Невероятно,
но факт

В России невозможно создать инновационную компанию мирового класса. Такое мнение приходится слышать очень часто — от международных венчурных капиталистов и экспертов, предлагающих регистрировать компанию на островах или в США, с головным офисом и президентом, реально живущим в Калифорнии. Аргументов много: хромает российское законодательство, в стране нет реального рынка потребления инновационной продукции, а также удачных примеров выхода инвесторов из российских технологичных компаний, венчурной индустрии и культуры и т.д. Историй успеха российских высокотехнологичных стартапов очень мало, а вот примеров неудач хватает. Но все же бывают исключения. Мы — российская инновационная компания SPIRIT. Наш центральный офис вот уже семнадцать лет находится в Москве, а продавцы трудятся в двенадцати странах мира. Мы делаем алгоритмически сложный, математически емкий софт, который служит базовой технологией для голосовой и видеосвязи. C его помощью люди могут видеть и слышать друг друга, общаясь через интернет. Наши программные продукты покупают операторы связи, интернет-порталы, производители телеком-оборудования и микрочипов, софтверные гиганты: Apple, Adobe, AT&T, British Telecom, Cisco, China Telecom, Ericsson, HTC, HP, Huawei, Kyocera, NEC, Microsoft, Oracle, Samsung, Siemens, Skype, Toshiba, ZTE и другие. Возможно, вы даже не знаете, что пользуетесь продуктом SPIRIT, ведь наше ПО встроено и в iPhone, по которому говорят миллионы, и в системы видеоконференцсвязи Adobe, Cisco, Microsoft, Oracle и Skype. Сегодня около 50% нашего бизнеса приходится на Азию, 20% — на США и около 30% — на Европу. Впрочем, наш путь не был легким — скептики правы: российской компании действительно очень трудно занять достойное место на мировом рынке. Но нам удалось, и, возможно, история SPIRIT поможет новым молодым инноваторам найти свой путь на мировой рынок.

Старт

Еще студентами ВМиК МГУ мы с приятелем начали писать программу нейронной сети. В 1991 году наш продукт был готов. Это был полноценный софт с «хелпом» и документацией на 150 страниц, и нам очень не хотелось, чтобы он пылился на полке. Как писать софт, я уже знал, а вот что дальше делать с готовым продуктом — не очень. Как раз в то время на два летних месяца я уехал по студенческому обмену в Германию. В каникулы делать особо было нечего, и как-то я поинтересовался у знакомых немецких студентов-экономистов: как можно «продвинуть» программу, которую я написал, и заработать на ней? Денег, к слову, у меня тогда не было даже на трамвай, который стоил полторы марки, и передвигаться приходилось либо пешком, либо на велосипеде, либо автостопом. «Сходи в торговый реестр, возьми список местных компьютерных фирм и попробуй с ними пообщаться, — сказали мне немцы. — Только не говори, что хочешь что-то продать, просто спроси совета». Я так и сделал: выписал адреса и стал объезжать производителей софта на велосипеде — городок был небольшой. Я стучался в дверь, представлялся студентом из Москвы и говорил что-то в духе «у меня есть интересная программа, пожалуйста, разрешите мне ее вам быстренько показать и посоветуйте, что можно с ней сделать». Удивительно, но меня никто не прогонял: впустив и накормив бутербродами, немцы удивленно меня слушали. Все было как-то очень по-человечески. Так я объехал с десяток компаний. Наконец, хозяева одной маленькой фирмы, отец и сын, всерьез заинтересовались моей разработкой. Они даже взяли программу на тестирование. А я тем временем отправился обратно в Москву. Спустя год тестирований и доработок программы мы подписали с ними договор. Немцы купили лицензию на десяток копий нашего ПО за сумасшедшие по тем временам деньги — что-то около 10 тысяч долларов. Мы с приятелем как раз закончили МГУ и думали, что делать дальше — Советского Союза больше не существовало, система распределения приказала долго жить, и выпускники были предоставлены сами себе. Получив деньги из Германии, мы, окрыленные успехом, решили делать новую версию программы — уже под Windows. Набрав программистов из числа наших же сокурсников с зарплатой около 30 долларов, сняли за 30 долларов в месяц квартиру — это был «офис». Хотя денег хватало, все равно решили экономить: технику покупать не стали, пользовались компьютерами в академическом институте. В компании, которую мы назвали SPIRIT, мой приятель стал отвечать за разработку, а я — за стратегию, продажи и развитие. Пока разрабатывалась вторая версия нашего продукта, я стал искать новые возможности для развития бизнеса. Мы понимали, что, провернув сделку с немцами, приобрели уникальный для 1992 года опыт: продали российскую программу на Запад. «А почему бы не помогать другим российским разработчикам искать партнеров за рубежом?» — подумал я. Надо сказать, в то время я «по инерции» продолжал писать статьи про искусственный интеллект и рассылал их по компьютерной прессе. Издатель журнала «Монитор» заинтересовался моими идеями и предложил встретиться. У него как раз только-только вышел первый номер, и, держа его в руках, я заметил, что там нет рекламы. «Как-то несолидно, — сказал я издателю. — Давай, ты бесплатно опубликуешь во втором номере наше объявление? Будет хотя бы видимость рекламы». Он согласился, и вскоре мы увидели в журнале свое предложение: «Помогаем российским разработчикам софта найти партнеров на Западе». Через несколько дней в нашу квартиру-офис потянулись программисты. Мы садились за стол и вместе обсуждали их разработки, пытаясь понять, кому они в принципе могут быть интересны на Западе. Это было не совсем то, чем хотелось заниматься всерьез и по-настоящему, но делать было нечего.

