Решения
на границе

Маркетологи всегда создавали бренды, формировали спрос, продвигали продажи и завоевывали лояльность потребителей. Но в нынешней турбулентной экономике им приходится брать на себя все новые задачи. Во-первых, стратегические: распределять дефицитные ресурсы так, чтобы поддерживать приоритеты компании и повышать рентабельность инвестиций. Во-вторых, технологические: из множества сложных ИТ, заполонивших маркетинг, выбирать самые полезные 
и обещающие наибольшую выгоду. И в-третьих — исследовательские, ведь будущее их предприятий может резко отличаться от прошлого. Если раньше эксперименты воспринимались как нечто третьестепенное, то теперь они все чаще становятся главным делом маркетологов.

За годы работы мы видели много специалистов, которые не щадя сил пытались заниматься всем этим, но терпели фиаско из-за структурных барьеров, недостатка ресурсов или навыков. Каждое подразделение видит приоритеты по-своему, и нередко отделы продаж и маркетинга тянут компанию в разные стороны. А за помощью 
в работе маркетологам приходится идти на поклон 
в ИТ-отделы или к аналитикам.

Потребности маркетинга и организация работы до такой степени не совпадают, что надо срочно что-то делать. Но с чего начинать? За последние годы несколько ведущих компаний разработали принципиально новый принцип взаимодействия маркетинга с другими подразделениями — дирекцией, ИТ, продаж, финансов и т. д., на «стыке» с которыми чаще всего нарушается информационный обмен и стопорятся рабочие процессы. Дело осложняется тем, что размываются границы функций и задачи одной переходят к другой. В самых прогрессивных компаниях маркетинг связан со всей организацией, интерактивен, ориентирован на сотрудничество, что повышает его ценность 
и эффективность.

Концепция принятия решений

Чтобы убрать барьеры между функциями, обычно перекраивают оргструктуру — и тем самым создают новые границы. Передовики в области маркетинга выяснили, что куда плодотворнее другой путь: понять, благодаря решениям какого рода компания успешно продвигает свои товары или услуги, и доводить их до самой высокой степени точности. По сути в таких компаниях более жестко выстраивают процесс принятия решений: уточняют круг обязанностей отдела маркетинга и других относящихся к делу служб и устанавливают критерии принятия решений. Сложного тут ничего нет, правда, представители всех сторон должны по-новому мыслить и быть готовыми вместе пересматривать принципы принятия решений и способы выполнения работы. Наверняка какие-то компании придут к выводу, что им нужно изменить и оргструктуру. Подвести прочный фундамент под любую реформу оргструктуры и усовершенствовать текущую работу им поможет концепция принятия решений.

Есть три типа решений маркетинговой направленности, которые обычно касаются всей организации.

Решения первого типа связаны со стратегией и планированием. Они приводят к общему знаменателю задачи маркетинга, стратегию бизнеса 
и работы с потребителями, приоритеты маркетинга и продаж. Как правило, эти решения предполагают ответы на следующие вопросы:

• каким потребительским сегментам и видам продукции нужна особая маркетинговая поддержка?
• каков оптимальный уровень расходов и как правильно распределить средства на маркетинговые инструменты и каналы продвижения?
• как планируют проводить эксперименты 
и учитывать их результаты?

Решения, связанные с выполнением прямых маркетинговых функций, сейчас принимаются труднее, чем когда-либо. Из-за постоянного появления новых приемов и цифровых технологий маркетологам стало сложнее «продавать» свои предложения, а ведь реализовывать их приходится все быстрее, и бюджет становится все жестче. Эти решения предполагают ответы на следующие вопросы:

• какие свойства продукта надо подчеркивать 
в ходе маркетинговых кампаний?
• какими способами подталкивать потребителей к тому, чтобы они испытали или купили продукт?
• каким должно быть оптимальное соотношение приемов традиционного и цифрового маркетинга?

