Клиентский опыт: много ли от
него зависит

Cовременный потребитель ожидает, что компания понимает, какие задачи или проблемы он хочет решить с помощью ее продуктов. Особенно если он многое сообщил ей о себе благодаря подпискам, программам регистрации, картам лояльности и прочим каналам. В кризисные времена потеря клиента болезненна как никогда, поэтому надо еще точнее предвидеть, какое предложение будет для него актуально, а какое нет. Между тем ситуации, когда бизнес настойчиво предлагает нечто, в чем мы заведомо не нуждаемся, знакомы каждому. Нас преследует не только реклама, но и нерелевантные предложения, будто бы созданные специально для нас и якобы по этой причине всплывающие в личном кабинете или в электронной почте.

Городским жителям предлагают то, что нужно сельским, старикам — то, чем пользуется молодежь. Такие накладки то и дело возникают у крупных компаний, причем даже у тех, кто давным-давно собрал о вас анкетную информацию, то есть те самые персональные данные. У потребителя это вызывает недоумение, а порой и раздражение. Еще хуже, если вы сталкиваетесь с тем, что компания отказывается вас понимать уже в процессе оказания услуги: вы не можете попасть к своему врачу или от вас требуют явиться в офис фирмы лично, вместо того, чтобы прислать представителя в удобное для вас место. Так создается негативный клиентский опыт.

Как он влияет на бизнес?

В 2021 году компания маркетинговых исследований Qualtrics провела в 18 странах опрос среди 17,5 тыс. потребителей самых разных услуг: от кредитных карт до образования и медицины. Его целью было изучить то, как удовлетворенность потребителей влияла на ключевые метрики лояльности: доверие, вероятность повторных покупок и рекомендации знакомым.

Клиенты оценивали свой опыт, выбрав один из вариантов: плохой, средний, хороший, очень хороший. Плохим сочли свой опыт взаимодействия с фирмами той или иной индустрии около 18% опрошенных. В среднем это стоило компаниям 9,5% выручки, но в некоторых отраслях цифра доходила до 14,7%. Клиенты уходят от компании, которой они перестали доверять, даже если уход сопряжен с неудобствами.

В целом в последние два года люди расстаются с фирмами, клиентами которых были прежде, легче, чем когда-либо в прошлом. По данным компании McKinsey, за время пандемии три четверти потребителей изменили свои покупательские шаблоны, перейдя на другие продукты, другие каналы покупок или просто сменив магазины. В особенности это характерно для таких отраслей, как сотовая связь, фастфуд и онлайн-шопинг. Наибольший процент негативного опыта, вылившегося в уход клиента, наблюдался в сфере сотовой связи и интернета: здесь смена поставщика стала наиболее распространенной реакцией недовольных.

В Qualtrics оценили, насколько впечатление от взаимодействия с компанией отражается на ее доходе, а именно: какие финансовые потери она понесет из-за негативного клиентского опыта? Разница по ключевым метрикам лояльности между теми, кто оценил свой опыт как «плохой или средний», и теми, кто счел его «хорошим или очень хорошим», вылилась в следующие цифры.

У вторых показатель доверия ниже в 4,3 раза, показатель рекомендаций — в 5,1 раза; готовность к повторным покупкам — в 3,5 раза.

В том, что касается планов повторных покупок, наибольший вред плохие оценки наносят отрасли кредитных карт: 20% пользователей оценили свой опыт в этой сфере как негативный, что для эмитентов означало потерю выручки на 11,5%, из-за того, что клиенты от них отвернулись, закрыли свои карты или ушли к другим. Отток был меньше в отраслях, где сменить провайдера услуг для клиентов труднее: супермаркеты, государственные службы и университеты теряли их не так сильно, как страховщики, стриминговые сервисы или уже упомянутые мобильные операторы. В целом по всем отраслям имевшие негативный опыт люди сообщали, что будут совершать повторные покупки у того же поставщика в 24% случаев, а те, для кого опыт взаимодействия был «очень хорошим», выражали такое намерение в 85% случаев.

