Пять антикризисных правил
для розницы

Предыдущие пятнадцать лет были на редкость удачными для розничного бизнеса. Покупательская активность достигла небывалого уровня. Этому способствовали высокие цены на недвижимость и доступные дешевые кредиты. Ритейлеры пользовались случаем: открывали все новые и новые магазины, развивали интернет-сервисы, осваивали зарубежные рынки.

С 1996-го по 2006 год ежегодный прирост экономики США в среднем составлял 5%, а сектор розницы ставил рекорды, показывая небывалые 12%. Резко увеличивалась прибыль, и до небес взлетал курс акций розничных компаний.

Теперь все это в прошлом. Еще до того, как разразился кризис, у ритейлеров начались серьезные трудности. Объемы продаж многих розничных сетей за год сократились на десять и более процентов, все чаще стали закрываться магазины, а новые открывались все реже. Акции компаний обесценивались.

Показательна история Starbucks. Когда-то сеть была олицетворением успеха. Но осенью прошлого года она закрыла около 600 кафе. Впервые в истории Starbucks показатели объемов продаж и посещаемости оказались хуже по сравнению с предыдущим годом. Акции сети с осени 2007 года по лето 2008-го подешевели на 60%. Падение продолжалось всю осень 2008, когда экономика в целом переживала не лучшие времена.

И все же даже при самой глубокой рецессии можно расширять круг постоянных потребителей, повышать эффективность бизнеса и укрепляться на рынке. В этой статье мы расскажем, как выжить в кризис и выйти из него еще более сильными. Наши рекомендации основаны на проведенном нами анализе более 50 ритейлеров США и большом опыте консалтинга компаний со всего мира.

Если пострадавшие от рецессии компании последуют нашим советам, они увидят, что сейчас куда больше возможностей для роста, чем кажется. И им вовсе не нужно принципиально пересматривать свою бизнес-модель. Главное — изменить правила работы.

Правило 1 | Освойте свой рыночный «зазор»

В трудные времена руководители инстинктивно начинают хоть что-нибудь да перекраивать. То добавляют часы работы магазинов, то изменяют интерьер торговых залов, то запускают новые программы для постоянных клиентов, то проводят специальные рекламные акции, реорганизуют то мерчендайзинг, то маркетинг. Все это бессмысленно, если вы не понимаете в полной мере, за счет чего вы сможете сохранить, а то и увеличить свою долю рынка. Из-за этого непонимания руководители и начинают метаться в поисках спасительной панацеи. Но, когда денег нет, подобные эксперименты могут оказаться фатальными для бизнеса.

Вы должны ясно видеть неосвоенную вами нишу (или, как мы говорим, «зазор») и последовательно действовать в этом направлении. «Зазор» — это разность между долей рынка, которая вам не принад­лежит, и долей, которую вы не получите ни при каких условиях. Постоянные клиенты ваших конкурентов — это та доля, которой у вас нет и наверняка никогда не будет. Ваши лояльные потребители — вот ваша доля рынка. Понятно, что в период спада нужно их сохранить во что бы то ни стало. Но если они сократят свои расходы на 25%, то в первую очередь это коснется ваших товаров. Поэтому обратите внимание на ваш «зазор», а именно —на «ничейных» потребителей. Мы называем их перебежчиками. Сегодня вам перепадает, возможно, лишь 20% того, что они тратят на товары вроде тех, что продаете и вы, но если вы увеличите свою долю до 30%, то все равно выиграете, даже если они «подожмутся» на 25%.

Рассмотрим эти расчеты на примере Starbucks. Когда сеть только появилась, ее клиенты были лояльны чаще всего по одной простой причине: никто больше не предлагал того, чего им хотелось — хорошего кофе, любезных официантов, уютной атмосферы. Но со временем многое изменилось, и кофейни Starbucks стали мало чем отличаться от других сетей фастфуда — вероятно, гораздо меньше, чем хотелось ее создателям.