Решения, касающиеся проведения маркетинговых исследований и проектов, распространяются на новые профессиональные приемы и технологии, от которых все больше зависит успех маркетинга. Эти решения предполагают ответы на следующие вопросы:

• как оценивать новые маркетинговые технологии и средства, покупать их и работать с ними?
• каким должно быть оптимальное соотношение традиционного и цифрового маркетинга?
• где будут сосредоточены навыки, необходимые для цифрового маркетинга, и какие специалисты для этого потребуются?

Обобщая, можно сказать, что маркетологи должны определить, какие работы выполнять 
у себя, какие — на стороне и какие — автоматизировать.

Каждый из перечисленных вопросов затрагивает несколько функций, поэтому и ответы искать надо на стыках. Какие-то вопросы решаются вместе с гендиректором или руководителем подразделения, какие-то требуют тесного сотрудничества с отделами продаж или видов продукции, ценообразования, аналитики, ИТ или с другими смежными службами (см. врезку «Решения на стыках»). Запускается процесс, который мы называем «растворением швов». Выполняя важнейшие решения вместе с другими службами, маркетологи не наткнутся на препятствия 
и осуществят проект быстрее и точнее.

Как показывает жизнь, «растворение швов» идет не гладко. Слишком многое препятствует этому: протиречащие друг другу исходные посылки, несогласованность действий разных подразделений и отсутствие общих приоритетов. Если, 
к примеру, спросить маркетологов и сотрудников смежных служб об их роли в принятии решения, их ответы наверняка не совпадут, а иногда будут противоположными.

Вот классический пример: и маркетологи, 
и разработчики европейского подразделения одного автомобилестроителя считали, что в вопросе о комплектации новой модели последнее слово должно быть за ними. Понятно, что из-за этого шли постоянные перепалки, срывались сроки 
и не соблюдался график выпуска продукции (см. статью Пола Роджерса и Марши Бленко «Who Has the D?» в HBR за январь 2006 года).

«Растворение швов»: практическое пособие

Как маркетологам изменить процедуру принятия решений на стыках подразделений? Поясним это на примере глобальной финансовой компании, 
в которой никак не могли придумать, как правильно распределять маркетинговый бюджет между разными видами продуктов. Дележ денег — игра с нулевой суммой, а поскольку 
у каждой стороны свои интересы, устраивающий всех принцип искали бы еще долго.

Однако компания воспользовалась трехступенчатым методом: провела диагностику всей процедуры принятия решений, произвела перезагрузку, а потом перешла на новые правила.

Диагностика показывает, как обычно принимают решения в компании. Скажем, в финансовой фирме рабочая группа проинтервьюировала 
и опросила всех, кто так или иначе участвовал 
в распределении денег, об их роли в процессе. Затем, когда была получена точная и детальная картина, всех этих людей пригласили на совещание — обсудить результаты исследования. Выявилось несколько проблем. Люди плохо себе представляли, кто и за что отвечает: они по-разному представляли себе не только, кто, собственно, принимает решения, но и кто должен высказывать свои соображения о том, куда и на что тратить деньги. Процедура принятия решения просто-напросто не была выстроена: не существовало единой методики, критериев, которыми можно было бы руководствоваться при распределении средств, и четких правил, определяющих, какая нужна информация. Очень часто совещания заканчивались ничем: не было конкретных выводов, в том числе 
о дальнейших действиях. Понятно, что принятие решений растягивалось надолго, да и качество их, по оценкам рабочей группы, оставляло желать лучшего.

На этапе перезагрузки по-новому принципу выстраивают процедуру принятия решений. 
В финансовой компании создали рабочую группу из руководителей, участвовавших в распределении бюджета на маркетинг, — маркетолога, финансиста и начальников смежных бизнес-
единиц. Возглавил ее маркетолог; он подчинялся напрямую директору по маркетингу.

Группа провела три совещания, на которых руководители изучили каждый аспект процедуры принятия решения. Они должны были разобраться «что, кто, как и когда» делает, чтобы выстроить новый подход.

«Что?» — относительно чего мы принимаем решения. Определить «что» — значит договориться о масштабе и принципах, на основе которых будут распределяться выделенные на маркетинг деньги.

