Samsung:
революция дизайна

Еще лет 20 назад южнокорейская компания Samsung Electronics выпускала недорогую электронику для других компаний, пользуясь их технологиями и разработками. Ее руководители залогом успеха в производстве считали скорость, количество, надежность. Маркетологи компании устанавливали цены и подчеркивали те качества электроники в зависимости от того, чего хотели производители оригинальной техники. Ее инженеры ориентировались на заданные им цены и эксплуатационные требования. Только затем наставал черед дизайнеров: они наводили «красоту». Всего в компании было несколько дизайнеров, они числились в разных подразделениях — у инженеров или разработчиков, и каждый все делал по своему разумению. В компании, выше всего ценившей эффективность и техническую точность, дизайнеры были на вторых ролях.

Наступил 1996 год. Ли Гонхи, председатель совета директоров Samsung Group, был недоволен тем, что у компании нет собственных инноваций. Попасть в число ведущих брендов, по его мнению, Samsung смогла бы, только подняв на высокий уровень дизайн, который, считал он, будет «главным фактором глобальной конкуренции в XXI веке». Он решил создать дизайноцент­ричную культуру, благодаря которой компания начнет создавать инновации мирового класса. Поставленная задача была выполнена во всех отношениях. Сейчас у Samsung более 1500 дизайнеров. В компании работа над инновациями начинается с того, что сводные группы, состоящие из дизайнеров, инженеров, маркетологов, этнографов, музыкантов и писателей, выявляют неудовлетворенные нужды потребителей и зарождающиеся тенденции в культуре, технологии и экономике. Достижения Samsung впечатляют: за последние годы она получила больше наград в сфере дизайна, чем любая другая компания. Смелый дизайн ее телевизоров зачастую открыто подрывает устои стиля. С линейкой Galaxy Note появился новый класс устройств — фаблетов (смартфонов с большим экраном), и их наперебой копируют конкуренты. Дизайн так плотно вошел в жизнь организации, что руководство обращается к дизайнерам, когда надо нарисовать картину будущего всей компании. Путь к нынешним высотам был тернист. Несмотря на мощную поддержку руководства, дизайнеры в Samsung до сих пор постоянно сталкиваются с проблемами: система управления изначально была нацелена на эффективность, а такого рода установки трудно искоренить. Развернуть культуру в сторону инноваций, но так, чтобы не снизился технологический уровень, — непросто. Приходится наводить новые мосты и сглаживать множество противоречий. Нужно помогать инженерам и дизайнерам находить общий язык. Нужно налаживать более тесные связи с поставщиками и вовлекать их в жизнь компании. Менеджеров надо как-то заинтересовать «журавлем в небе», хотя они привыкли работать ради «синицы в руках». Людей, которые предпочитали не рисковать, надо нацелить на эксперименты и научить не бояться неудач. Если искать истоки успеха Samsung, то мы придем к тому самому решению о необходимости развивать собственный дизайн. Компания, как мы покажем далее, набрала целую армию преданных делу, инициативных дизайнеров, которые поняли, что сгладить трения и преодолеть внутреннее сопротивление людей можно с помощью эмпатии, визуализации и экспериментов на рынке, то есть «инструментов», применяемых при разработке инноваций. Дизайнеры помогли утвердить в компании новые методы работы и структуры, благодаря которым было бы проще укоренить дизайнерское мышление во всех подразделениях и ­по-новому с учетом стремительного технического прогресса оценивать выпускаемую продукцию.