Япония

Нам помог случай. Тогда один мой университетский товарищ проходил стажировку в Японии, и я предложил ему стать нашим представителем в Токио. Он выбил себе стол в обществе российско-японской дружбы, повесил на стене табличку «SPIRIT» и начал устанавливать контакты с местными компаниями. Вскоре я тоже отправился в Токио и встретился там с людьми из нескольких японских корпораций, в том числе из NEC. В результате мы подписали какое-то количество контрактов, продав разработки своих подопечных: несколько игровых программ, виртуальный гид по Московскому Кремлю и т.д. Наконец наша коммерческая деятельность стала приносить деньги в виде роялти. Параллельно наши программисты работали над второй версией собственного продукта — той самой нейронной сетью. Мы сделали ставку на Японию: в России, где процветало пиратство, наше ПО никому не было нужно. Периодически знакомые говорили мне: «Андрей, у тебя же есть деньги на японский офис, почему ты не вложишься во что-нибудь в России?» Но мы категорически не хотели работать на «диком» рынке и торговать водкой или китайскими куртками. Вообще, с Японией нам повезло: мы были там чуть ли не единственной технологической компанией из России. Это очень выделяло нас из общего ряда: SPIRIT словно представлял в Японии весь российский хай-тек. При этом у японцев были хорошие ассоциации с СССР: освоение космоса, мощнейшие военные разработки. Мы, конечно, всячески поддерживали мнение, что русский софт — это круто. В 1995 году на встрече с компанией NEC ее представители, посмотрев мою презентацию, сказали: «Ваши продукты нам не интересны. Но нам нужен спутниковый приемник GPS и модем. Вы вроде толковые ребята: сможете сделать?» Это было, мягко говоря, не совсем то, чем мы занимались: искусственный интеллект — это было наше, а вот со связью и навигацией мы не работали. Но шанс посотрудничать с NEC нельзя было упускать, и я согласился. На разработку нам дали полгода. В Москве я набрал команду — это были знакомые инженеры из академического института. Несколько месяцев они трудились, но в один прекрасный день руководитель группы пришел ко мне и заявил, что его зовут работать в Siemens, поэтому завтра он уезжает в Германию и забирает с собой лучшего разработчика. Это был серьезный удар: без двух ведущих специалистов команда фактически развалилась. Но мы уже подписали контракт, получили аванс от NEC, да и половина отведенного срока прошла. Отказаться — значило поставить себя в крайне неловкое положение, расписаться в непрофессионализме и забыть дорогу на японский рынок. Допустить этого мы не могли. Чтобы собрать новую команду, я начал обзванивать друзей, знакомых, знакомых их знакомых. Сидел на телефоне три дня — все безрезультатно. Уже почти потеряв надежду, решил посоветоваться с отцом, связистом по специальности. Выслушав меня, он вдруг сказал: «Я тебе помогу». На следующее утро отец привел своих коллег, и за несколько месяцев мы закончили проект. Конечно, немного не уложились в график — пришлось понервничать и нам, и NEC, где вообще ничего не знали о наших неприятностях. Но в итоге мы сделали и GPS, и модем и получили за работу почти полмиллиона долларов — очень внушительную сумму для 1995 года. Это был новый этап развития. Стало очевидно, что разработчики под руководством моего партнера не справляются с задачей: вторая версия нейронной сети так никогда и не вышла. Вероятно, в этом виноват был я сам — сформулировал слишком сложные требования к функционалу продукта. В то же время команда программистов, возглавляемая моим отцом, завершила и сдала клиенту очень сложный проект, и мы получили хорошие деньги. Выводы напрашивались сами собой: нужно переключаться на связь. Я поговорил с партнером, объяснил, что его проект нужно сворачивать, и предложил ему продать мне долю в компании. Мы разошлись полюбовно, и он потом еще несколько лет работал в SPIRIT, сначала техническим специалистом, а потом и руководителем. Занявшись разработкой собственных программ в области связи, мы стали сворачивать агентскую деятельность. В свое время она нам очень помогла. Что такое российская технологическая компания на старте? Полное отсутствие опыта продаж, маркетинга и экономических познаний. Мы были программистами: в университете нас учили брать интегралы и решать дифуры. Откуда нам было знать про международный маркетинг? Но постепенно мы обзаводились новыми контактами и опытом, плюс, конечно, деньгами. Теперь мы наконец нащупали свою «тему» и смогли спокойно отказаться от посредничества.