Определить «кто?» — значит четко распределить обязанности: договориться, кто готовит рекомендации, кто предоставляет информацию, кто принимает решение и т. д. (см. врезку «Решаем, как решать»).

Определить «как?» и «когда?» — значит договориться о методике и критериях распределения денег, о том, какая информация нужна участникам, в какие сроки должно быть принято решение.

Новые правила потребовали от всех, кто их утверждал, времени и немалого такта, поскольку вызвали немало споров. Особенно долго обсуждали распределение обязанностей — собирались несколько раз. Но дело стоило того: удалось упорядочить все шаги, что обещало высокое качество решений. А главное — новвоведение одобрили все подразделения, так или иначе участвующие в принятии решения.

В конце концов на стадии уточнения квартального бюджетного прогноза компания опробовала новые правила, оценив и каждый этап всей процедуры принятия решений, и структуру обязанностей, и конечный результат. Не все шло по плану, но удалось отрегулировать каждый этап и уточнить обязанности всех участвующих 
в распределении выделяемых на маркетинг денег. Окончательный вариант «вписали» в цикл составления годового бюджета. Сейчас у компании финансирование маркетинга лучше согласовано 
с бизнес-стратегией. К тому же, поскольку каждый заранее знает, что он должен делать, процесс принятия решений заметно ускорился.

Этот трехступенчатый метод можно применять к самым разным маркетинговым решениям, принимаемым на стыках подразделений. Покажем это на примере трех интерфейсов: маркетинг 
и стратегия, маркетинг и продажи, маркетинг 
и ИТ-специалисты с аналитиками.

Маркетинг + стратегия. Во многих компаниях подразделение маркетинга занимается преимущественно тактическими меропрятиями 
и исполнением. Например, оно разрабатывает рек­ламные кампании на телевидении и в печатных СМИ, но окончательно утверждает их дирекция, главы подразделений или менеджеры по виду продукции. Если маркетинг держать в такой узде, то глупо рассчитывать, что он будет действенным и выстроенным по приоритетам бизнеса.

В 2012 году, когда Джефф Джонс пришел 
в Target на пост директора по маркетингу, в подведомственном ему подразделении была богатая история работы в «оригинальном жанре»: процессы были исключительно креативными — 
и абсолютно неупорядоченными. В те времена подведомственное ему подразделение отличалось от прочих своей бурной — но слишком уж беспорядочной — творческой жизнью. Джонсу хотелось сохранить дух творчества, но он считал необходимым систематизировать работу своих подчиненных — так, чтобы технические средства, данные, структура гарантировали маркетингу продукции Target неизменно высокое качество. Это требовало нового стратегического мышления, суть которого Джонс изложил в трех правилах: «Повышать объем продаж», «Углублять вовлеченность», «Укреплять симпатии потребителей к бренду». Каждая крупная маркетинговая инициатива должна была соответствовать хотя бы одному правилу.

Желая выстроить более четкий процесс принятия решений, Джонс и его подчиненные изменили алгоритм работы. Так появился инструмент под названием «методичка по стратегии»: стандартный шаблон для планирования всех крупных маркетинговых инициатив или кампаний. В методичке объяснялось, как изложить задачу, охарактеризовать целевую аудиторию, потребительское поведение, соответствующий рынок и конкурентов, как описывать проблемы и желаемый результат — для потребителей и компании, причем каждый раздел должен занять не более двух страниц. Новая «методичка» была совсем не похожа на обычные маркетинговые документы с множеством данных и минимумом выводов. Сила ее — в ясности, четкости выводов и критериев, на которых основываются решения для любой инициативы.

Чтобы достичь нужного эффекта, пришлось также определить, как и кем будут заполняться данные, кто и как будет их использовать. Для начала руководство собралось на совещание, на котором предстояло договориться, кто будет отвечать за окончательные решения, касающиеся маркетинговых инициатив по видам продукции, работы с поставщиками, стратегии взаимодействия со СМИ, анализа потребительской аудитории, креатива и прочих. Затем рабочая группа выстроила и описала процесс создания и применения плана, основанного на методичке, и на примере реальной маркетинговой инициативы опробовала его в деле. В ходе еще нескольких совещаний группа проанализировала, что получилось, а что — нет, и внесла коррективы. После этого новый метод был утвержден и принят к исполнению.

Сейчас в Target за создание каждого маркетингового плана отвечают маркетологи, занимающиеся определенной товарной категорией, четко зная, какую информацию запросить 
у специалистов по работе со СМИ, какую — у аналитиков, какую — у продавцов. Ответственный за создание плана определяет, какие решения должны быть приняты на том или ином совещании по маркетингу, кто будет присутствовать и утверждать каждое решение, какую информацию и кто должен представить. Поскольку планы обеспечивают согласованность действий, их четкость и прозрачность, группа специалистов по маркетингу отдельных категорий товаров тесно сотрудничает с товароведами, формулируя коммерческие цели компании и общую маркетинговую стратегию. Кроме того, группа полагается на опыт и знания маркетологов-креативщиков и рекламщиков. Это позволяет ей точно планировать и успешно реализовывать маркетинговые инициативы. И дело идет быстро, так как обычные межотдельские согласования его не тормозят.

Маркетинг + продажи. То, что эти две службы живут сами по себе, почти не общаясь и тем более не сотрудничая друг с другом, всем известно. Несколько лет назад так было и в одной глобальной ИТ-компании. Количество и объем ее сделок 
с крупнейшими покупателями, как и у большинства B2B-предприятий, очень зависит от профессиональной квалификации ее продавцов. Отдел маркетинга отвечает за рекламные кампании и подготовку сопутствующих материалов для продавцов. К сожалению, раньше эти материалы обычно не устраивали сейлзов, им приходилось проверять и исправлять то, что им давали маркетологи, и порой полагаться на собственные силы. Как показал опрос сотрудников, продавцы тратили в среднем один день в неделю на поиск или подготовку нужной им информации — 
в ущерб общению с клиентами. Это было не только нерационально: материалы, сделанные маркетологами и продавцами, различались по оформлению, тону и содержанию — то есть компания не создавала единого, уникального бренда.

И в этом случае пригодилась новая концепция принятия решений. Прежде всего руководители пересмотрели задачу группы поддержки продаж, которая подчинялась начальнику отдела продаж, и состыковали эту группу с маркетологами. Затем были определены ответственность и процедуры принятия решений. Группе поддержки продаж поручили определить стандарт для рекламных и информационных материалов, которые они готовили для продавцов разного типа, исходя из своего понимания их потребностей: например, менеджеров по работе с крупными клиентами, специалистов по продукту и ответственных за коммерческие предложения. Отдел маркетинга должен был готовить «рыбу» для каждого рек­ламного материала, решать, какая информация в него войдет (последнее слово было за группой поддержки продаж). Маркетологи контролировали и оформление каждого материала — его соответствие фирменному стилю. Разработчиков обязали предоставлять информацию о свойствах продуктов и их самых ценных для потребителей особенностях. Ясно понимая свои задачи и имея возможность в любой момент получить нужную информацию, маркетологи стали составлять ­материалы, полезные для продавцов и нацеленные на развитие бренда.

Сейчас продавцы спокойны: они знают, что получают материалы, которые не устарели и действительно учитывают их интересы. И у них высвободилось время для того, чтобы заниматься тем, чем они и должны заниматься, — продажами. Финансовые выгоды этого преобразования очевидны.

Другой пример — из отрасли производства товаров массового спроса. В этой отрасли маркетологи всегда считали необходимым расширять категории товаров, непрерывно выпуская новинки. Но это порождает одни и те же проблемы: чем больше товаров, тем теснее на полках, и продавцы выбиваются из сил, пытаются привлечь внимание ритейлеров к очередной новинке своей компании. К тому же и магазины часто отнюдь не с восторгом встречают новую продукцию, и так работая на пределе возможностей.