И это произошло, как раз когда у Starbucks появились прямые конкуренты. Dunkin’ Donuts и McDonald’s начали вкладывать деньги в свои франчайзинговые предприятия, а те — устанавливать у себя кофе-машины. В результате, согласно данным исследования, недавно проведенного нами в Сиэтле, посетители Starbucks оставляют у нее лишь 40% тех денег, которые они тратят вообще на посещение кафе, — остальное перепадает конкурентам.

Этим «перебежчикам» все равно — Starbucks это или что-то другое. И хотя выгоднее всего для сети постоянные клиенты, «зазор» нужно искать в другом месте (см. врезку «Реальные возможности роста Starbucks»). Величину «зазора» можно измерять по-разному. Например, выделять группы «перебежчиков» по товарным категориям, месту проживания, по тому, где и как они совершают покупки, и даже по конкурентам. Сеть магазинов бытовой электроники проанализировала свой «зазор» с такой точки зрения: насколько ее клиенты в ладу с новой техникой. «Перебежчиков» выявляли среди любителей новинок, среди среднестатистических потребителей и среди тех, кто всегда плетется в хвосте прогресса. Розничная сеть, торгующая фото- и кинокамерами, сегментировала потребителей по уровню сложности приобретаемых ими товаров и нужной им технической поддержки.

Но как бы ни рассчитывался потенциал добавочной доли рынка, он распределен неравномерно. Мы вывели правило: более двух третей от общего объема «зазора» приходится примерно на треть торгового предложения (или клиентов) компании. То есть перспективность разных видов бизнеса любой компании с точки зрения увеличения ее доли рынка неодинакова. Но чаще всего руководство неправильно распределяет усилия — в основном как раз на виды бизнеса с наименьшим потенциалом. Вот и плодятся холостые программы стимулирования продаж.

Чтобы вырваться из этого порочного круга, нужно осваивать реальный «зазор». Тогда вы не будете хвататься за первую попавшуюся соломинку, а станете вкладываться только в перспективные проекты.

Этот урок хорошо усвоила розничная сеть — наш клиент. Ее магазины в прошлом были популярны у молодых модниц, которые охотились за недорогими вещами. Но в какой-то момент «подросли» конкуренты и объемы продаж сократились. Менеджмент и совет директоров компании никак не могли прийти к согласию, что предпринять: изменить формат магазинов, открыть новые, активнее продвигать брэнд или делать что-то еще.

Провели опрос потребителей из разных регионов по каждой из представленных в сети товарных категорий. Нужно было понять, кто из клиентов относится к числу «перебежчиков», где они делают покупки, что покупают и почему. Выяснилось, что для постоянных покупателей важны соотношение цены и качества и удовольствие от шопинга. Потенциал для роста представляла другая группа — «покупательницы модной одежды на каждый день». Эти женщины не могли найти в магазинах сети нужного им и потому тратили у нее меньше, чем у конкурентов.

Руководство подсчитало, что если «перехватить» часть денег, которые эти покупательницы оставляли в других местах, то объемы продаж и прибыль ее магазинов увеличатся в три раза. Но для этого нужно изменить ассортимент, планировку и интерьер магазинов. В результате компании удалось довести объем продаж до желаемого уровня. Положение ее укрепилось, а кризис, если и отразился на ее делах, то минимально.

Правило 2 | Устраните несоответствие спроса и предложения

Клиенты розничных сетей могли бы тратить у них больше, чем сейчас. Главное — понять, как подвигнуть их к этому, что само по себе и труднее, и проще, чем кажется. Просто — потому что вы должны дать людям то, чего они хотят. Трудно — потому что они хотят не побольше того же самого, а чего-то другого.

Чтобы давать людям то, что им нужно, придется отказаться от обычного принципа формирования ассортимента: «по прошлому году, плюс-минус кое-что». Он и прежде не всегда был оправдан, а сейчас и подавно.

Несоответствие вашего предложения потребностям людей может проявляться в чем угодно: в ассортименте, в уровне сервиса, в планировке и отделке магазина, в том, кому вы предназначаете свой брэнд.