Мировой рынок

В Японии мы сделали какое-то количество крупных проектов для NEC, Toshiba и еще нескольких местных коммуникационных и навигационных компаний, включая приемник ГЛОНАСС в 1997 году. Дела шли неплохо, и, наверное, мы бы так и продолжали сидеть в этой стране. Но в конце 1990-х грянуло сразу два кризиса: мировой кризис перепроизводства полупроводников и местный, японский, экономический. У нашего самого крупного клиента, NEC, начались серьезные финансовые проблемы: корпорация впервые за сто лет стала увольнять людей и даже отдала за долги головной офис — небоскреб в центре Токио. Японцы сказали нам: «Вы отличные ребята, все делаете здорово, но денег больше нет». Примерно то же самое мы услышали и в Toshiba. Волей-неволей пришлось думать о диверсификации. Двинулись сразу по двум направлениям: в Европу и в США. В SPIRIT с самого начала сложилась четкая внутренняя структура, которая сохранилась и по сей день. Так повелось, что наши разработчики находятся в Москве, и я не вижу смысла что-то менять: русские программисты — люди творческие, талантливые, а раньше их труд был еще и относительно дешев. Перевозить их куда-то еще было бы дорого, и не факт, что из этого вышел бы толк. Технические мозги — наше конкурентное преимущество, при переезде мы бы его потеряли. Поэтому наша структура неизменна: R&D — в Москве, продажи — на местах. Это часть нашей стратегии. Японский опыт очень помог нам в освоении новых рынков. Когда-то нам объяснили, что японцы покупают только у своих. Мы наняли местного, с которым я ходил на встречи. «Наш» японец объяснял «не нашему», что вот, мол, русские ребята сделали хороший продукт, им можно доверять. В итоге контракты исправно подписывались. Такая система работала практически на всех рынках, и мы ее придерживались. Обосновываясь в той или иной стране, мы сразу же брали на работу какого-нибудь бывшего вице-президента крупной компании с тридцатилетним опытом работы в отрасли, который всех знал и входил без стука в важные кабинеты. Он и отвечал за наши продажи в регионе. Помогал, конечно, и сам продукт. Все, что мы делали, всегда было инновационным, передовым и потому привлекало внимание заказчиков. К нам в Москву приезжали, например, люди из Египта, о существовании которых мы даже и не подозревали, и говорили, что хотят с нами работать, потому что от кого-то про нас слышали. В общем, все было хорошо — до поры до времени: поход в Америку стал довольно драматичной главой.

