовлетворенную потребность людей в общении они не учитывали. Поэтому и люди, искавшие общения в онлайне, не получив помощи от компании, не желали ничего для нее делать. И наоборот, компании, преуспевшие в социальных сетях, основное внимание уделяли неутоленной жажде общения и уже во вторую очередь думали, как увязать это с собственными целями.

Выявлять потребности такого рода непросто, поэтому я советую компаниям сосредоточиться на помощи людям в решении проблем четырех типов: установлении контактов с незнакомыми, взаимодействии с незнакомыми, возобновлении отношений с друзьями, взаимодействии с ними. Посмотрим, как придумала и протестировала свою стратегию присутствия в социальных сетях крупная компания — эмитент кредитных карт, которую мы назовем XCard. Директор по маркетингу собрал группу из представителей разных отделов — маркетинга, разработки новых ­продуктов, ИТ, а также консультантов (в их числе был и я); всего восемь человек. Группа подчинялась напрямую гендиректору. Она должна была сформулировать хотя бы по одной стратегии для каждого из четырех типов проблем, связанных с общением, которые могут возникнуть у дер­жателей карт. В каждом случае цель ставилась такая: дать людям то, в чем они нуждаются, и тем самым либо подтолкнуть их больше покупать, расплачиваясь картами XCard, либо предотвратить их отказ от карт, либо привлечь новых клиентов.

Понятно, что каждая стратегия должна была соответствовать основному принципу: снижать издержки или повышать готовность людей пользоваться картами компании, помогая им завязывать новые знакомства или укреплять прежние в обмен на бесплатное выполнение некоей работы в интересах компании.

Проблема 1. Трудно возобновить общение с шапочными знакомыми.

Стратегия 1. Помогать людям возобновлять общение, предоставив им возможность совместного шопинга. Предложенная программа давала держателям карт предлог для возобновления общения: они могли пригласить знакомых, у которых уже была такая же карта или которые соглашались ее оформить, вместе делать покупки в одном магазине в одно и то же время, получая за это баллы

Проблема 2. Людям трудно общаться с шапочными знакомыми.

Стратегия 2. Помочь людям наладить контакт, дав им возможность вместе дарить подарки. Появилась идея подарочной программы: компания будет выявлять предпочтения держателя карты (если он разрешит это), фиксируя его покупки и их места, и на основании этого давать рекомендации тем, кто хочет сделать ему подарок. Участников программы будут подталкивать к тому, чтобы они чаще пользовались картами XCard: чем полнее история покупок человека, тем точнее будут рекомендации его друзьям.

Проблема 3. Трудно найти себе подобных.

Стратегия 3. Знакомить между собой женщин — топ-менеджеров, держателей элитной платежной карты XCard. Такие клиентки обычно много времени проводят в деловых поездках и почти не имеют возможности общаться с другими равными им по рангу руководительницами. Рабочая группа XCard решила, что можно было бы для этих дам устраивать в роскошных отелях закрытые мероприятия, когда они по долгу службы находятся в крупных городах.

Проблема 4. Людям неловко завязывать отношения с теми, о ком они ничего не знают.

Стратегия 4. Помогать мамам малолетних детей узнавать друг о друге. Клиентов этой категории интересует информация о товарах для детей, но им не всегда удается получить компетентный совет. Рабочая группа предложила выпустить карту для таких матерей, чтобы они могли в специальной социальной сети отыскивать других мам, держателей карт, которые уже купили подобный товар, и обсуждать с ними свои проблемы. Предполагалось «пускать» в сеть тех, кто всегда доступен для контакта и постоянно расплачивается картами компании.

От теории к практике

Сформулировав концепцию стратегий, рабочая группа оценила их с помощью трех тестов.

Тест на полезность стратегии.

Поможет ли стратегия потребителям преодолеть те трудности в общении, с которыми они не могут справиться самостоятельно? Этот текст показывает, удалось ли вам решить важную проблему целевой группы. Часто люди, которые должны ответить на этот вопрос, почему-то считают, что если у них самих все хорошо с общением, то так же обстоят дела и у остальных. Как правило, они ошибаются. Чтобы разработать грамотную стратегию для социальных сетей, нужно объективно оценивать потребности конкретной аудитории. Стратегии «шопинга с друзьями», «женщин-руководительниц» и «мам» учитывали важные неудовлетворенные потребности людей в общении. Но будет ли спрос на решения, предназначенные для каждой целевой группы? Скажем, так ли уж нужно женщинам — топ-менеджерам поддерживать связи друг с другом? Исследование показало, что при обилии профессиональных сообществ закрытых мероприятий для руководительниц высокого ранга, которые учитывали бы плотный график их командировок, устраивается мало. Нашлось и подтверждение и тому, что мамы хотели бы советоваться с другими мамами, купившими тот или иной товар, и что ни один из существующих ресурсов такой возможности им не дает. Идея совместных покупок тоже приш­лась ко двору. Правда, выяснилось, что вряд ли многие решатся включиться в программу, ведь она, по сути, выставляет на всеобщее обозрение предпочтения людей, поскольку свои рекомендации по выбору подарков она делает, анализируя историю их покупок. Из-за этого рабочая группа забраковала «подарочную» стратегию.