Что касается Starbucks, то у нее это несоответствие объясняется двумя причинами. Во-первых, сеть не поспевает за собственным бурным ростом. В результате человек, ждущий от кофейни чего-то особенного, оказывается в ничем не примечательном заведении. Во-вторых, у Starbucks появилось так много новых конкурентов, что завоевать сердца «своих» клиентов ей стало гораздо труднее. Одни посетители недовольны тем, что ради чашки кофе приходится тратить уйму времени. Другие считают неоправданно высокими цены по сравнению с мелкими «домашними» кофейнями, с местными сетевыми кафе или даже с McDonald’s и Dunkin’ Donuts.

Что же касается еды, то обычно любители кофе предпочитают самообслуживание. Истинные же ценители хотели бы, потягивая эспрессо или капучино, ощущать вокруг себя атмосферу лучших кафе Италии. А многим просто нужно, чтобы в Starbucks все осталось по-прежнему: когда эта сеть только появилась, для многих ее кофейни превратились в своего рода перевалочный пункт между работой и домом. Поняв, что пошло не так, Starbucks увидит не только, почему половина ее клиентов теперь чаще ходит к конкурентам, но и как изменить положение дел.

Чтобы пережить кризис, ритейлеры должны понемногу прибирать к рукам свой «зазор», отвечая ожиданиям людей. Только так можно увеличить свою долю на рынке и восполнить потери, связанные с уменьшением доходов от постоянных клиентов. Но не все бизнесмены это понимают, и тут парадоксальным образом проявляются последствия бурного развития информационных технологий.

Розничные сети могут теперь ежедневно отслеживать, как расходятся те или иные товары в том или ином магазине, даже — кто их покупает и в какое время суток. С одной стороны, компании стали лучше регулировать складские запасы и закупки, но с другой — их менеджеры стараются пополнять запасы самых ходовых продуктов, меньше закупая все, что продается хуже. Из-за этого предложения компании все меньше отвечают потребностям клиентов из самой перспективной с точки зрения «зазора» группы, ведь им неизвестно, что эти люди приобретают у конкурентов.

Такой ошибки избежала торгово-розничная компания, которую мы консультировали. Продажи в ее отделах одежды падали, коэффициент эффективности использования торговых площадей (объем продаж на квадратный метр) в них стал ниже, чем в других отделах магазинов. Следуя простейшему принципу оптимизации (торговую площадь отводят под тот или иной товар в зависимости от спроса на него), торговые и складские площади отделов одежды нужно было бы отдать более прибыльным товарам. Но оказалось, что даже завсегдатаи сети покупали одежду у конкурентов. Поэтому, вместо того чтобы просто освободить место для более популярных товаров, в компании посмотрели на свой ассортимент глазами постоянных клиентов — чего они не могут найти в ее магазинах. Выяснилось, что к конкурентам они шли за одеждой конкретного предназначения: для дома, для работы, для торжественных случаев. Компания изменила принципы формирования ассортимента: стала продавать больше деловой одежды по более низким ценам, добавила новые, более модные брэнды и расширила выбор классических моделей, пожертвовав дизайнерскими вещами.

Через девять месяцев объем продаж начал увеличиваться, повысились оборачиваемость торговых запасов и рентабельность, а прибыль достигла исторического максимума. Когда в свое время мы указали одному из руководителей компании на некоторые «разрывы», он удивился: «Ума не приложу, как это получилось. Мы всегда закупаем то, что хорошо продается. Как же мы могли так промахнуться?»

По последним данным, о продажах можно судить лишь о том, что продается, но не о том, что могло бы продаваться. Только поняв, где проходит «разрыв» между потребностями людей и своим ассортиментом, компания переломила ситуацию.

Правило 3 | Избавьтесь от «плохих» затрат

Когда продажи теряют оборот, ритейлеры оказываются перед трудным выбором: урезать затраты или сложа руки наблюдать, как падает прибыль. Большинство выбирает первое. И разве можно их за это осуждать? Однако слишком часто они с водой выплескивают ребенка, экономя на всем без разбору.