США

Игнорировать рынок США мы не могли — он самый большой в мире. Но я был спокоен: уж где-где, а в Америке работать будет не в пример легче — понятный английский язык, похожий менталитет, ориентированность на инновационность и качество продукта. План у нас был тот же, что и обычно: для начала нанять местного вице-президента по продажам из числа зубров отрасли. На одной из телекомовских конференций я встретил такого «дедушку», и мы ударили по рукам. А потом я чуть ли не каждые полгода менял американского представителя. Первый серьезный контракт в США мы подписали лишь в 2001 году — спустя целых пять лет! Все это время мы буквально рыли американскую землю: участвовали в конференциях, выставках, давали рекламу, встречались с потенциальными заказчиками, я сам ездил чуть ли не каждый месяц в Калифорнию. Мы делали то же, что и раньше, и даже лучше, но контрактов с нами почему-то никто не подписывал, и так несколько лет подряд. У меня это не укладывалось в голове. В чем же было дело? Оказалось, что в отношении чужих программных продуктов американцы гораздо более закрыты, чем японцы. Помимо того, что в Америке нас никто не ждал, нам еще просто-напросто не доверяли. Холодная война с СССР только-только закончилась, а русские приезжают и предлагают какие-то полувоенные технологии: связь, навигация. Что собой представлял человек, с которым нам приходилось вести переговоры? Это был менеджер среднего звена, мужчина лет пятидесяти, выросший в период идеологического противостояния двух супердержав. Конечно, он был с нами вежлив: мы встречались, шли в ресторан, он даже организовывал для нас экскурсию, но подписывать ничего не собирался. И мои знакомые предприниматели, и сами американцы говорили: «Андрей, если ты хочешь делать бизнес в США, тебе надо переезжать в Калифорнию, нанимать местных сотрудников, американского президента компании и в таком режиме работать несколько лет». И вот когда все вокруг начнут считать тебя местным, с тобой начнут разговаривать всерьез и покупать у тебя. «Если ты собираешься управлять бизнесом из Москвы, лучше вообще забудь об этом, не трать время, — говорили мне. Россия — это вообще где? Справа от Прибалтики?» Многие наши соотечественники, и некоторые мои сокурсники в том числе, пошли этим путем. Я с ними встречался, расспрашивал. Выглядело все привлекательно: Калифорния — красивая солнечная земля, под боком Силиконовая долина, где сидят несколько тысяч потенциальных клиентов. Но я не понимал, почему из-за желания вести бизнес в США мне нужно менять место проживания. Мы ведь продавали софт во многих странах, спокойно управляя всеми процессами из Москвы. К тому же меня смущал сам план, который предлагали американские советчики. Переезжая в Калифорнию, самый дорогой штат, и нанимая там людей, предприниматель несет большие расходы на персонал. Чтобы выжить, ему приходится обращаться за деньгами к венчурным капиталистам — зубастым, опытным ребятам, которые быстро оттирают его от управления и захватывают контроль над компанией. В лучшем случае ему оставят пост вице-президента по разработкам. В итоге компания