Собственные дизайнеры

С тех пор как Samsung Electronics, одна из крупнейших технологических компаний мира и главная дочерняя компания Samsung Group, решила производить бытовую электронику и поравняться с Apple, компанией постоянно интересуются СМИ (а Apple все еще судится с ней из-за нарушения патентного права). Конкуренция со стороны Apple и других фирм была очень жесткой. В третьем квартале 2014 года прибыль Samsung Electronics упала на 60% по сравнению с тем же кварталом предыдущего года. К первому кварталу 2015-го положение несколько улучшилось, но прибыль все еще недотягивает до былых значений. И все же в целом можно говорить о впечатляющем успехе на рынке и прорыве в области инноваций. Подразделение мобильных телефонов Samsung — единственное, пережившее революцию, которую произвел iPhone (аналогичные подразделения бывших конкурентов — Nokia, Motorola, Ericsson — закрылись), а продажа смартфонов принесла Samsung Electronics в 2013 году рекордную прибыль. Более того, с 2006 года компания лидирует на мировом рынке телевизоров; модели Bordeaux, Touch of Color, One Design и Curvet Smart пользуются огромным спросом.

Все эти достижения начались с того, что в 1996 году Ли Гонхи принял решение — к чему его отчасти подтолкнул доклад консультантов о дефиците инноваций — произвести в компании «революцию дизайна». (Для Samsung это было уже не первое серьезное обновление. В 1993 году по инициативе Ли компания начала осваивать западные методы стратегического планирования, управления персоналом и дизайна, утвердила премии за выдающиеся результаты труда, но он остался недоволен итогами.) Чтобы раскочегарить «революцию дизайна», можно было бы пригласить высококлассных дизайнеров со стороны. Это дало бы самые быстрые результаты, и несколько топ-менеджеров настаивало на том, что дизайном в компании должен руководить дизайнер-кореец с мировым именем. Но их оппо­ненты убедили Ли Гонхи, что надо растить дизайнеров у себя: они будут учитывать долгосрочные интересы компании, а не просто заниматься своими проектами. Часть средств, выделенных на освоение дизайнерского мышления всей организацией, потратили на то, чтобы пригласить преподавателей из знаменитого колледжа искусств и вместе с ними разработать три учебные программы. Первая, двухгодичная, предназначенная для дизайнеров Samsung, была рассчитана на обучение с отрывом от производства. (Две другие — для бакалавров и магистров, а также для стажеров.) Ли Гонхи лично курировал программы, и только благодаря этому они уцелели: руководителям и бизнес-подразделений, и дизайнерских отделов очень не нравилось, что их людей забирают на столь долгий срок. Сейчас многие топ-менеджеры Samsung признают, что в долгосрочной перспективе зависимость от приглашенных дизайнеров ничего, кроме вреда, не принесла бы. Подготовив собственных специалистов, хотя это и было делом трудоемким, компания обрела профессионалов с целостным подходом к дизайну. Ан Юн-Ил, вице-президент по стратегии дизайна, говорит об этом так: «У нас была своя работа, тем не менее мы начали думать о будущем компании». Дизайнеры научились мыслить стратегически и твердо стоять на своем, благодаря чему позже смогли преодолеть сопротивление сторонников традиционного пути развития. Едва ли это ­удалось приглашенным дизайнерам, какими бы талантливыми они ни были, — даже при поддержке Ли Гонхи.

Проявлять эмпатию ко всем в организации

В крупных организациях процесс создания инноваций долог и мучителен. Даже если руководство одобряет и поддерживает предлагаемую дизайнерами концепцию нового продукта, свои соображения должны высказать инженеры, программисты, специалисты по пользовательскому интерфейсу ПО, руководители групп, менеджеры и даже иногда поставщики. Каждое их вмешательство губительно для идеи: очень вероятно, что каждое подразделение или отдел будут корежить идею на свой лад согласно собственным интересам или что многие будут ратовать за поступательные изменения, куда менее рискованные, чем радикальные инновации. По словам Кан Юньдзе, старшего вице-президента и креативного директора Samsung TV, недизайнеры обычно думают, будто можно получить хорошую прибыль, если с помощью имеющейся технологии давно существующие продукты делать чуть лучше и быстрее. Даже в компании, деятельность которой основывается на принципах дизайна, дизайнеры должны специально следить за тем, чтобы их идеи сохранялись в первозданном виде. Для этого им надо на протяжении всего этапа разработок ставить себя на место руководителей других отделов и смотреть на вещи их глазами.