Без каких расходов компании не обойтись — очевидно. Если вы вкладываете деньги в дополнительные удобства для покупателей, если можете сделать так, чтобы им нравилось в ваших магазинах, если вы стремитесь предоставить им особые услуги и лучший, чем у конкурентов, ассортимент, — это «хорошие» расходы. Экономя на этом, вы, может, и получите большую прибыль, но это счастье будет недолгим: рано или поздно прибыль начнет уменьшаться. Что же касается «плохих» затрат, то даже в лучших компаниях их множество, поскольку, во-первых, потребности клиентов постоянно меняются, а во-вторых, конкуренты не ленятся все время придумывать что-то новое, лишь бы «прикарманить» побольше денег ваших потенциальных потребителей. С развитием технологий и инновационных бизнес-процессов некогда необходимые затраты становятся лишними. Многие расходы — это наследие периода роста, когда расточительность оправдывали усложняющейся структурой бизнеса.

«Плохие» затраты Starbucks отчасти связаны с избытком посадочных мест, ведь многие посетители покупают кофе и еду навынос, отчасти — с неудачным графиком работы: некоторые кофейни открываются слишком рано и закрываются слишком поздно, слишком много места в торговых залах отведено сопутствующим товарам — от кофейников до DVD-дисков. Сложности возникают и из-за слишком широкого ассортимента, всех этих разновидностей и ароматов кофе, на которые большинство посетителей не обращают внимания.

Безусловно, сокращая «плохие» затраты, не посягая на «хорошие», есть шанс не только сохранить прежний объем продаж и прибыли в период кризиса, но и заложить надежную основу на будущее. Однако большинство руководителей не умеют этого делать. Как и во многих других секторах, в рознице затраты оцениваются методом учета себестоимости единицы ассортимента или издержек по видам деятельности. Но с их помощью трудно выявить две самые важные взаимосвязи — между конкретной статьей расходов и каждым аспектом торгового предложения (ассортимент, интерьер магазина, уровень сервиса и т.п.), а также между каждым аспектом торгового предложения и его значимостью для потребителя (за что, собственно, он готов отдать свои деньги). Мы предлагаем другой принцип — регулировать затраты, исходя из потребительской ценности торгового предложения. Тогда розничные компании будут понимать, как изменение тех или иных затрат отразится на их доходах.

Более того, ревизию затрат ритейлеры обычно производят, формируя годовой бюджет, и им трудно отказаться от этой «привычки». Что еще хуже, затраты воспринимаются как нечто целое (либо как данность, либо как зло, с которым надо бороться), поэтому обычно их либо увеличивают, либо сокращают скопом, вместо того чтобы разобраться в деталях. Пример — немецкая сеть магазинов шаговой доступности. Ее клиенты отоваривались и у конкурентов и тратили там примерно столько же денег. Причем в нее они заходили реже, чем к конкурентам, и потому расходы сети на посетителя были выше, а доля в общей прибыли сектора оставалась невысокой. Почему? Из-за неразумности инвестиций: руководство на что-то не жалело денег, но, где не надо, считало каждую копейку.

Согласно данным опросов, потребители очень ценят порядок и чистоту в магазинах. Неудивительно, что все ритейлеры уделяют этому большое внимание. Наша сеть всерьез ввязалась в соревнование за чистоту и уют, не заметив, что от выделенных на это денег толку нет — эти затраты давно уже стали «плохими». Анализ истинных мотивов поведения «перебежчиков» показал, что они на первое место ставят другое — дружелюбность персонала. Но в сети не понимали, как выгодно ей было бы научить своих сотрудников любезности — зато переоценили важность чистоты. Поэтому бесполезные затраты росли как снежный ком, падала рентабельность и сокращалась доля рынка.

В конце концов руководство сети подсчитало, что 20-процентное снижение расходов на уборку никакого ущерба компании не причинит. Половину сэкономленных денег пустили на организацию курсов повышения квалификации персонала, в оптимизацию работы кофеен и внедрение новых стандартов обслуживания — и уровень сервиса резко повысился. Остальные средства обратили в прибыль. В итоге общие затраты уменьшились, рыночная доля по количеству посещений покупателей выросла с 25% до 30%, капиталоотдача увеличилась на 20%.