фактически перестает принадлежать ее основателю. Это происходит почти всегда, если предприниматель фокусируется на рынке США (что и советуют американские инвесторы — ведь это самый большой в мире рынок, который они прекрасно понимают). По американской статистике, при выходе на IPO основатель владеет только 6% своей компании. Мне такой сценарий не нравился: ограничиваться рынком США мы не собирались, но попыток пробить эту стену все же не оставили. Мы меняли вице-президентов по продажам в США, ходили в высокие кабинеты крупных технологических компаний — все тщетно. Когда в 2001 году мы подписали первый большой американский контракт с мировым производителем полупроводников Texas Instruments, я даже не поверил. Наверное, просто накопилась критическая масса и стена рухнула. Другого объяснения у меня нет. Даже не знаю, можно ли советовать этот «неправильный» путь другим — он был слишком долгим и мучительным. Но, по крайней мере, мы сохранили свою независимость и остались российской компанией не только с центром разработки, но и с головным офисом в Москве. При этом за те пять лет, что мы пробивали стену в США, успели открыть с полдюжины новых рынков: Тайвань, Францию, Германию, Корею и т.д. В некоторых странах, где покупали наш продукт, например в Новой Зеландии или Чили, я даже ни разу не побывал. Там, в отличие от Америки, было достаточно хорошего продукта и профессионального подхода к продажам. Наконец наши дела в США пошли активнее, но все же не как по маслу. Чтобы освоить отдельные направления, пришлось покрутиться. Нашими первыми клиентами стали полупроводниковые и телекоммуникационные компании, а в 2004 году мы начали работать и с софтверными гигантами. Когда мы пришли в Oracle с длинным, на две сотни строк, списком наших клиентов, нам сказали: «Секундочку, у вас же нет больших производителей ПО! Соглашайтесь на наши условия — для вас это шанс». Мы попытались, было, возразить, что в списке достаточно крупных американских компаний из других отраслей. Но это не помогло: и вот нам на десятом году жизни пришлось доказывать, что мы «не верблюды». Только тестирование нашего продукта растянулось на год! Потом вопросов стало меньше, но отдельные инциденты время от времени случались. Например, в Adobe нам сказали: «Вы хотите, чтобы мы ставили ваши технологии на программу Flash, которой оснащены 96% компьютеров всего мира. Мы должны быть уверены, что этот продукт — ваша интеллектуальная собственность». Они наняли американскую юридическую компанию с офисом в Москве, которая провела подробнейший аудит наших программ на предмет интеллектуальной собственности. Когда все было вроде бы уже решено, наши американские конкуренты, почувствовав, что проигрывают, начали откровенно вставлять палки в колеса. Они просто пришли к юристам Adobe и сказали: «Вы вообще понимаете, что делаете? В России же 90% программ — ворованные!» Американцы страшно боятся обвинений в нарушении авторских прав, поэтому в Adobe нас завалили вопросами. Пришлось снова доказывать, что программа — на 100% наша разработка. Но в итоге контракт с Adobe мы все-таки подписали.