ест на качество решения.

Учитывает ли стратегия уникальные ресурсы компании и можно ли будет на ее основе сформулировать предложение, которое трудно скопировать? Рабочая группа пришла к выводу, что карты XCard особенно популярны в элитном сегменте и, кроме того, на рынке нет аналогов ее бонусной программы. Это гарантировало, что конкуренты не смогут воспроизвести стратегию «женщин-руководительниц», а сама целевая группа получит решение, превосходящее все иные. Стратегия «шопинга с друзьями» тоже выглядела перспективной, главным образом благодаря бонусной программе. А стратегия «для мам» тест не прошла, поскольку у компании не было подробной информации о покупках клиенток этой категории. Смущало и то, что крупные магазины вроде Toys “R” Us или Walmart могли бы создать более эффективную платформу. Рабочая группа попыталась развеять это опасение, но в итоге от стратегии «для мам» пришлось отказаться.

Тест на ценность стратегии для бизнеса.

Приведет ли ее реализация к немедленному повышению рентабельности? Предполагается, что благодаря стратегии либо резко снижаются издержки, либо расширяется поток денежных поступлений от клиентов. Стратегия «женщин-руководительниц», которая до сих пор выглядела заманчиво, этот тест не прошла: слишком мала целевая группа — всего 0,2% держателей карт. Конечно, если бы новая стратегия помогла предотвратить «дезертирство» клиентов из этого небольшого, но самого прибыльного сегмента, финансовые показатели заметно улучшились бы. Но, по подсчетам рабочей группы, стратегия «шопинга с друзьями» была прибыльнее. Прежде чем ее апробировать, рабочая группа отметила следующее: меры, рассчитанные на укрепление отношений между людьми, напрямую снижали издержки компании или повышали готовность клиентов приобретать ее продукты. Именно этим отличались, например, стратегии Zynga и eBay Group Gifts, которые связывали людей, только если они на своих страничках сообщали об использовании продукта, то есть по сути размещали его рекламу. Стратегия «шопинга с друзьями», тоже предоставляя клиентам возможность налаживать и поддерживать связи с другими, сулила экономическую выгоду. Приглашая друга пойти вместе в магазин, человек одновременно обеспечивал компании прибыль, коль скоро его друг приобретал кредитную карту или расплачивался ею, либо делал и то, и другое. Поскольку с появлением каждого нового клиента, которого приводит держатель карты, примерно вдвое сокращаются издержки на привлечение клиента, у стратегии был большой экономический потенциал. Эта стратегия выдержала все три теста, поэтому для апробации рабочая группа выбрала именно ее.

Пилотный проект

В одном из крупных городов XCard разослала электронные письма 10 тысячам клиентов, предлагая им загрузить в Facebook* пилотное приложение «Шопинг с друзьями». Почти 45% адресатов изучили приложение, из них половина на него подписалась. Подписавшимся предлагалось для подтверждения ввести номер своей кредитной карточки для проверки и определиться, когда они вместе с друзьями пойдут за покупками. Затем им напоминали, что надо сообщить в Facebook* остальным время похода по магазинам и рассказать, что все участники этого коллективного шопинга получат бонусы XCard. Как только друзья кликали на этот пост, их отправляли к приложению, где они могли подписаться на XCard либо зарегистрировать свою карту, если она уже есть, и подтвердить желание примкнуть. Эксперимент продолжался два месяца; за это время пятая часть подписавшихся вывешивала требуемые сообщения. Две трети из них получили как минимум по одному отклику (кто-то и по шесть). Треть откликнувшихся пополнили ряды держателей карт XCard. В 75 случаях из 100 участники совместного шопинга что-то покупали. Довольные итогами гендиректор и директор по маркетингу дали «добро» новой стратегии, и в 2012 году проект будет запущен в полном объеме. Поскольку корпоративные приоритеты меняются и эксклюзивные карты становятся все популярнее, руководство XCard поручило рабочей группе апробировать и стратегию для женщин-менеджеров. А главное, в компании появился отдел, призванный разрабатывать и тестировать новые стратегии для социальных сетей. Он функционирует постоянно и подчиняется директору по маркетингу.

Большинство предприятий

всегда видели свое назначение в том, чтобы удовлетворять главным образом экономические потребности людей, и они привыкли определенным образом выстраивать бизнес-стратегии. Но разрабатывать стратегии для социальных сетей им придется принципиально иначе. Роль социальных сетей в жизни потребителей постоянно растет, и компаниям, которые не сумеют, полагаясь на свои ресурсы, сформулировать эффективные стратегии своего присутствия в этих сетях, будет все труднее конкурировать с теми компаниями, которые с этой задачей справятся. Важно взяться за дело как можно скорее и, хоть маленькими шажками, но продвигаться вперед: известно, что лучшая защита — это наступление.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена