Маркетинговая близорукость

В истории каждой крупной индустрии когда-то был период роста. Но некоторые индустрии, которые по инерции удерживаются на гребне волны, уже чувствуют приближающийся упадок. Другие, которые традиционно считаются растущими, на самом деле сменили направление. В каждом случае, когда рост замедляется или останавливается, причина — не в перенасыщении рынка продуктами, а в неумелом управлении бизнесом.

Судьбоносные цели

Рыба всегда гниет с головы. Как показывает последняя аналитика, ответственность за провал несут те, кто устанавливает стратегически важные цели и приоритеты. Вот несколько примеров.

• Индустрия железных дорог не остановила рост, из-за того что отпала необходимость в перевозках пассажиров и грузов. Не в этом дело. Сегодня эта отрасль в упадке потому, что часть ниш она удержать не смогла, и теперь многие потребности клиентов удовлетворяют автомобили, грузовики, самолеты и даже телефоны. Руководители железнодорожных компаний позволили другим отнять у них клиентов, потому что считали, что управляют железнодорожным бизнесом, а не перевозками. Они считали, что их отрасль — железные дороги, а не транспортировка пассажиров и грузов. Они фокусировались на товаре, а не на клиенте. 
  
• Голливуд едва избежал полного разгрома в ходе столкновения с телевидением. На самом деле все крупные кинокомпании пережили масштабные реорганизации. Некоторые исчезли с лица земли. Они испытали неприятности не потому, что телевидение вторглось в их рынок, но потому что были близоруки. Как и в случае с железными дорогами, Голливуд неправильно определил суть бизнеса: он считал, что работает в сфере производства кинофильмов, хотя на самом деле действует в индустрии развлечений. «Кино» подразумевает конкретный ограниченный товар. Это с самого начала создало у руководителей ложное чувство уверенности, которое заставило продюсеров считать телевидение угрозой для себя. Голливуд презирал и отвергал телевидение, хотя должен был приветствовать его появление, поскольку оно помогло раздвинуть границы индустрии развлечений. 
  

Сегодня телевидение — более крупный бизнес, чем киноиндустрия с его узко заданными рамками. Если бы Голливуд ориентировался на клиента, предоставляя ему развлечения, а не на производство фильмов, пришлось бы ему пройти через финансовое чистилище? Вряд ли. Голливуд спасла и способствовала его возрождению волна молодых сценаристов, продюсеров и режиссеров, чей успех в ТВ-сфере привел к разгрому старых кинокомпаний и разорил киномагнатов.

Есть другие, менее очевидные примеры индустрий, которые ставили и ставят под угрозу будущее, неправильно определяя цели. Ниже я поговорю о нескольких из них и проанализирую выбранный компаниями курс действий, который чреват неприятностями. А прямо сейчас стоит показать, как полностью ориентированный на клиента менеджмент может сохранить рост индустрии, даже после того, как все очевидные возможности исчерпаны. И тут можно привести два давно известных примера: нейлон и стекло — а, точнее, компании E.I. du Pont de Nemours and Company и Corning Glass Works.

Обе компании обладают огромными техническими компетенциями и ориентированы на создание продукта. Но это само по себе не объясняет их успех. В конце концов, есть ли еще такие компании, которые настолько бы гордились своей продукцией, как это делали бывшие текстильные фирмы Новой Англии, потерпевшие стремительный крах? DuPont и Corning добились успеха не только благодаря фокусу на продукте и исследованиях, но потому что они были полностью ориентированы на клиента. Именно постоянный поиск новых возможностей, которые позволяют применить техническое ноу-хау и тем самым удовлетворить потребности клиента, привел к появлению большого числа новых товаров, которые пользовались успехом. Если бы компании не анализировали предпочтения клиентов, то большая часть новых товаров не нашли бы себе место на рынке, а методы продаж оказались бы бесполезными.

Производство алюминия также продолжает быть растущей индустрией благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые сознательно начали изобретать новые способы его применения, соответствующие потребностям клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical Corporation и Reynolds Metals Company общий спрос на алюминий был бы гораздо меньше.

Ошибка анализа

Мне могут возразить, что глупо сравнивать железные дороги с алюминием, а кинофильмы — со стеклом, ведь алюминий и стекло по природе своей — материалы широкого назначения, и поэтому связанные с ними сферы промышленности неизбежно будут иметь больше возможностей для роста, чем железные дороги и кино? Подобная точка зрения содержит именно ту ошибку, о которой я говорил.

Она определяет индустрию, продукт или совокупность технологий так узко, что гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», нужно понимать, что мы имеем в виду «транспортировка». Железные дороги как метод транспортировки по-прежнему обладают потенциалом значительного роста. Они не ограничены железнодорожным бизнесом как таковым (хотя, по-моему, потенциал железных дорог в сфере грузоперевозок сильно недооценен).

У железных дорог отсутствуют не возможности, но воображение руководства и смелость, которые сделала железные дороги великими. То, чего им не хватает, заметил даже такой дилетант, как Жак Барзен: «Мне больно видеть, как самая передовая физическая и социальная организация прошлого века приходит в упадок из-за отсутствия того же самого всеобъемлющего воображения, которое их создало. Компаниям не хватает воли, чтобы выжить и удовлетворить потребности людей, применив изобретательность и навыки».

Тень упадка

Каждая крупная индустрия в тот или иной период своей истории обладала магическим титулом «растущая». В каждом случае предполагаемая сила отрасли заключалась в не вызывающем сомнений превосходстве ее продукции, замены которой не существовало. Однако эти прославленные индустрии одна за другой уходили в тень. Давайте рассмотрим еще несколько примеров, и на этот раз выберем те из них, которые до сих пор не привлекли к себе особого внимания.

Химчистка

Когда-то это была развивающаяся отрасль с широкими перспективами. Представьте себе, что вы живете в эпоху шерстяной одежды, и у вас наконец появился шанс безопасно и легко чистить вещи. Начался бум. Однако сейчас, через тридцать лет после начала этого бума, эта индустрия попала в тяжелую ситуацию. Откуда появились конкуренты? Кто-то нашел более эффективный способ чистки? Нет. На рынке появились синтетические волокна и химические добавки, которые сократили потребность в чистке. Но это только начало: за кулисами ждет могущественный волшебник, который сделает химчистку абсолютно устаревшей — ультразвук.

Электроэнергетика

Вот еще один товар, которому якобы не было замены, товар, который возвели на пьедестал вечного роста. Когда появилась лампа накаливания, керосиновым лампам пришел конец. Позднее водяное колесо и паровой двигатель были порваны в клочья электрическими двигателями, которые отличались универсальностью, надежностью, простотой и доступностью. Электроэнергетика продолжает процветать, поскольку дом человека превращается в музей электрических гаджетов. У электроэнергетики нет конкурентов, впереди у нее только рост, и инвестиции в нее гарантируют успех.

Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что все не так радужно. Большое количество компаний, не относящихся к сфере электроэнергетики, значительно продвинулись в создании мощного химического топливного элемента, который может лежать где-нибудь в шкафу и тихо снабжать дом электроэнергией. Линии электропередач, которые так испортили облик многих жилых кварталов, будут ликвидированы. Исчезнет необходимость убирать мусор с улиц и восстанавливать подачу энергии — а ведь сейчас всем этим приходится заниматься после каждой бури. Кроме того, на горизонте уже появилась солнечная энергия, и ее тоже продвигают компании, не занимающиеся электроэнергетикой.

Кто сказал, что у электроэнергетических компаний нет конкурентов? Да, сейчас они — естественные монополии, но завтра, возможно, их ждет смерть от естественных причин. Чтобы избежать подобной участи, им тоже придется разрабатывать свои топливные элементы, работать с солнечной энергией и другими источниками энергии. Чтобы выжить, им самим придется отправить в утиль то, что сейчас приносит им прибыль.

Продуктовые магазины

Многим людям сложно поверить, что когда-то существовали такие процветающие заведения, как магазины у дома, ведь сейчас их весьма эффективно заменили супермаркеты. Агрессивное наступление независимых супермаркетов в 1930-х годах едва не привело к полному уничтожению больших сетей продуктовых магазинов.

Первый настоящий супермаркет открылся в 1930 году в районе Джамейка на Лонг-Айленде. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и в других штатах. Однако крупные сети высокомерно игнорировали их. Когда руководство продуктовых магазинов все-таки обращало на них внимание, то описывало их такими презрительными терминами, как «дешевка», «примитивные» и «нечистоплотные оппортунисты».

«Сложно поверить, что люди будут проезжать несколько миль, чтобы купить продукты, и пожертвуют привычным персональным обслуживанием, к которым привыкли покупатели, а сетевые магазины довели до совершенства», — так заявил руководитель одной такой сети. Даже в 1936 году Национальный совет оптовых торговцев продовольствием и Ассоциация розничных продавцов продовольствия Нью-Джерси утверждали, что беспокоиться не о чем. Они говорили, что ниша супермаркетов невелика, потому что они привлекают только тех покупателей, которые гонятся за низкой ценой. Рано или поздно появятся другие игроки, объем продаж упадет, и начнется масштабное банкротство супермаркетов. Они говорили, что высокие объемы продаж в супермаркетах отчасти связаны с их новизной. Люди хотят ходить за покупками в удобные магазины рядом с домом. Если местные магазины будут сотрудничать с поставщиками, следить за расходами и повысят уровень обслуживания, то выстоят под натиском конкурентов.

Но они не выстояли. Сети магазинов обнаружили, что для выживания нужно уходить в сферу супермаркетов. Это означало, что огромные инвестиции в магазины на углу обнуляются, что давно разработанные методы дистрибуции и продажи уже не работают. Компании, которые были достаточно храбрыми и не боялись следовать идеалам, отстаивали свою философию магазинов у дома. Они не изменили принципам, но остались без штанов.

Цикл самообмана

Но воспоминания живут недолго. Например, людям, которые сегодня уверенно прославляют двух пророков — электронику и химическую промышленность, сложно понять, что может пойти не так у этих двух отраслей промышленности, которые стремительно мчатся вперед. Возможно, люди также не понимают, как относительно здравомыслящий бизнесмен может быть таким же близоруким, как и знаменитый миллионер из Бостона, который в начале XX века неумышленно обрек своих наследников на нищету, указав, что все его состояние должно быть навечно инвестировано в ценные бумаги компаний, производящих трамваи. Его слова «Спрос на эффективный городской транспорт всегда будет большим» никак не утешают его наследников, которые зарабатывают на жизнь, заливая бензин в чужие машины на автозаправочных станциях.

Однако в ходе опроса, который я провел в группе умных руководителей компаний, почти половина согласилась с тем, что будет сложно навредить наследникам, навсегда поместив состояние в индустрию электроники. Когда я привел им пример с бостонскими трамваями, они единодушно воскликнули: «Это другое!» Но так ли это? Разве эти ситуации не идентичны по сути?

На самом деле такой вещи, как растущая индустрия, просто нет. Есть лишь компании, которые организованы и управляются таким образом, чтобы создавать возможности для роста и извлекать прибыль. Сферы промышленности, которые считают, что едут на каком-то автоматическом эскалаторе роста, неизбежно стагнируют. В истории каждой мертвой и умирающей «растущей» индустрии можно обнаружить цикл самообмана, состоящий из мощной экспансии и незамеченного упадка. Есть четыре условия, которые обычно гарантируют запуск данного цикла:

1. Вера в то, что гарантия роста — увеличивающееся и богатеющее население.

2. Вера в то, что у главного товара индустрии нет конкурентов, которые могли бы его заменить.

3. Слишком сильная вера в массовое производство и преимущество быстро уменьшающихся расходов при увеличении объемов производства.

4. Фиксация на товаре, с которым можно экспериментировать, который можно улучшать и стоимость производства которого можно снижать.

Теперь мне хотелось бы подробно рассмотреть каждое из этих условий. Чтобы сделать доводы как можно более вескими, я проиллюстрирую их ссылками на три индустрии: нефтяную, автопром и производство электроники. Особенное внимание я уделю нефтяной промышленности, потому что эта индустрия существует дольше, и ее история была более бурной. У этих трех индустрий не только превосходная репутация у широкой общественности, но они также пользуются доверием умудренных опытом инвесторов; кроме того, их руководство прославилось прогрессивными методами мышления в таких областях, как финансовый контроль, изучение потребительских свойств товаров и обучение руководящего состава. Если устаревание может подорвать основы даже этих сфер промышленности — значит, подобная угроза нависла и над остальными индустриями.

Миф о населении

Вера в то, что увеличивающее и богатеющее население — гарантия прибыли — укоренилась в каждой индустрии. Она уменьшает тревожность, которую неизбежно испытывает каждый человек, когда думает о будущем. Если число потребителей увеличивается многократно и при этом они покупают больше ваших товаров или услуг, вы можете смотреть в будущее гораздо более уверенно, чем в том случае, если бы размеры рынка сокращались. Увеличивающийся рынок позволяет производителю не слишком сильно задумываться и не проявлять большую креативность. Если мышление — это реакция разума на проблему, то отсутствие проблем ведет к отсутствию мышления. Если у вашего товара есть автоматически увеличивающийся рынок, то вы не будете думать о том, как этот рынок расширить.

Один из самых интересных примеров — нефтедобывающая индустрия. Она, возможно, самая старая из растущих отраслей и обладает завидными достижениями. Хотя в данный момент есть определенные сомнения в скорости ее роста, в самой индустрии царит оптимизм.

Но, по-моему, можно показать, что в ее истории проходит этап фундаментальных, но типичных изменений. Она не только перестает расти, но, по сравнению с другими сферами промышленности, даже угасает. Хотя лишь немногие это понимают, можно предположить, что со временем нефтяная индустрия также переживет славу и придет в упадок, повторив судьбу железных дорог. Несмотря на новаторство в разработке и применении метода текущей стоимости для оценки инвестиций, несмотря на ее отношение к работникам и на сотрудничество с развивающимися странами, нефтебизнес — пугающий пример того, как успокоенность, упрямство и неправильно выбранный курс могут превратить выгодную возможность в катастрофу.

У этой и других индустрий, которые твердо верят в то, что рост численности населения принесет им пользу, и обладают уникальным продуктом, есть одна общая черта: отдельные компании стремятся превзойти конкурентов, улучшая то, чем они уже занимаются. Разумеется, это логично, если исходить из того, что продажи напрямую связаны с численностью населения страны, потому что клиент может сравнить товары только на основании их особенностей. По-моему, важно, что нефтяная индустрия не сделала ничего выдающегося, чтобы создать спрос на свой товар с тех самых пор, как Джон Д. Рокфеллер отправил в Китай бесплатные керосиновые лампы. Индустрия не добилась блестящих результатов даже в усовершенствовании продукции. Величайшее единичное улучшение — изобретение тетраэтилсвинца — произошло за пределами индустрии; точнее, его изобрели в компаниях General Motors и DuPont. Самый большой вклад, который внесла сама индустрия, ограничен областями разведки нефтяных месторождений, добычи и переработки нефти.

Нарываясь на неприятности

Иными словами, усилия нефтедобывающей промышленности были направлены на эффективность получения и создания продукта, а не на его улучшение и продвижение. Более того, главным продуктом считался бензин, а не энергия, топливо или транспорт. Подобный подход привел к закреплению следующих тенденций.

Крупные улучшения качества бензина обычно происходят не в нефтяной промышленности. Поиском более привлекательных, альтернативных видов топлива тоже занимаются за пределами нефтедобывающей индустрии, и это будет показано ниже.

Внедрением инноваций в продвижении автомобильного топлива занимаются маленькие новые нефтяные компании, которые в основном не работают в сфере добычи и переработки нефти. Именно благодаря этим компаниям стремительно растет число заправочных станций с большим числом колонок, именно они успешно сделали акцент на больших площадках, быстром и эффективном обслуживании клиентов, а также на продаже качественного бензина по низким ценам.

Таким образом, нефтяная индустрия нарывается на неприятности, и опасность исходит от чужаков. Рано или поздно в этом краю «голодных» инвесторов и предпринимателей какая-то угроза непременно появится. Вероятность этого станет более очевидна, когда мы обратимся к следующему опасному убеждению, которое разделяют многие руководители. Чтобы не разрывать повествование и поскольку второе убеждение прочно связано с первым, я продолжу рассматривать тот же пример.

Идея о незаменимости

Нефтяная индустрия практически убеждена в том, что для ее главного продукта, бензина, нет заменителя, способного составить ему конкуренцию, или если он есть, то он тоже будет производным сырой нефти — таким, как дизельное топливо или авиационный керосин.

В этом убеждении значительная доля самообмана. Проблема в том, что большинству перерабатывающих компаний принадлежат огромные запасы сырой нефти, и эти запасы имеют ценность только в том случае, если есть рынок для товаров, в которые можно превратить нефть. Отсюда стойкая вера в то, что автомобильное топливо, сделанное из сырой нефти, будет и дальше господствовать на рынке.

Эта идея не исчезает, несмотря на все исторические факты, свидетельствующие о ее несостоятельности. Эти данные показывают не только, что нефть не была лучшим товаром для какой-либо цели в течение длительного времени, но и что нефтедобывающая промышленность на самом деле никогда не была растущей. Нефтедобывающая индустрия, скорее, была последовательностью разных сфер деятельности, которые проходили через обычные циклы роста, созревания и угасания. Индустрия в целом выжила за счет череды чудесных событий, которые позволили избежать катастрофы. Она не раз стояла на грани пропасти, и ее спасение очень похоже на то, что можно увидеть в приключенческих фильмах.

Злоключения нефти

В качестве иллюстрации я набросаю только основные эпизоды. Изначально сырая нефть в основном была патентованным лекарством. Но даже до того, как мода на него прошла, спрос вырос в связи с использованием нефти в керосиновых лампах. Перспектива зажечь все лампы мира оказалась крайне заманчивой — очень похожей на надежды, которые индустрия теперь связывает с бензином в других частях мира. Она с нетерпением ждет того дня, когда у каждого жителя развивающихся стран появится автомобиль.

Во времена керосиновых ламп нефтяные компании конкурировали друг с другом и с газовым освещением, пытаясь улучшить осветительные характеристики керосина. Затем внезапно произошло невозможное: Эдисон изобрел лампочку, которая совершенно не зависела от сырой нефти. Если бы не тот факт, что керосин остался топливом для обогревателей, лампа накаливания положила бы конец нефтяной промышленности как растущей индустрии. После этого нефтью смазывали бы оси, но не более.

Затем произошла еще одна катастрофа, но индустрия снова была спасена. Появились две крупные инновации, и ни одна из них не была изобретена специалистами из данной сферы. Прежде всего, были созданы системы центрального отопления, работающие на угле, после чего керосиновый обогреватель устарел. Пока индустрия пыталась оправиться от удара, она получила превосходный импульс для дальнейшего движения вперед: двигатель внутреннего сгорания, также изобретенный за пределами индустрии. В 1920-х годах, когда мощный рост спроса на бензин наконец стал замедляться, чудесное спасение появилось в виде центрального нефтяного отопления. Это изобретение тоже придумали «чужаки». А когда и этот рынок ослабел, нефтяную индустрию спас спрос на авиационное топливо, возникший во время войны. Развитие гражданской авиации, «дизелизация» железных дорог и взрывной спрос на легковые автомобили и грузовики позволяли индустрии и дальше расти с огромной скоростью.

Тем временем центральное нефтяное отопление — о потенциале которого для взрывного роста в то время лишь заговорили — наткнулось на серьезного конкурента в виде природного газа. Хотя газ, который теперь соперничал с нефтью, принадлежал самим нефтяным компаниям, «газовую революцию» придумали не в нефтяной индустрии, и, более того, она до сих пор не извлекла огромных прибылей из того факта, что она владеет газом. Газовую революцию совершили недавно образованные перекачивающие компании, которые агрессивно рекламировали свой товар. Они создали новую, восхитительную промышленность — сначала вопреки советам нефтяных компаний, а затем и преодолевая их сопротивление.

По всей логике творцами газовой революции должны были стать сами нефтяные компании. Они не только владели запасами газа, но, кроме того, только они умели очищать и использовать газ, а также создавать и управлять газопроводами. Они также понимали проблемы, связанные с отоплением. Но нефтяные компании преуменьшили потенциал газа, в том числе потому, что знали: появление природного газа уменьшит продажи нефти для отопления. В конце концов революцию начали управляющие нефтепроводов; не сумев убедить руководство своих компаний заняться газом, они уволились и организовали потрясающе успешные компании, обеспечивающие транспортировку газа. Но даже после того, как их успех стал очевиден, нефтяные компании не вышли на рынок транспортировки газа. Эта промышленность стоимостью в несколько миллиардов долларов, которая должна была принадлежать им, ушла в чужие руки. Как и в прошлом, индустрия настолько увлеклась конкретным товаром и ценностью запасов, что практически не обращала внимание на потребности и предпочтения клиентов.

В послевоенные годы никаких перемен не произошло. Сразу после окончания Второй мировой войны надежды нефтяной индустрии на будущее подпитывало быстрое увеличение спроса на традиционную линейку ее товаров. В 1950 году большая часть компаний прогнозировали рост в США около 6% в год — по крайней мере, до 1975 года. Хотя отношение запасов сырой нефти к спросу в странах западного мира составляло приблизительно 20 к 1, а в США нормальным рабочим соотношением считается 10 к 1, стремительно растущий спрос отправил нефтяников искать новые месторождения, не особо задумываясь о том, что именно ждет индустрию в будущем. В 1952 году они «открыли» Ближний Восток, и отношение взлетело до 42 к 1. Если совокупный прирост резервов будет и дальше расти с той же средней скоростью, что и за последние пять лет (37 млрд баррелей ежегодно), то к 1970 году соотношение запасов к спросу станет 45 к 1. Изобилие нефти ослабило цены на сырую нефть и нефтепродукты по всему миру.

Неопределенное будущее

Современных руководителей не может сильно утешить стремительное развитие нефтехимической промышленности — еще одна область применения нефти, которая появилась не в ведущих нефтедобывающих компаниях. Общий объем производства нефтехимических продуктов в США эквивалентен (по объему) приблизительно 2% спроса на все товары из нефти. Хотя, по оценкам, нефтехимическая индустрия в данный момент должна расти приблизительно на 10% в год, это не компенсирует снижение в потреблении сырой нефти в других отраслях. Более того, хотя товаров нефтехимической промышленности много и их число растет, важно помнить, что есть и другие источники сырья — такие, как уголь. Кроме того, пластмассу можно производить из относительно небольшого количества нефти. В данный момент нефтеперегонный завод, перерабатывающий 50 тыс. баррелей нефти в день, считается минимально рентабельным. Но химическое предприятие, перерабатывающее 5 тыс. баррелей в день, — это гигантское предприятие.

У нефтяной промышленности никогда не было продолжительных периодов сильного роста. Она росла неравномерно, и ее спасали изобретения и события, в создании которых она сама не участвовала. Причина отсутствия плавного роста заключается в том, что каждый раз, когда ее руководители считали, что у них есть товар, который невозможно заменить, этот продукт оказывался низкого качества и стремительно устаревал. Бензину (по крайней мере, в качестве топлива для двигателей) до сих пор удавалось избежать подобной судьбы. Но ниже мы поговорим о том, что и его дни, возможно, уже сочтены.

Никто не может гарантировать, что тот или иной товар не устареет. Если сама компания не провела исследования, которые приведут к его устареванию, это сделает другая. Если индустрии не сопутствует невероятная удача — такая, которой до сих пор могла похвастаться нефтяная промышленность, — эта индустрия может легко утонуть в море убытков — так, как утонули железные дороги, производители автомобильных антенн, сети магазинов у дома, большинство крупных кинокомпаний, да и на самом деле многие другие отрасли промышленности.

Компаниям следует самим творить собственную удачу. Для этого нужно понимать, благодаря чему бизнес добивается успеха. Один из величайших врагов этого знания — массовое производство.

Давление со стороны производства

Индустрии, в которых есть массовое производство, находятся под сильным давлением: руководство требует производить как можно больше товаров. Мысль о том, как резко упадет себестоимость при повышении объемов производства, для многих оказывается слишком заманчивой. Возможности для получения прибыли выглядят роскошно, поэтому все усилия концентрируются на производстве, и никто не обращает внимания на маркетинг.

Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что происходит ровно противоположное. Объем производства настолько велик, что все усилия направлены на то, чтобы избавиться от созданных товаров. По его мнению, из-за этого появляются рекламные джинглы, из-за этого сельская местность изуродована рекламными щитами, и из-за этого компании применяют другие вульгарные методы продвижения, приводящие к ненужным тратам ресурсов. В чем-то Гэлбрейт прав, но он упускает нечто крайне важное. Массовое производство действительно приводит к появлению огромного импульса, направленного на то, чтобы «толкнуть» товар. Но обычно акцент делается на продаже, а не на маркетинге. Маркетинг, более сложный процесс, игнорируют.

Продажи и маркетинг отличаются не только семантикой. Продажа фокусирует внимание на потребностях продавца, маркетинг — на потребностях покупателя. В продажах во главу угла поставлена потребность продавца превратить товар в деньги, а в маркетинге — идея о том, чтобы удовлетворить потребности клиента с помощью товара и всего, что связано с его созданием, доставкой и использованием.

В некоторых сферах индустрии привлекательность массового производства настолько высока, что руководители компании фактически говорят отделу продаж: «Избавьтесь от товара, а о прибыли позаботимся мы». Напротив, фирма, которая действительно думает о маркетинге, пытается создать товары и услуги, обладающие некоей ценностью, товары, которые клиенты хотят купить. Компания выставляет на продажу не только товар или услугу, но также то, как они будут доставлены клиенту, в каком виде, когда, при каких обстоятельствах и на каких условиях. И, что еще важнее, ассортимент товаров определяет не продавец, а покупатель. Продавец реагирует на сигналы покупателя так, что товар становится результатом усилий маркетологов, а не наоборот.

Отрыв от реальности в Детройте

Возможно, это покажется элементарным правилом бизнеса, но, тем не менее, его нарушают повсеместно. Им гораздо чаще пренебрегают, чем соблюдают его. Возьмем, к примеру, автоиндустрию.

Здесь массовое производство — знаменитый процесс, и оно сильно влияет на общество. Автопромышленность ежегодно выпускает новые модели, и эта политика делает ориентацию на потребности клиента особенно важной. Соответственно, автопроизводители каждый год тратят миллионы долларов, исследуя предпочтения покупателей. Но тот факт, что новые компактные автомобили так хорошо продаются в первый год после выхода на рынок, заставляет предположить, что крупномасштабные исследования, проведенные в Детройте, столице американского автопрома, в течение долгого времени не могут выявить потребности клиентов. То, что люди хотят что-то другое, Детройт понял только после того, как миллионы покупателей ушли к другим производителям небольших автомобилей.

Почему возник такой невероятный разрыв между предложением и потребностями клиентов и почему его терпели так долго? Почему исследования не выявили предпочтения клиентов до того, как они начали отражаться на результатах покупок? Разве не в этом состоит цель исследования потребительских настроений — выявить то, что произойдет, еще до того, как это произошло? Ответ заключается в том, что Детройт никогда не занимался серьезным исследованием потребностей клиентов. Он лишь выяснял, какие товары из уже предложенных они предпочитают. Потому что Детройт в основном ориентирован на продукт, а не на клиента. В тех случаях, когда Детройт признает, что у клиента есть потребности, которые производитель должен удовлетворить, он обычно утверждает, что этого можно достичь, изменяя существующую продукцию. Время от времени внимание уделяется и кредитованию, но это скорее делается, чтобы продать товар, чем дать клиенту возможность его купить.

Что же касается удовлетворения других потребностей клиентов, то в этой сфере делается настолько мало, что об этом даже не стоит говорить. Области, в которых потребности удовлетворяются, в меньшей степени игнорируются, либо в лучшем случае к ним относятся довольно формально. Это потребности возникают в момент продажи и связаны с вопросами ремонта и техобслуживания. Детройт считает, что эти проблемы не приоритетны, и доказательством тому служит тот факт, что производители не владеют и не управляют компаниями, которые занимаются розничными продажами и обслуживанием. Как только автомобиль произведен, все остальное фактически находится в руках некомпетентного дилера. Лишь 57 из 7 тыс. дилеров Chevrolet предлагают ночное обслуживание — несмотря на то, что этот сервис обладает огромным потенциалом, стимулирующим продажи и увеличивающим прибыль.

Автовладельцы неоднократно выражали недовольство уровнем обслуживания и опасения, связанные с покупкой машин в текущих условиях. Тревоги и проблемы, с которыми они сталкиваются в ходе приобретения и эксплуатации автомобиля, скорее всего, лишь усилились за последнее время. Однако автопроизводители, похоже, не слушают страдающего потребителя и не реагируют на его сигналы. Если они все-таки и пытаются уловить его недовольство, то информация, вероятно, поступает к ним через фильтр их мыслей о производстве. Маркетинг по-прежнему считается лишь следствием производства товаров — а не наоборот. Таково наследие массового производства, которое навязывает устаревшие представления о том, что прибыль можно получить только в ходе полномасштабного производства с низкой себестоимостью.

Приоритеты Форда

Прибыль, получаемая в результате массового производства, очевидно, должна учитываться в планах и стратегии бизнеса, но только после того, как руководство компании тщательно обдумало потребности клиента. Это один из наиболее важных уроков, которые мы можем извлечь, анализируя противоречивое поведение Генри Форда. В каком-то смысле Форд был как самым гениальным, так и самым неразумным маркетологом в истории США. Неразумным — потому, что соглашался продавать машины только черного цвета. А гениальным — так как изобрел систему производства, которая должна была соответствовать потребностям рынка. Мы постоянно прославляем его за то, что он был гениальным производственником. Но на самом деле свой талант он проявил в области маркетинга. Мы думаем, что он снизил розничную цену и продал миллионы машин стоимостью $500, потому что изобрел производственный конвейер и уменьшил расходы. На самом деле конвейер он изобрел, поскольку решил, что сможет продать миллионы машин по цене $500. Массовое производство было результатом, а не причиной его низких цен.

Форд неоднократно подчеркивал это, но ориентированные на производство руководители отказываются усвоить его важный урок. Свои основные принципы он изложил весьма лаконично:

«Наш метод состоит в том, чтобы снизить цену, продлить срок службы и улучшить товар. Обратите внимание, что снижение цены стоит первым. Мы никогда не считали какие-либо расходы фиксированными, поэтому мы сначала снижаем цену до того уровня, который, по нашему мнению, приведет к увеличению продаж, и уже мы пытаемся установить цену. О расходах мы не беспокоимся. Новая цена заставляет расходы снизиться. Обычный способ заключается в том, чтобы взять расходы, а затем определить цену; и хотя он, возможно, научный в узком смысле слова, его нельзя назвать таковым в широком смысле слова, ведь зачем вам вообще знать расходы, если они говорят о том, что вы не в силах произвести товар по цене, за которую его можно продать? Но важнее тот факт, что хотя расходы можно посчитать и все наши расходы, конечно, тщательно подсчитаны, никто не знает, какими они должны быть. Один из способов узнать их… это выбрать такую низкую цену, что она заставит всех действовать максимально эффективно. Низкая цена заставляет всех искать прибыль. Этот метод позволяет нам узнать больше о производстве и продаже, чем любые исследования».

Зацикленность на продукте

Заманчивые возможности извлечь прибыль благодаря низкой себестоимости ведут к самообману, от которого может пострадать любая компания и особенно растущая, при том, что якобы гарантированный рост спроса уже заставляет пренебрегать маркетингом и изучением потребностей клиента.

Обычно результатом подобной фиксации на так называемых «конкретных делах» приводит к тому, что индустрия не растет, а приходит в упадок. Это обычно означает, что продукт не адаптируется к постоянно меняющимся потребностям и вкусам потребителя, к новым и изменившимся методам маркетинга, а также к появлению новых товаров у конкурентов или в смежных сферах промышленности. Индустрия уделяет так много внимания своему конкретному продукту, что не может заметить, как он устаревает.

Классический пример — индустрия автомобильных антенн. Никакие улучшения продукта не могли бы отсрочить ее смертный приговор. Но если бы индустрия определила свое место в сфере транспорта, а не в сфере автомобильных антенн, то, возможно, сумела бы выжить. Она бы предприняла меры, необходимые для выживания — то есть изменилась бы. Даже если бы она всего лишь определила свою цель как производство стимуляторов или катализаторов для источника энергии, то, возможно, выжила бы, перейдя к производству, например, ремней для вентиляторов или воздушных фильтров.

Другим, еще более классическим примером, возможно, станет нефтяная индустрия. После того как у нее украли великолепные возможности (в том числе, как уже упоминалось, природный газ, ракетное топливо и смазочные материалы для реактивных двигателей), можно было предположить, что индустрия сделает все, чтобы подобное не повторилось. Но это не так. В настоящий момент мы видим, что появляются экстраординарные изобретения в области топливных систем, предназначенные для обеспечения автомобилей энергией. Их разработкой занимаются фирмы, не связанные с нефтяной промышленностью, но нефтяная индустрия почти систематически игнорирует их, довольствуясь своим «счастливым браком» с нефтью. Повторяется история с керосиновой лампой и лампой накаливания. Нефтяная промышленность пытается улучшить углеводородное топливо, а не изобретает другие виды топлива, которые больше соответствуют потребностям пользователей, вне зависимости от того, как и из какого сырья оно сделано.

Вот примеры того, над чем сейчас работают компании, не входящие в нефтяную индустрию:

*Более чем у десяти фирм есть рабочие модели энергетических систем, которые, если их усовершенствовать, заменят двигатель внутреннего сгорания и устранят спрос на бензин. Одним из главных преимуществ каждой из этих систем является то, что они позволяют избавиться от частых, отнимающих много времени и раздражающих остановок на дозаправку. Большинство этих систем — топливные элементы, предназначенные для создания электрической энергии напрямую из химических веществ без горения. В них в основном используются вещества, созданные не из нефти — обычно водород и кислород.

У других компаний есть модели аккумуляторов, предназначенные для питания автомобилей. Одна из этих компаний занимается производством летательных аппаратов и сотрудничает с несколькими компаниями из сферы электроэнергетики. Последние надеются использовать свои генерирующие мощности во внепиковый период, чтобы подзаряжать аккумуляторы в ночное время. Другая компания, производитель электроники, обладает огромным опытом работы с маленькими аккумуляторами, которые она создала для использования в слуховых аппаратах. Она сотрудничает с одним производителем автомобилей. Недавние успехи, связанные с потребностью в мощных и миниатюрных энергоустановках для ракет, максимально приблизили нас к созданию относительно небольшого аккумулятора, способного выдерживать сильные перегрузки и скачки напряжения. Применение германиевых диодов, аккумуляторов с металлокерамическими пластинами, а также никель-кадмиевых аккумуляторов обещает совершить революцию в сфере наших источников энергии.

Системы конверсии солнечной энергии также привлекают к себе все больше внимания. Один обычно осторожный руководитель компании, производящей автомобили, предположил, что к 2080 году широкое распространение получат автомобили, работающие от солнечной энергии.

Ну а нефтедобывающие компании, как сказал один руководитель научно-исследовательской лаборатории, «следят за развитием ситуации». Несколько из них действительно занимаются исследованием аккумуляторов, но цель этих исследований почти всегда заключается в создании аккумуляторов, работающих на углеводородах. Ни одна из этих компаний не изучает топливные элементы, батареи или солнечные энергоустановки. Ни одна из них не тратит на исследование этих невероятно важных вопросов даже малой доли тех средств, которые постоянно выделяет на такие повседневные задачи, как сокращение нагара в бензиновых двигателях внутреннего сгорания. Одна крупная многоотраслевая нефтяная компания недавно провела небольшое исследование топливного элемента и сделала следующий вывод: «хотя активные действия компаний указывают на их веру в успех… время до его появления так велико, а масштаб его влияния настолько мал, что ему не стоит уделять внимание в наших прогнозах».

Разумеется, возникает вопрос: зачем нефтяным компаниям что-то менять? Разве химические топливные элементы, аккумуляторы и солнечная энергия не убьют ее текущую линейку товаров? Ответ — да, действительно, именно по этой причине нефтяные компании должны сами создавать эти энергоблоки, чтобы опередить конкурентов и не превратиться в компании без индустрии.