Сейчас несколько европейских компаний — производителей товаров массового спроса ­начинают по-новому, пересматривая «что» и «как», выстраивать весь процесс принятия решений, касающихся выпуска на рынок новых товаров. Группы маркетологов, которые продвигают новинки, с самого начала учитывают ограниченность полочного пространства магазинов: они собирают данные о том, на какое конкретно пространство в магазине можно претендовать и как долго их товары могут удерживать внимание покупателей. Возросла роль торговых агентов компаний, которые напрямую взаимодействуют с ритейлерами: они поставляют полезную информацию о намечаемых рекламных акциях, о доступных местах в торговых залах и т. д. И эта информация начинает играть важную, если не ключевую роль при выпуске продукции и формулировании маркетинговой стратегии. Перестроив процесс принятия решений так, чтобы эти данные были в центре внимания с самого начала, маркетологи могут точнее планировать время выпуска новых изделий, повышая их шансы на успех.

Маркетинг + ИТ + аналитика. Лучшие подразделения маркетинга все больше пользуются современными технологиями: это CRM-системы, анализ «больших данных», маркетинговые средства оптимизации, целый ряд специальных программ. Эти инструменты всегда были главным образом в руках «айтишников», а извлекали и обрабатывали информацию аналитики. Но такое положение дел быстро меняется.

Вот как, например, эволюционирует маркетинг в Nordstorm. Главная стратегическая задача осталась прежней: совершенствовать обслуживание потребителей, чтобы впечатление людей от компании улучшалось с каждым годом. Но раньше ее центральное подразделение маркетинга в основном принимало заказы, выполняя планы сейлзов по каждой категории продукции. Более того, ни у кого не было целостного представления о потребительской аудитории: команды маркетологов занимались каждая своим подразделением или своей категорией.

Сейчас перед компанией стоят новые задачи, в частности, изучать покупателей и приобщать их ко всем своим четырем каналам продаж: Nordstorm, Nordstorm Rack, Nordstorm.com, HautelLook. Чтобы добиться поставленной цели, компания стала применять гораздо более сложные, чем раньше, методы анализа и тестирования. Например, выяснилось, что чистый доход от клиента, совершающего покупки в магазинах разного типа — дисконтных, торгующих в интернете и т. д., обычно выше, чем у «одноканальных» покупателей. Кроме того, оказалось, что общий доход от покупателей, которые тратят $100 на вещи некоторых ключевых категорий, как правило, выше, чем у покупателей, которые тратят столько же, но на товары других категорий. Благодаря такого рода анализу маркетологи Nordstorm ориентируются теперь прежде всего на покупателей, а не на категории продукции или бренды. Брайан Деннехи, новый директор по маркетингу компании, призывает подчиненных активно экспериментировать и делать выводы. Он оценивает их работу по таким показателям, как привлечение покупателей и общий доход от них, миграция покупателей от канала к каналу.

Чтобы ускорить появление перспективных идей, Nordstorm ответственность за многие решения, связанные с аналитической работой, и право на принятие этих решений передала специалистам по маркетингу и по информационным технологиям. Теперь маркетологи вместе с «айтишниками» оценивают и выбирают технологии, позволяющие расширять аналитические возможности. Конечно, в принятии подобного рода решений последнее слово по-прежнему остается за ИТ-отделом: «айтишники» утверждают выбор с точки зрения стыкуемости, безопасности и устойчивости сети. Но благодаря перераспределению ответственности за решения, а также уточнению обязанностей маркетологов, аналитиков и «айтишников» Nordstorm теперь может быстро совершенствовать свое важнейшее ПО.

Любое подразделение маркетинга наверняка знает, что одни стыки для него важнее, чем другие. Мы рассказали всего о трех. Значимость границ в каждой компании своя, и у кого-то нужно кооперироваться совсем с другими смежниками: с разработчиками продукции или даже с финансовой службой. Никому не под силу заниматься всеми стыками сразу. Но те, кто выявит важнейшие решения и научится эффективно их принимать, получат возможность существенно улучшить свой маркетинг.