«Сейчас не время
транжирить деньги»

Во время кризиса компании сокращают маркетинговые бюджеты. Почему это опасно для бизнеса и как продвигать товары и услуги в ­условиях экономии?

HBR — Россия: Сейчас много говорят о таргетировании, персональных предложениях для клиента. Но вот компания Tele2 выходит с низкими тарифами на московский рынок и за первую неделю продает 150 тысяч сим-карт. Нужны ли «тонкие настройки» в маркетинге, если отлично работает ценовая конкуренция?

Липсиц: Не всегда борьба за долю рынка — разу­мная идея. Да, иногда надо биться до последней капли крови. На российском рынке сотовой связи это нужно было делать, когда он формировался. В 1990-е шла безумная война цен, первый официальный контракт на подключение к сотовому оператору стоил в Москве 7,5 тысячи долларов. Я помню статью в «Коммерсанте» про исторический день: впервые стоимость подключения опустилась ниже 1 тысячи долларов. Подключения! Тогда у большинства не было телефонов, и, снижая цены, сотовые операторы втягивали людей в рынок.

А сегодня на уже зрелом рынке Tele2 низкими тарифами переманивает клиентов у других операторов. Скорее всего, начнется ценовая война. Каков будет итог? Сотовые операторы останутся без денег и начнут экономить, что приведет к падению качества услуг. В конце концов им придется договариваться и аккуратно повышать цены.

Сейчас для завоевания клиента необходимы более тонкие инструменты.

А компаниям нужно понимание, какова отдача от расходов на маркетинг?

Да, часто в этой сфере тратятся огромные деньги. Samsung, например, ежегодно расходует на поддержку продаж более десяти миллиардов долларов. Но мало кто знает, какая польза от маркетинговых мероприятий. Поэтому компании учатся измерять их результаты и выбирать, на что тратить деньги. Маркетинг высокой точности предполагает не только оценку эффективности, но и создание экспертных систем принятия решений. Например, тщательно выстраивая «путь клиента» к покупке, можно сократить воронку продаж. Компания, имея большой объем данных о потребителе, делает ему предложение, от которого он не может отказаться.

Часто такие предложения, наоборот, назойливы и неуместны. Почему при обилии новых инструментов маркетологи плохо понимают потребности клиентов?

Потому что многие компании с большими данными пока работать не умеют. У них стоят примитивные программы, которые показывают потребителю одну и ту же рекламу или навязывают ненужные услуги. Пример умного маркетинга демонстрирует британская розничная сеть Tesco. Она выделяет около 1800 групп клиентов и предлагает каждому один из 250 тысяч вариантов купонов на покупку. Например, типичная группа — молодые пары, у которых недавно родился ребенок. Определить их по покупкам легко — в чеках есть памперсы. Что им предлагает Tesco? Баночное пиво. Англичане любят проводить свободное время в пабе, а молодые родители не могут оставить ребенка и туда пойти. Поэтому им предлагают пиво, чтобы они расслаблялись дома.

В российском ритейле тоже есть примеры адресной работы с клиентом. В красноярской розничной сети «Командор» изучили опыт Tesco и запустили программу «Копилка». Компания собирает сведения о предпочтениях и истории покупок клиентов и в зависимости от этого рекомендует им конкретные товары. Но таких примеров пока мало.

Компании не умеют изучать клиента или не хотят?

Некоторые российские компании считают, что цепляться за клиента не надо, это дорого и трудно. Народу в стране 140 млн — один ушел, пять других придут. Поэтому плясать вокруг клиента не хотят. Это ошибка. Надо «плясать», «привязывать» клиента к себе, устанавливая с ним эмоциональные связи.

Эмоциональный маркетинг в России уже раз­­вивается — скажем, в детском ритейле.