Их руководство, возможно, скорее бы приняло меры к спасению, если бы считало, что работает в сфере энергетики. Но даже этого не будет достаточно, если оно загонит себя в ловушку, ориентируясь только на свой товар. Оно должно думать, что ее задача — не найти, переработать и продать нефть, а удовлетворить потребности клиента. Как только оно будет искренне считать, что помогает удовлетворить потребности людей в транспорте, ничто не помешает ему создать условия для роста, который принесет огромную прибыль.

Креативное разрушение

Поскольку слова стоят дешево, а дела — дорого, то, возможно, следует указать, в чем состоит подобный образ мышления и к чему он приводит. Начнем с начала: с клиента. Можно показать, что водители сильно не любят проблемы и задержки при покупке бензина, а также весь процесс его покупки. Людям на самом деле не нравится покупать бензин. Они не могут увидеть его, пощупать, ощутить его вкус и проверить его качество. На самом деле они приобретают право и дальше ехать на своих машинах. Автозаправочная станция — своего рода сборщик налогов, которому люди вынуждены периодически платить за использование своих автомобилей. Все это делает автозаправку непопулярным заведением. Она никогда не станет популярным или приятным, но его можно сделать менее непопулярным и менее неприятным.

Чтобы уменьшить ее непопулярность до нуля, автозаправку нужно убрать. Никто не любит сборщика налогов, даже приятного и веселого, никому не нравится прерывать поездку, чтобы купить товар-фантом, — и даже не у симпатичного Адониса или обольстительной Венеры. Поэтому раздраженные автовладельцы с распростертыми объятиями бросятся навстречу компаниям, работающим над созданием экзотических видов топлива, которые устранят необходимость в частых дозаправках. Эти компании находятся на гребне волны, и в будущем их неизбежно ждет успех — не потому, что они изготавливают более совершенный продукт, но потому, что они удовлетворяют сильную потребность клиентов. Кроме того, они ликвидируют тошнотворные запахи и загрязнение воздуха.

Как только нефтяные компании поймут, как именно другая энергосистема удовлетворяет потребности клиента, они также осознают, что у них нет выбора — они должны изобрести эффективное и долговечное топливо (или способ доставлять уже существующее топливо, не раздражая водителя); точно так же большие сети продуктовых магазинов были вынуждены стать супермаркетами, а производители вакуумных ламп — заняться выпуском полупроводников. Нефтяным компаниям ради собственного блага придется уничтожить свои крайне прибыльные активы. Никакие попытки выдать желаемое за действительное не спасут их от участия в этом «креативном разрушении».

Я говорю об этом так резко, потому что, по-моему, руководство должно предпринять немалые усилия, чтобы отказаться от традиционных методов управления. В наше время компании или целой индустрии слишком легко подчинить свои цели экономике массового производства и создать вредную фиксацию на своем продукте. Иными словами, если руководство плывет по течению, то неизбежно приходит к мысли о том, что производит товары и услуги, а не удовлетворяет потребности клиента. Хотя оно, скорее всего, не опустится до того, чтобы сказать продажникам: «Избавьтесь от товара, а о прибыли позаботимся мы», но оно может, само того не подозревая, действовать именно по этому принципу, который ведет к угасанию и гибели. Зацикленность на продукте привел к самоубийству не одну индустрию роста.

Опасные исследования

Еще одна большая опасность, которая грозит долгосрочному росту, возникает в том случае, когда руководство компании полностью фокусирует внимание на прибыли, которую могут принести исследования и разработка. Чтобы проиллюстрировать данный тезис, я выберу другую индустрию — электронику, а затем снова вернусь к нефтедобывающим компаниям. Сравнив новый пример с уже знакомым, я подчеркну, насколько распространен и опасен данный метод мышления.

Обделенный маркетинг

Главная опасность, которая грозит новым ярким компаниям, производящим электронику — не в том, что они не уделяют достаточно внимания исследованиям и разработке, но в том, что они слишком увлечены ими. И тот факт, что взлет самых быстрорастущих производителей электроники произошел благодаря широкомасштабным исследованиям, не имеет отношения к делу. Они разбогатели, внезапно поймав волну сильной восприимчивости к новым техническим идеям. Кроме того, их успех оформился на фактически гарантированном рынке военных субсидий и военных заказов, которые во многих случаях возникли раньше, чем возможность создать те или иные товары. Иными словами, их рост был достигнут при практическом отсутствии маркетинга.

В таких условиях может создаться иллюзия о том, что превосходный продукт сам себя продает. Неудивительно, что руководство компании, которая добилось успеху благодаря превосходному продукту, продолжает ориентироваться на него, а не на людей, которые им пользуются. Их философия основывается на том, что долгосрочный рост зависит от непрерывной череды инноваций и улучшений.

Обычно это убеждение поддерживают и усиливают другие факторы:

1. Поскольку электронные продукты крайне сложные, в руководстве компании появляется много инженеров и ученых. Поэтому преимущество получают исследования и производство, но не маркетинг. Руководство обычно считает, что его компания производит товары, а не удовлетворяет потребности клиентов. Маркетингом занимаются по остаточному принципу, его считают «чем-то еще», что нужно сделать после того, как выполнена главная задача — создание и производство товара.

2. К этому крену в сторону исследований, разработки и производства добавляется предпочтение к контролируемым переменным. Инженерам и ученым комфортно в мире реальных вещей — машин, пробирок, конвейеров и даже финансовых отчетов. Им нравятся абстракции, которые можно проверить или которыми можно манипулировать в лаборатории — или если они не подлежат проверке, то они должны быть функциональными — такими, как аксиомы Евклида. Короче говоря, руководство этих новых «гламурных» растущих компаний обычно отдает предпочтение тому, что связано с тщательным изучением, экспериментами и контролем — с осязаемой, практической реальностью лабораторий, мастерских и книг.

При этом реальности рынка оказываются обделены вниманием. Потребители непредсказуемы, многолики, капризны, глупы, близоруки, упрямы и в целом несносны. Нет, руководители-инженеры так не говорят, но в душе считают именно так. Поэтому они делают упор на том, в чем они разбираются, и на то, что они могут контролировать — а именно: на разработке товара, проектировании и производстве. Фокусирование внимания на производстве становится особенно привлекательным, если массовое производство снижает себестоимость продукции. Что может быть привлекательнее, чем возможность зарабатывать, раскочегарив завод на всю катушку?