В кризис сокращать издержки нужно. Но даже жестко экономя на всем, розничные компании могут предлагать потребителям именно то, за что те готовы платить.

Правило 4 | Объедините торговые точки в кластеры

Почти все руководители розничных компаний скажут вам, что в разных районах не может быть одинаковых магазинов. Но пусть вас это не останавливает: из удачной концепции надо выжать все, открывая одну торговую точку за другой. В период спада, правда, приходится перенастраивать весь механизм управления магазинами, расположенными в сильно различающихся между собой районах.

Обычно торговые компании учитывают специфику конкретного места: это проявляется в интерьере магазинов, в ассортименте, стиле обслуживания. Но при таком принципе вся система управления магазинами становится слишком сложной. Можно объединять их в группы, кластеры, по сходству локальных рынков — с точки зрения конкуренции, потребностей местных жителей и их покупательских привычек, — на которых они работают. Иногда в кластеры объединяют магазины из соседних районов, но чаще это не так.

Многие ритейлеры ошибочно считают, что кластеризация торговых точек — это то же самое, что и сегментация потребителей. На самом деле, если вы хотите создавать кластеры по принципу сегментации, то сегментация должна отвечать трем условиям. Во-первых, показывать, какая доля клиентов из каждого сегмента делает покупки в каждом конкретном магазине. Только тогда вы сможете грамотно формировать товарный ассортимент, распределять торговое пространство, комплектовать штат сотрудников и т.п.

Во-вторых, чтобы благодаря сегментации найти рыночный «зазор», привести свое предложение в соответствие с потребностями людей, избавиться от «плохих» затрат, сегменты должны быть представлены в кластерах в правильной пропорции. Розничная компания, с которой мы работали, выяснила, что в ее магазинах сегменты распределены почти одинаково — 40%, 35% и 25%. Поэтому руководство компании не смогло разбить магазины на кластеры, которыми имело смысл управлять по-особому.

В-третьих, сегментировать нужно всю клиентскую базу. Почему — показывает пример сети Best Buy. Свою стратегию она называет клиентоцентричной, и потому в США каждый из 900 ее магазинов нацелен на одного (или более) из пяти ее сегментов. Их назвали так: «Барри» — это молодые высокооплачиваемые мужчины-профессионалы; «Баз» — юные любители кино и прочих развлечений; «Джил» — обеспеченные домохозяйки с детьми, живущие в пригородах; «Рей» — женатые мужчины со средними доходами и, наконец, владельцы малого бизнеса.

Плохо то, что магазины Best Buy не предназначены для всех ее сегментов. Поэтому во время кризиса каждому магазину, чтобы у него не падали продажи, нужно охватывать — и удерживать — нереалистично высокую рыночную долю целевых клиентов из «своих» сегментов. Кластерный метод позволил бы сети во всех магазинах формировать ассортимент, который бы отвечал потребностям всех покупателей из конкретного района, а не только из основных категорий.

Этот принцип пошел бы на пользу и Starbucks. Между кофейнями сети (в США их больше 10 тысяч) есть различия, связанные с их местоположением; они проявляются, например, в том, почему люди обычно ходят туда: выпить утром кофе, встретиться с друзьями или с партнерами по бизнесу, просто отдохнуть. Вдобавок есть явные различия в накале локальной конкуренции. Поэтому объем и состав «зазора» Starbucks, по нашим подсчетам, колеблется между 20 и 30% в зависимости от конкретных кофеен. Единое для всей сети решение не даст нужного результата ни в одной кофейне, так как каждый раз его придется подгонять под местные особенности. Но и индивидуальный подход к каждому заведению очень усложнит дело и займет слишком много времени. Кластерный метод помог бы Starbucks гибко формировать торговое предложение и приноровить структуру затрат к специфике потребностей местных «перебежчиков». А именно в них, как мы помним, самый больший потенциал роста компании.