Этнографическое исследование 2003 года показало, что, как правило, телевизоры в домах чаще выключены, чем включены, поэтому начиная с этой модели, которая стала хитом продаж, Samsung придала своим телевизорам более стильную внешность.

Вот, например, что вышло из попытки креативного директора Samsung Mobile Ли Мин-Хёка отстоять идею продукта, прозванного позже — когда одна норвежская газета провела параллель между ним и «мерседес-бенцем» — «бенцфоном». Это был первый мобильный телефон с чехлом-крышкой и без внешней антенны. Ли Мин-Хёк, тогда младший дизайнер, знал: чтобы убедить инженеров убрать антенну, надо найти для них более убедительный аргумент, нежели улучшение внешнего вида. Чтобы добиться их согласия, Ли попытался посмотреть на дело не как дизайнер, а как инженер, и предложил новую конструкцию, оставлявшую место для более мощной антенны. Кроме того, он изучил разные типы покрытий корпуса и искал то, которое усиливало прием сигнала. «Мне пришлось представить себе ­новую конструкцию с точки зрения инженеров и пользователей», — говорит он. Инженеры одобрили новое решение, а потребители в итоге купили 10 млн телефонов. Дизайн должен нравиться и поставщикам. Иначе, каким бы современным ни был новый дизайн, ничего не получится. Когда, скажем, Samsung разрабатывала телевизор с плоским экраном One Design, она столкнулась с ожесточенным сопротивлением поставщика жидко­кристаллических экранов, который привык делать экраны со специальным внутренним покрытием для защиты деталей. Производители телевизоров готовы были добавить внешнее покрытие, но тогда толщина изделий была бы больше. Дизайнерам Samsung виделся тонкий телевизор в металлической оболочке, и компания хотела, чтобы поставщик отказался от внутреннего покрытия. «Но они нас не слушали, — говорит о поставщике экранов Ян Хён Цзюнь, вице-президент Samsung TV по конструкторским и технологическим вопросам. — Свои жидкокристаллические экраны они продавали многим другим производителям телевизоров и не понимали, почему, собственно, они должны делать что-то иначе для одного клиента». И дизайнеры Samsung вместе с ее инженерами выстроили такую модель цепочки поставок для телевизоров с ЖК-экраном, чтобы резко снизить издержки на перевозку, поскольку тонких без покрытия ЖК-экранов на одном и том же пространстве умещалось в десять раз больше. Идею экономии изложили поставщику, и Samsung получила нужные ей экраны.

Представить себе будущее и переосмыслить проблему

Менеджеров учат прогнозировать будущее, основываясь на прошлом и настоящем, — именно так планируется бюджет. А дизайнеров учат отказываться от прошлого. Но, если они хотят убедить принимающих решения людей, что стоит рискнуть и принять их яркую картину будущего, им нужно поставить себя на место управленцев. Визуализация — надежный способ примирить два типа мышления и перетянуть скептиков на свою сторону. В качестве примера вспомним историю разработки Galaxy Note. Вскоре после того как Samsung Electronics создала смартфон Galaxy S и планшет Galaxy Tab, дизайнеры обнаружили на рынке неудовлетворенную потребность. В Корее и Японии у многих профессионалов, занятых умственным трудом, есть привычка делать записи в традиционных карманных ежедневниках. Ни 4-дюймовый смартфон, ни 9-дюймовый планшет их не заменяли. Понимая, что людям нужно нечто совершенно новое, дизайнеры придумали «умный ежедневник» с 5,5-дюймовым экраном и интерфейсом, позволяющим пользоваться стилусом. Когда дизайнеры представили свою идею руководству, разгорелись споры по поводу величины экрана. Маркетологи считали, что больше пяти дюймов мобильный телефон быть не может. И даже когда разработчики изготовили модель, они не верили, что пользователи примут столь большой смартфон.

Разработан в 2011 году, когда стало ясно, что потребители охотно пользовались бы смартфонами, ­позволяющими ­писать тексты.