Для улучшения впечатления клиентов от взаимодействия с бизнесом Qualtrics дает компаниям совет: сфокусировавшись на «пути клиента», изучить все препятствия и сбои, которые его подстерегают; вовлечь руководителей блока финансов и дохода, чтобы вместе просчитать потери. Однако в работе с клиентским опытом главное не точность замеров показателей удовлетворенности вроде известного Net Promoter Score, а реальные улучшения.

Недавнее исследование McKinsey доказывает, что одно из самых перспективных направлений улучшения клиентского опыта — его персонализация. Сейчас ее особенно высоко ценят, потому что в эпоху COVID-19 произошел массовый переход потребителей в диджитал. В новой реальности 71% покупателей ожидают, что подход к ним со стороны продавцов будет персонализированным.

Выигрыш компании от персонализации клиентского опыта зависит от отрасли: он ниже у компаний, которые просто торгуют чужим товаром, так как их способность воздействовать на поставщиков и бренды невысока. «Однако даже и у таких компаний персонализированное послание может увеличить выручку на 5—10%», — пишут исследователи.

В деле улучшения клиентского опыта наиболее выигрышное положение у отраслей, которые называют «цифровыми аборигенами». Они могут полностью проконтролировать взаимодействие со своими клиентами. Персонализация клиентского опыта может увеличить выручку на 25%, уверены эксперты. Исследование, проведенное среди множества отраслей, показало, что далеко не все компании одинаково владеют инструментами персонализации, и это коррелирует с общим успехом. Самые быстрорастущие организации (верхний дециль) за счет персональных предложений добиваются на 40% большего эффекта, чем их не столь продвинутые конкуренты (нижний дециль).

Об исследовании: «ROI of customer experience in 2021. How breakthrough customer experiences are driving loyalty and growth». Qualtrics XM Institute. Отчет на сайте компании.

НА ПРАКТИКЕ | «ЧЕРЕЗ МОБИЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ МОЖНО СКАЗАТЬ ТО, ЧТО ВАЖНО ДЛЯ КОНКРЕТНОГО КЛИЕНТА» 

Директор по цифровому бизнесу Альфа-банка Иван Пятков рассказал журналу «Harvard Business Review Россия» о том, как продвинутые технологии могут стратегически улучшить клиентский опыт. Ниже отредактированные выдержки из этого интервью.

Как банки меняют стратегии взаимодействия с клиентом?

Некоторые пошли путем создания экосистемы. Их цель — окружить клиента разными сервисами, далеко выходящими за пределы финансовой сферы. Клиент может, например, купить продукты, не выходя из приложения банка. На мой взгляд, эта стратегия несет определенные риски. Судя по опыту других стран, таких экосистем не может быть много. В США широкую платформу выстроила Amazon, в Китае — Alibaba. У нас же компаний, заявивших о строительстве экосистем, уже немало. Среди них и банки, и крупнейшие онлайн-площадки, и технологические компании. Есть риск, что российский клиент в них заблудится. Цель такой стратегии — удержать потребителя внутри своей платформы, но поскольку их много и все между собой конкурируют, начинается неразбериха. Например, какой-то фильм доступен только на определенном стриминговом сервисе. Клиенту приходится на нем регистрироваться и платить деньги. А потом ему что-то понравилось на другом, он идет туда. Невозможно, выбрав одно приложение, удовлетворить все свои потребности.

Насколько успешным будет этот путь, покажет практика, но мы в Альфа-банке выбрали другую стратегию: улучшение клиентского опыта путем персонализации предложения. Мы считаем, что это перспективная и прибыльная стратегия, ведь банки, как никакая другая отрасль, хорошо знают своих клиентов, и поэтому в состоянии улавливать и анализировать их потребности.

Как ИТ могут улучшить опыт клиентов банка?

Всех раздражает поток рекламы и нерелевантных сообщений от банков по разным каналам. Поэтому важно грамотно и технологично сориентировать клиента в правильном именно для него направлении. Банки все наращивают и наращивают функционал, и надо помочь людям использовать его правильно. Сделать общение с клиентом более гуманным и понятным и менее надоедающим, не уронив эффективность с точки зрения банка, — это и есть улучшение клиентского опыта. Это должно быть преобразование win-win, и технологии играют здесь ведущую роль.