Нет единого рецепта, как лучше всего создавать кластеры. Покупательское поведение клиентов каждой компании определяется особыми факторами. Упомянутая розничная сеть создавала кластеры, учитывая три параметра: характер конкуренции на локальном рынке, местоположение торгового центра, в котором находится магазин, плотность населения в районе. Возможно, более крупная розничная сеть предпочтет объединять в кластеры не магазины, а отдельные товарные категории или торговые отделы. Тогда она сможет более точно прогнозировать спрос в разных магазинах. Одна товарная категория попадет в кластер по такому признаку, как уровень дохода клиентов, другая — по их этнической принадлежности.

У крупной универсальной розничной сети 12 кластеров, и в каждом — от 50 до 100 магазинов. Компания выяснила, что потребности посетителей ее магазинов в основном объясняются их этнической принадлежностью, нахождением торговой точки (город, пригород или сельская местность), составом семьи (молодые одинокие специалисты, семейные пары с детьми, родители взрослых детей, пенсионеры и т.п.), доходами людей и конкуренцией на локальном рынке. У каждого кластера свой набор критериев. Но прежде чем выбрать их, компания проанализировала 50 факторов, которые в принципе стоило бы учесть. Но оказалось, что именно перечисленные пять лучше всего отражают кто, когда и зачем приходит в каждый магазин.

Рассматривая одну товарную категорию за другой, компания обнаружила между ними большие различия — с точки зрения характера «зазора» и разрыва между потребностями клиентов и ее предложением. Разным был и потенциал роста по категориям.

К примеру, оказалось, что в магазинах, торгующих компьютерами и расположенных в районах, где живут люди с высокими доходами, стоило бы продавать больше разных ноутбуков, а в сельской местности лучше бы пошли десктопы. В пригородных магазинах покупали компьютеры одних марок (Dell, HP, Compaq и Gateway), а в магазинах еще двух кластеров — ориентированных на клиентов с высокими доходами (там предпочитали Toshiba, Sony, IBM и Apple) или сельское население (eMachines, Gateway, Compaq, HP и Dell) — другие. Потребности в сервисе также очень различались. Завсегдатаи дорогих магазинов пользовались услугами по установке, ремонту и гарантийному обслуживанию, а посетители пригородных чаще всего покупали ПО для доступа в интернет и предпочитали получать подробную информацию о товаре в магазине. В сельской местности люди часто обращались за помощью к техническим специалистам. Этот пример доказывает, что предложение компании по каждой основной товарной категории должно быть особенным в каждом кластере. Ясно также, что от стандартизации предложения компания только бы проиграла: она никогда не получила бы столько прибыльных клиентов.

Правило 5 | Пересмотрите основные бизнес-процессы

Чтобы найти свой «зазор», выявить несоответствие предложения потребностям людей, минимизировать «плохие» затраты и грамотно создать кластеры, нужно отладить все четыре бизнес-процесса, на которых держится управление в любой розничной компании. Речь идет об исследовании потребителей, составлении ассортимента, стимулировании эффективности и стратегическом планировании.

Когда падают темпы роста продаж и уменьшается прибыль, руководство, как правило, начинает искать проблемы у себя «дома». Но дело может быть совсем в другом, а значит, нужно правильно провести исследование потребительского поведения. Обычно компании задаются вопросами: «Кто делает покупки в наших магазинах? Что эти люди там покупают? Довольны ли они обслуживанием? Какие клиенты приносят нам самую большую прибыль?» Ответы на них, безусловно, нужны, но куда правильнее было бы поставить вопрос иначе: «Почему клиенты приходят в наши магазины? Что они покупают в других местах? Что им нужно и что мы им предлагаем? От кого из пока не наших клиентов можно было бы получить наибольшую прибыль и как их привлечь?» Получив ответы на эти вопросы, руководители розничных компаний смогут найти и освоить свой рыночный «зазор», понять, какие затраты они могут сократить, чтобы повысить прибыль без ущерба для объема продаж.

Большинству розничных компаний, дабы добыть информацию об их клиентах, незачем принципиально менять прежнюю схему исследований. К примеру, в одной сети супермаркетов на кассе покупателей спрашивают: «Вы нашли то, что вам нужно?» И если человек отвечает «нет», кассир задает следующий вопрос: «А вы обращались за помощью к кому-нибудь из сотрудников?» Иначе говоря, сотрудники магазина должны понимать, все ли, что продается, доступно людям.