«На словах все за инновации, но на деле никто не хочет ничего нового, — рассказывает Ли Мин-Хёк из Samsung Mobile. — Нам говорили: “Его не купят. Он не умещается в ладони. Как его поднесешь к лицу? Его купит только тот, кому надо, чтоб физиономия казалась поменьше”». Чтобы принять идею большого «умного ежедневника», люди должны были отказаться от привычных представлений о том, какими должны быть смартфоны. Дизайнеры победили, направив дискуссию в новое русло. Они изготовили модель фаблета с «умной обложкой», которую потом стали делать все и которая в закрытом виде представляет собой интерактивный экран. Модель больше напоминала карманный ежедневник. И присутствовавшие при обсуждении дизайна поняли, что для такого назначения новый телефон, пожалуй, вовсе не велик. Направив воображение людей в новое русло, Samsung сумела создать новую категорию товаров — фаблеты — и выпустить очень удачные серии Galaxy Note. Сейчас Samsung использует ту же идею для Galaxy S, смартфонов меньшего размера.

Экспериментирование на рынке

Эмпатии и визуализации не всегда достаточно, чтобы организация поддержала принципиально новый проект. Иногда дизайнеры Samsung экспериментируют и оттачивают свои идеи на рынке, и полученные на нем данные помогают им убедить многих в своей правоте. Примерно в 2003 году дизайнеры Samsung решили придать телевизорам компании более современный вид. К этому они пришли, пересмотрев само понятие «телевизор». Этнографическое исследование показало, что, как правило, телевизоры в домах чаще выключены, чем включены. То есть большую часть времени они служат просто предметом обстановки. Значит, рассудили дизайнеры, они должны стильно выглядеть. И предложили убрать динамики с их обычного места, по обеим сторонам экрана. Это существенное изменение дизайна отразилось бы на качестве звука, но дизайнеры считали, что представления потребителей о звуке в телевизоре давно уже не те. Очень многие подключают свои телевизоры к системам домашнего кинотеатра, поэтому качество звука для них уже не так важно и этим можно пожертвовать. Дизайнеры хотели спрятать динамики за экраном и сделать отверстия для звука. Они будут направлять его в элегантный V-образный нижний край телевизора, от которого он станет отражаться в сторону зрителя.

Многие менеджеры Samsung отнеслись к замыслу дизайнеров настороженно. Они верили в силу традиций, а согласно традиции главное в телевизоре (по убыванию) — качество изображения, качество звука, простота эксплуатации, внешняя форма. Гендиректору не понравилась идея убрать динамики за экран, говорит Ким Юнцзюнь, первый вице-президент по дизайну. Чтобы прийти к общему мнению, дизайнеры убедили руководство опробовать новые телевизоры на европейском рынке. Модель произвела фурор, и тогда гендиректор, а также все, кто имел отношение к разработке телевизоров, включая инженеров и маркетологов, поддержали идею. Вдохновленные успехом, дизайнеры выбрали для того, что стало потом известно как модель Bordeaux, еще более смелый дизайн: с блестящей белой каймой и красным V-образным нижним краем. Когда наконец вышла вся линейка продуктов, Samsung за полгода продала миллион телевизоров. Рыночные эксперименты в Samsung проводят и для того, чтобы определиться с опытно-конструкторскими работами на перспективу. После того как одна группа дизайнеров предложила идею раскладного экрана, благодаря которой доля компании на рынке мониторов для ПК быстро увеличилась, этой группе стало проще получать финансирование других ее долгосрочных проектов. Она разработала и выпустила несколько исключительно популярных моделей телевизоров. История создания всех последних хитов Samsung начиналась именно таким образом. Поскольку стараниями дизайнеров компания добилась таких коммерческих успехов, пользу «предварительного» дизайна теперь признали все и Samsung вложила немало средств в прогнозирование будущего (см. врезку «Дизайн для ближайшего и далекого будущего»).