Азиатские рынки

В 2005 году, достигнув относительного успеха в Америке, мы начали поход на оставшиеся азиатские рынки. Сначала контакты с местными компаниями были хаотичными и бессистемными. Но ситуация стремительно менялась: тайваньские, корейские и китайские производители буквально захватывали мировые рынки ноутбуков и смартфонов. Один из наших клиентов — мало известная потребителю компания Quanta — сегодня производит каждый третий ноутбук в мире. Сейчас из мировых технологических гигантов, пожалуй, только Nokia сама делает свою продукцию. Все остальные собирают технику под своим брэндом в Китае или Тайване. В общем, как только мы увидели, что Азия стала лидером в области новых технологий — 3G-связь, сотовые телефоны, ноутбуки, — мы тут же двинулись туда. Самой технологически продвинутой страной Азии всегда была Япония, где мы уже успешно работали. Второе место занимала Корея, которая пыталась копировать японскую стратегию, а третье — Китай. Сначала мы «высадились» в Корее. Действовали, как обычно: наняли местного вице-президента по продажам. Местный рынок оказался в чем-то похож на японский, и мы довольно быстро начали получать контракты. В Китае — а это большой, сложный и очень специфический рынок — не все шло так гладко. С одной стороны, китайцы, как и все азиаты, очень восприимчивы к внешним технологиям, с другой — они не прочь их бесплатно «позаимствовать». В развитых странах с такой проблемой мы еще не сталкивались. Помню, ко мне на переговоры в Москву приехал президент одной китайской компании, а когда я отлучился из кабинета, то, вернувшись, обнаружил, что он копается в конфиденциальных технических документах, которые лежали на столе. Признаться, я был потрясен. Впрочем, были и другие трудности: китайцы неплохо подкованы технически и при этом скуповаты. Комбинация ядерная! Первое время, пытаясь сбить цену, нас пугали местными поставщиками, которые якобы предлагали точно такой же продукт, но в три раза дешевле. Иногда нам просто надоедало уговаривать, и мы говорили: «Ну и ладно, берите у своего местного поставщика». Но покупателю это часто выходило боком: китайский софт не работал как надо. А мы отвечали за свой продукт и не собирались отдавать его за копейки. В итоге переговорщики несколько раз снова возвращались к нам. Однажды вышел забавный случай: отказавшись от нашего ПО, китайская корпорация — производитель мобильных телефонов — заключила контракт с нашим китайским конкурентом. А конечным заказчиком был крупный европейский оператор мобильной связи. Когда в трубке что-то «полетело», топ-менеджер европейского оператора позвонил с претензиями вице-президенту китайской компании и к концу разговора в сердцах кинул: «Ну почему вы не работаете со SPIRIT!» После такой рекомендации китайцы сами вышли на нас, и через несколько дней мы подписали контракт. В общем, трудностей хватало и хватает, но все равно Азия и конкретно Китай для нас — один из самых привлекательных рынков. Даже сейчас, в кризис, когда все падает, китайская экономика растет на 7%, и, конечно, мы продолжаем бороться за этот рынок.

Россия

Как это ни парадоксально, на российский рынок мы пришли только совсем недавно, когда уже были известным международным игроком. Тому были объективные причины: раньше наши продукты просто никому здесь были не нужны. SPIRIT — инновационная компания, и бизнес-модель у нас соответствующая. Год мы согласовываем контракт с заказчиком, год он тестирует наше ПО в своем продукте, а потом уже продукт выходит на рынок. То есть от первых контактов с клиентом до выхода конечного продукта с нашей технологией внутри проходит иногда года два. Это значит, что мы должны действовать на опережение — обгонять потребности мирового рынка как минимум на этот срок. Наш заказчик — мировой лидер — ждет от нас чего-то нового, революционного, иначе мы ему неинтересны. Но в России такая модель не работает. Здесь компании действуют проще: смотрят, что популярно за рубежом, а затем копируют — сотовые сервисы, рингтоны, веб-почту, социальные сети, все что угодно. Поэтому технологические рынки России и отстают от европейских на пару лет, а от японских — на все шесть. У нас инновации пока не в почете — никто не хочет рисковать. Когда мы приходим в российскую технологическую корпорацию с новым продуктом, нас первым делом спрашивают: «Кто за границей заработал на этом миллиард? Никто? Тогда мы подождем — нам риски ни к чему». Конечно, наша инновационная стратегия не всегда приносила успех: случалось, мы несколько лет занимались продуктом, а потом оказывалось, что он никому не нужен. Но это нормально: хочешь быть первым — будь готов набивать шишки. Стратегия без риска не принесет серьезных дивидендов. К счастью, российские корпорации наконец-то стали это понимать, и постепенно их отношение к внедрению инноваций меняется. Увидев это, мы решили, что нам пора активнее работать дома.

• • •

Итак, каков итог? Сегодня мы работаем уже не только с производителями «железа» и программного обеспечения. Наши клиенты — сотовые операторы, интернет-порталы, производители инновационной техники, которым мы делаем голосовые аудио- и видеодвижки. Да, мы лидируем в нескольких рыночных сегментах, а наши клиенты продают примерно 60% всех смартфонов в мире, но нам все равно еще есть куда стремиться!