Однако если бы, услышав «нет» в ответ на первый вопрос, кассир спросил: «Где же вы думаете это купить?» да еще добавил бы: «Есть ли что-то из нужного вам, чего вообще нет в нашем магазине?», то компания получила бы гораздо более ценные сведения о своих клиентах. Польза таких вопросов и в том, что покупатели видят: компания и правда думает о них.

Как мы уже отмечали, чаще всего формирование ассортимента в розничных компаниях сводится к увеличению запасов ходовых товаров и сокращению не пользующихся спросом. Но во времена рецессии так делать не стоит — надо действовать, руководствуясь ответами на следующие четыре вопроса.

У каких товарных категорий самый большой «зазор» и самый высокий коэффициент эффективности использования торгового пространства (показатель продаж и прибыли на один квадратный метр) и потому их нужно шире представлять в магазинах? Какие товарные категории нужно сократить, потому что у них оба эти показателя низкие? Какие нужно пересмотреть (но не просто сократить), так как их коэффициент эффективности использования торгового пространства невысок, но у них большой потенциал? А какие — оставить без изменения, так как у них высокий коэффициент эффективности использования торгового пространства, но небольшой «зазор»?

Менеджеры розничных компаний, планируя ассортимент, должны составлять специальную сетку, с помощью которой можно было бы ответить на эти четыре вопроса по каждой товарной категории. Сетка также покажет, какое несовпадение ожиданий потребителей и торгового предложения следует устранить, чтобы расширить, сузить или доработать каждую товарную категорию (еще лучше составить такую сетку для каждого кластера по отдельности). Это простой инструмент, но, пользуясь им, компании не будут делать ошибок, обычных при традиционном принципе формирования ассортимента.

Стимулирование эффективности обычно предполагает анализ положения дел в торговых точках, отслеживание плановых показателей и товарных категорий, которые сравнивают по уровню продаж и прибыли, а также по объему продаж и прибыли на квадратный метр торговых площадей. В период спада розничные компании должны также пристально изучать результаты освоения своего «зазора», успехи в деле устранения несоответствия торгового предложения потребностям клиентов и в борьбе с «плохими» затратами. Дабы не сравнивать апельсины с яблоками, результаты нужно сводить по кластерам, а не по регионам, районам или другим территориальным единицам.

Мы хорошо знаем розничную компанию, которая именно так и действует. С лета прошлого года, когда экономический кризис набирал силу, ей удалось улучшить свои результаты. И этим она обязана, кроме всего прочего, и тому, что у нее есть вся необходимая для этого информация.

И наконец, существует еще стратегическое планирование. Но какой смысл строить планы на безоблачное будущее, когда конца шторму не видно? Однако у процесса стратегического планирования есть и другие задачи. По-прежнему нужно принимать стратегические решения относительно использования торговых и складских площадей, инвестирования в развитие сети, формата торговых точек, структуры себестоимости и штата сотрудников. Пока свирепствует кризис, в каждой из этих областей самой главной задачей становится освоение рыночного «зазора», ликвидация разрыва между потребностями людей и предложением компании, сокращение «плохих» затрат, «игра» на различиях между кластерами. Мы бы хотели подчеркнуть: этому должен быть подчинен весь процесс стратегического планирования. Иначе он только будет мешать решению краткосрочных задач, от которых зависит жизнеспособность бизнеса на годы вперед.

Последние пятнадцать лет розница жила припеваючи, но, похоже, нынешнему поколению руководителей розничного бизнеса долго еще не видать прежнего благополучия. Наступила эра бережливых потребителей, и попутный ветер переменился — стал встречным и штормовым. Кому-то из них удастся, невзирая на шторм, укрепить свой бизнес и увеличить долю рынка, победив более слабых конкурентов. Если вы последуете правилам, изложенным в этой статье, вы сможете оказаться в их числе.