Создание гибкой ­дизайноцентричной организации

С тех самых пор, как 20 лет назад Samsung начала свой путь к совершенству в дизайне, сопротивление новому курсу стало в компании «нормой жизни». В конце 1990-х Ан Юн-Ил, вице-президент по стратегии дизайна, изучив опыт дизайнерских подразделений IBM, Sony, Mitsubishi, Panasonic и Phillips, так сформулировал философию дизайна для всей компании: «Вдохновленный людьми, создающий будущее». Его предложение встретило ожесточенное противодействие управленцев Samsung. Топ-менеджеры недвусмысленно дали понять, что для них важнее выполнять план по квартальной прибыли, продавая дешевое воспроизведение чужой продукции, а не внедрять концепцию дизайна. Даже дизайнеры отнеслись к концепции Ана равнодушно. Вот что он рассказывает: «Примерно 20% были согласны со мной, но делать ничего не хотели. Примерно 50% сказали: “А чего париться? Пусть другие придумывают, а мы будем делать”. Заинтересовалась лишь треть дизайнеров, в основном молодых».

Понятно, что в 1997 году, во время финансового кризиса в Азии, компания сократила свои дизайнерские инициативы. Ан подумывал уйти из компании. Начальник убедил его вместо этого пройти магистерскую программу, изучить теорию менеджмента и создания организации, способной реализовывать выбранную стратегию, — и подумать над тем, как обеспечить дизайну счастливое будущее в Samsung.

Постепенно Ан пришел к выводу, что концепции дизайна и его принципам должны четко соответствовать организационные структуры и процессы, а также кадровая политика. В группе дизайнеров должны быть люди, которые разбираются в социологии, этнографии, проектировании и менеджменте. В 2000 году, когда компания преодолела финансовый кризис, начальник Ана вместе с отделом корпоративной стратегии подготовил стратегическое заключение о необходимости создания в Samsung подразделения дизайна. По замыслу авторов группа стратегического дизайна (позже — Корпоративный центр дизайна) должна была бы заниматься долгосрочным планированием, а также подавать пример применения дизайнерского подхода и помогать всей компании освоить новый метод. Сейчас КЦД два раза в год проводит совещания по стратегическому дизайну с участием всех топ-менеджеров компании. Важнейшая задача этих совещаний — визуализация будущего Samsung.

То, что дизайну в компании придают большое значение, чувствуется повсюду. К ­примеру, в подразделении телевизоров инженеры скажут вам, что их главное дело — помогать дизайнерам воплощать их идеи. Когда упали продажи смартфонов Galaxy S, руководство больше всего винило в этом дизайнеров.

Тем не менее Samsung все еще очень трудно идти по этому пути. Ее дизайн по-прежнему ориентирован прежде всего на разработку «железа», хотя самое главное в ее продукции — ПО. Поскольку цифровые технологии изменяют бизнес-среду — а Samsung развивает собственную операционную систему и сервисные платформы для транспорта, медицины и платежных систем, — компании придется полностью перестроить свой процесс создания дизайна. Дизайнеры уже экспериментируют с принципом гибкой разработки ПО для пользовательских интерфейсов, который подразумевает быстрые итерации и более короткий цикл проектирования. И поскольку продукция становится все более сложной, дизайнеры пробуют разные варианты междисциплинарного сотрудничества. Недавно в Samsung провели первую аттестацию руководителей дизайнеров во всей компании: ее результаты учтут при реорганизации. «Революция дизайна» в Samsung завершится еще не скоро.

Технологический ландшафт продолжает изменяться, и руководителям корпораций, которые хотят вырваться вперед за счет дизайнерского мышления, надо постоянно обновлять свою культуру, заново настраивать свои процессы разработки, принятия решений, обмена информацией и планирования стратегии. Не забывая о замечании Ли Мин-Хёка («На словах все за инновации, но на деле никто не хочет ничего нового»), верно отражающем мировоззрение даже отдельных дизайнеров, компании должны будут выйти за пределы обычного дизайнерского мышления и создать еще более оригинальную концепцию будущего.