Что означает персонализация в банке?

Во-первых, это коммуникация. До клиента сейчас непросто достучаться. Определители звонков защищают человека от рекламы, мошенников и телефонного спама. У банков же есть надежный канал: сообщения можно передать через мобильное приложение — 85% клиентов пользуются им регулярно. Поскольку места на экране мало, сообщения должны быть актуальными и релевантными именно для этого пользователя. Здесь и начинают работать инструменты персонализации.

Во-вторых, это адаптация предложения: ставка, сроки и условия кредита могут быть разными. Наш банк работает со всеми сегментами: молодежь, состоятельные люди, пенсионеры. Им нужны разные вещи. Наша задача — предложить каждому то, что подходит именно ему.

Как это реализовать?

Чтобы сформировать заточенное под клиента сообщение и предложение, нужна профильная ИТ-платформа. Она требует и продвинутой аналитики высокого уровня, и целого ансамбля моделей, которые принимают в расчет привычки клиента, контекст его жизни, прошлые его действия.

Одно подразделение с этим не справится: команда должна быть кросс-функциональной. В проработке нашего проекта принимали участие консультанты из BCG, а в банке им занимаются дата-аналитики, технологи, разработчики и команда CRM, которая отвечает за интеграцию всех решений и доведение результата до клиента.

Как это решается организационно?

Если в компании бизнес-направления отделены одно от другого, она не справится с персонализацией. В гибких и подвижных организациях разным специалистам легко вместе работать над одной задачей, а в жестких и иерархических — очень сложно.

Мы подошли к персонализации очень прагматично и без больших инвестиций: начали с небольших пилотных экспериментов. Чтобы проект получил одобрение в банке, надо было доказать его эффективность на цифрах. 90 пилотных проектов показали кумулятивный прирост прибыли на $20 млн по сравнению с контрольной группой.

Для начала мы тестировали на розничном сегменте персонализированные баннеры, предложения партнеров и прочие типы вовлекающей коммуникации. Затем учили клиентов пользоваться разными функциями и продуктами. Много сценариев попробовали и для развития брокерского направления. Этап пилотов позволил нам оценить эффект, который мы можем получить при промышленной реализации. Нас ободряло и то, что не было негативных откликов клиентов.

Затрагивает ли проект персонализации разные каналы взаимодействия с клиентом?

Основной канал, который позволяет максимально реализовывать персонализацию, — это, конечно же, наше мобильное приложение. Оно всегда ближе всего к клиенту в любой жизненной ситуации. Грамотно, полезно и ненавязчиво встроиться в этот контекст — это и есть наша в цель. Мы должны предугадывать: зачем клиент зашел сейчас в приложение, какую проблему он решает. Мы подбираем текстовые формулировки, изображения, содержание баннеров и подсказки индивидуально для каждого клиента. И это дает ощутимый результат, особенно в разделах приложения с большим трафиком.

А в колл-центрах вести нормальный диалог, особенно в коммуникациях, которые инициирует сам банк, может робот. Удивительно, но конверсия его звонков примерно на треть выше, чем у оператора-человека. Робот всегда работает по оптимальному скрипту, у него не бывает плохого настроения, он не ошибается с контентом. Если у банка появляется новое предложение, робот может озвучить его сразу, в то время как людей в колл-центре надо еще месяц обучать. Роботу проще сделать общение более персонализированным: если в него заложить 101 скрипт, он будет применять их правильно. А попробуйте обучить этому сотрудника! В отделениях персонализация общения с посетителем — это подсказки для сотрудника банка: профиль клиента, с какой проблемой он столкнулся и, скорее всего, сейчас обращается.

Помогут ли инструменты персонализации удержать клиентов?

Есть два способа работы на удержание: превентивный и реактивный. Превентивный — долгая работа платформы персонализации над вовлечением клиента в продукты и контент банка. Такая работа повышает лояльность к банку, увеличивает кросс-продажи и life-time value клиента. Как следствие, уменьшается отток, но оценить эффект можно будет через 1—2 года работы.

Реактивный способ — удержать клиента, когда он колеблется. Персонализация увеличит действенность факторов, которые влияют на решение остаться именно для данного конкретного клиента.