Это мировой тренд; несколько лет назад даже появился термин Customer Experience Management (CEM). Скидками клиента уже не всегда привлечешь, а все товары примерно одинаковые. Поэтому нужно создавать эмоциональное сопровождение покупки, чтобы человек вспоминал ее с удовольствием и опять к вам стремился. Когда я в российской аудитории рассказываю, что в Harley-Davidson есть целый отдел, который занимается настройкой звука выхлопной трубы, и что фирменный рокот Harley запатентован, наши менеджеры слушают меня со скепсисом: мол, какое это имеет значение? Важно количество «кубиков» в двигателе. Но фирменный рокот выхлопной трубы — элемент впечатления, а человеку нужны впечатления.

Насколько долгой может быть привязанность клиентов к брендам?

Как долго человек, купивший Harley, предан компании? По гроб жизни. Средний возраст покупателей Harley — около 46 лет. Значит, среди клиентов есть люди, которым сильно за 60. Компания сыграла на том, что все мы смертны — вопрос, как мы отправимся в последний путь. И предложила предоплаченную услугу похорон на специальном прицепе к Harley: «Ты и на кладбище уедешь как настоящий байкер».

Конкуренция сейчас уходит из зоны функциональных характеристик туда, где бал правят менеджеры по эмоциям. Вот увидите, институты скоро будут готовить специалистов по генерации эмоций в продажах.

Сегодня мы видим, как компании сокращают расходы на маркетинг и рекламу. Что делать, если на это нет денег?

Проводилось исследование, в котором был поставлен вопрос: «Разумно ли ведут себя компании, которые во время кризиса сворачивают рекламу?». Клиент в это время не исчезает и голову не выключает. Если вашей рекламы нет, про вас забывают. После кризиса доля рынка компаний, не сокративших рекламные расходы, растет гораздо быстрее, чем у «экономных молчунов».

Другой вопрос: где и как рекламироваться? «Наружка» и ТВ становятся не очень эффективными. Надо перебрасывать рекламные деньги поближе к клиенту — например, в зал магазина. Американцы внедряют сенсорные панели — когда вы тележкой на них наезжаете, включается реклама: обратите внимание, на полке новинка или скидка. Весь мировой бизнес тратит деньги на то, чтобы брать вас тепленьким, когда вы пришли в магазин. Сейчас не время транжирить деньги, надо выбирать маркетинговые программы, исходя из понимания, что ждет бизнес.

А что его ждет?

Мы надолго вошли в период падения доходов. Российский рынок будет быстро нищать. Сейчас основная задача — создать ассортимент очень дешевых товаров для беднеющего клиента, у которого меняются преференции и доходы. Необходимо снижать издержки и цены.

Средний класс сжимается по численности во многих странах. Зато появился термин «полусредний класс». Это люди, в первую очередь из стран Африки и Латинской Америки, с регулярным месячным заработком от 30 до 300 долларов. Через десять лет их будет около миллиарда, значит, каждый месяц они смогут генерировать спрос, скажем, на 150 млрд долларов. Рынок огромный, и компании во всем мире думают, какие недорогие товары предложить этим людям.

Маркетинг быстро осваивает новые приемы. Что останется из «старой ­школы»?

Филип Котлер, когда приезжал недавно в Москву, сказал мне, что теперь он на свои старые учебники автографы не ставит: «Мои первые книги были про другой рынок, другую конкуренцию и других потребителей. Сегодня эти книги вредны, в них описаны модели, которые не действуют». Если книжка по маркетингу выпущена десять лет назад, то она уже во многом отстала от жизни. Но какие-то вещи из маркетинга не уходят. Мы начинали когда-то с «четырех Р», сейчас базовых маркетинговых инструментов насчитывают 12, 20 и больше. Но остается продукт, который нужен клиенту. Еще одна неизменная тема — цена; для ее определения мало учитывать эластичность спроса. Никуда не денется и продвижение. Да, меняется механика подачи информации, но все равно у человека есть эмоции и инстинкты, на которые нужно воздействовать.

Игорь Липсиц — российский ученый, профессор НИУ ВШЭ, доктор экономический наук.