«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца» | Большие Идеи
Управление изменениями

«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца»

Яков Сергиенко
«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца»
Фото: Aziz Acharki / Unsplash

Смена курса в крупной компании всегда невероятно сложна. Появление в организации нового высшего руководителя — знак перемен: их иногда ждут, всегда опасаются, а временами оказывают им серьезное сопротивление. Опросы, проведенные McKinsey среди руководителей бизнеса, показывают, что успешным становится только каждое третье корпоративное преобразование. Что нужно сделать CEO, и каких ловушек избежать, чтобы оказаться в первой трети? Как правильно выбрать рычаги преобразований?

Новый CEO — канатоходец. Поставив цель и инициируя перемены, CEO все время оказывается перед выбором, от правильности которого в каждый конкретный момент времени зависит, что ждет его в конце пути: победа или поражение. «Подорваться на мине» можно в любой момент и на задаче любой сложности. Например, на выборе правильного момента для первого шага, инициирующего перемены. Или на решении, с чего перемены начать: со сложной и достаточно рисковой задачи — или с относительно легкой? В процессе разбора успешных кейсов приходит понимание, что организационное преобразование будет успешным, если CEO удалось ответить на два вопроса:

  1. В какой позиции (сильной или в слабой) находится компания?

  2. Что нужно для изменения сложившейся корпоративной культуры?

Это даже хорошо, что пока нам плохо

Особенно сложно что-то менять, когда в компании все хорошо. Примеры из международного ритейла или из банковской сферы тому яркое подтверждение. Традиционные сети супермаркетов оказались не готовыми к бурному росту онлайн-торговли, а занимающие первые строчки финансовых рейтингов почтенные кредитные учреждения — к натиску со стороны финтех-стартапов. И действительно, как убедить коллектив в необходимости масштабных преобразований, если, согласно годовому отчету, рост бизнеса доходит до 20-25% в год? При сильной позиции сопротивление максимально: у компании и так все хорошо — зачем меняться?

Главный аргумент — показать, насколько ситуация серьезна и доказать это на всех уровнях. Во-первых, на личном. Исследования показывают, что у программы перемен в два-пять раз больше шансов, если CEO служит примером для подражания. Во-вторых, на уровне руководителей. Нужно убедить в необходимости неотложных преобразований топ-менеджмент, совет директоров и других заинтересованных лиц и сделать это с помощью данных, доказав, что рынок на пороге революции. Слишком позднее осознание того факта, что небольшие спады в производительности не случайность, а ранние предвестники лавины отраслевых изменений, слишком дорого стоило многим бывшим лидерам. Но в любом случае в сильной корпоративной позиции CEO сложно рассчитывать на быстрые темпы — от штурма имеет смысл перейти к осаде.

Гораздо легче реализовать программу модернизации, когда компания переживает плохие времена. В этом варианте к переменам готовы на всех этажах корпоративной иерархии. Другой вопрос, к каким именно. Зачастую внутренний кризис в компании накладывается на изменения в отрасли и макроэкономические кризисы, что должно быть учтено в новой стратегии. Обычно чем сложнее диагноз, тем больше открывается возможностей для инноваций, для технологического и ментального рывка вперед.

Возглавить преобразования в кризис — тяжелый труд, который при правильной стратегии позволяет быстро достичь успеха. Гуру на рынке телекома и миллиардера в первом поколении Марсело Клауре в середине 2014 года Softbank привлек для редизайна стратегической покупки — некогда знаменитой, но неэффективной компании Sprint. Клауре не только удалось сократить расходы, но и запустить в Sprint, до его прихода терявшей $ 3,3 млрд ежегодно, новые сервисы и форматы обслуживания, создать сфокусированную на прибыли корпоративную культуру. Клауре действовал и быстро, и жестко. В итоге уже к 2015 году акции компании резко пошли вверх. Ко времени его ухода из Sprint компания достигла лучших финансовых результатов за всю свою историю.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кошмарный сон новатора
Аднер Рон,  Капур Рахул
Любое место — рабочее, или Заоблачный облачный маркетинг
BrandMaker-Russia развитию по директор,  Воробьев Александр
Какими будут заводы будущего
Джим Шмидт,  Рон Харбор