В наше время ориентация производителей электроники на науку, проектирование и производство позволяет добиваться неплохих успехов, потому что компании осваивают новые сферы, где им практически гарантирован рынок сбыта — и клиентом на этом рынке являются вооруженные силы. Компании, которые находятся в выгодных условиях, когда им нужно наполнить рынок, а не искать его, когда им не нужно выяснять потребности клиента, поскольку клиент добровольно приходит к ним с конкретными характеристиками нового товара. Если бы группе консультантов поручили бы придумать ситуацию, которая предотвратила бы появление и развитие стратегии маркетинга, ориентированной на клиента, то невозможно было бы изобрести условия лучше тех, которые описаны выше.

Холодные отношения

Нефтяная индустрия — потрясающий пример того, как наука, технология и массовое производство могут заставить целую группу компаний забыть о своей основной задаче. Даже когда нефтедобывающие компании все-таки изучают клиентов (а это происходит нечасто), они всегда стремятся получить информацию, которая поможет им улучшить то, что они уже делают. Они пытаются найти более убедительные темы для рекламы, более эффективные рекламные кампании, выяснить, какую долю на рынке занимает или иная фирма, почему людям нравятся или не нравятся дилеры топлива и нефтяные компании и т.д. Похоже, базовые потребности человека, которые индустрия могла бы удовлетворить, интересуют индустрию гораздо меньше, чем базовые характеристики сырья.

Самые простые вопросы о клиентах и рынках звучат очень редко. К клиентам относятся так, как мачеха — к приемной дочери. Их существование признают, понимают, что с ними нужно разобраться, но никто о них не задумывается и не обращает на них особое внимание. Клиенты, которые находятся в той же стране, что и нефтяная компания, волнуют ее гораздо меньше, чем нефть в пустыне Сахара. Ничто так не иллюстрирует пренебрежение маркетингом, как его обсуждение в профильной прессе.

В 1959 году Американский институт нефти выпустил юбилейный номер ежеквартального журнала — в связи с тем, что сто лет назад в Тайтусвилле, штат Пенсильвания, нашли первое нефтяное месторождение. В номер вошла 21 статья, прославляющая величие индустрии. Только в одной из них шла речь о ее достижениях в области маркетинга, и это был наглядный пример, который показывал, как изменилась архитектура автозаправочных станций. В номере также был особый раздел «Новые горизонты», в нем описывалась важная роль, которую нефть сыграет в Америке будущего. Каждая статья была наполнена оптимизмом. Даже когда речь шла об атомной энергии, авторы радостно перечисляли те сферы, в которых нефть поможет атомной энергетике добиться успеха. Никто не упоминал о факторах, которые могут представлять угрозу нефтедобывающей индустрии, никто не предполагал, что на «новых горизонтах» появятся новые, улучшенные методы обслуживания клиентов.

Но самым наглядным примером отношения к маркетингу, как к сироте, была другая серия коротких статей под общим заголовком «Революционный потенциал электроники...» В этом разделе были опубликованы следующие статьи:

«В поисках нефти»;

«В процессе добычи»;

«В процессе переработки»;

«В трубопроводных операциях».

Примечательно, что перечислены все основные функциональные направления индустрии, за исключением маркетинга. Почему? Либо авторы полагали, что электроника не обладает революционным потенциалом в области маркетинга нефти (хотя очевидно, что это не так), либо редакторы забыли обсудить маркетинг (что более вероятно и служит примером пренебрежительного отношения к нему).

Порядок, в котором перечислены эти четыре сферы, также отражает отчуждение нефтедобывающей индустрии от потребителя. Он подразумевает, что индустрия начинается с поиска месторождений нефти и заканчивается дистрибуцией товара с нефтеперегонного завода. Но лично мне кажется, что на самом деле индустрия начинается с потребности клиента в ее товарах. С этой основной позиции определение неуклонно движется обратно в менее важные сферы, пока наконец не оказывается в точке поиска новых нефтяных месторождений.

Начало и конец

Все бизнесмены должны понять, что индустрия — это процесс удовлетворения потребностей клиента, а не просто изготовление продукции. Индустрия начинается с клиента, с его потребностей, а не с патента, сырья или навыка продаж. Выявив потребности клиента, индустрия должна заниматься вопросами физической доставки товара. Затем она делает еще один шаг назад, к созданию продукции, с помощью которой эта потребность отчасти будет удовлетворена. Клиенту все равно, как они будут произведены, поэтому конкретную форму производства, обработки и т. п. нельзя считать ключевым аспектом индустрии. Наконец, индустрия переходит к поиску сырья, необходимого для производства товаров.

Ирония заключается в том, что в некоторых сферах промышленности, ориентированных на исследования и разработку товаров, ученые, которые занимают высокие руководящие должности, действуют совершенно ненаучно в том, что касается определения потребностей и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода: осознать и очертить проблемы компании, а затем разработать гипотезы, позволяющие их решить. Они действуют как ученые только там, где это удобно: в лаборатории или в ходе экспериментов с товарами.

Клиент (и удовлетворение его главных потребностей) не считаются «проблемой» — не потому, что люди не верят в существование такой проблемы, но потому, что вся история компании приучило руководство привыкло смотреть в другую сторону. Маркетинг для него — приемыш.

Я не хочу сказать, что никто не обращает внимание на продажи. Это совсем не так. Но продажа — это не маркетинг. Как уже говорилось, задача продажи — найти приемы и методы, заставляющие людей обменять деньги на товар. Для продажи не важны ценности, которые составляют суть данного обмена. И она, в отличие от маркетинга, не считает весь бизнес-процесс совокупностью усилий, направленных на то, чтобы найти, создать, пробудить и удовлетворить потребности клиента. Клиент — это «кто-то там», человек, у которого при наличии определенной изворотливости, можно выудить пару монет.

На самом деле в некоторых фирмах, ориентированных на технологии, даже продажам не уделяется большого внимания. Поскольку для их мощного потока новых товаров практически гарантирован рынок сбыта, они фактически не знают, что такое настоящий рынок. Они словно жили в условиях плановой экономики и просто перевозили товары с завода в магазин. Ориентация на товары, которая принесла им успех, убеждает их в правильности выбранного пути, и они не замечают, что над рынком сгущаются тучи.

Менее 75 лет назад биржевые маклеры с Уолл-стрит были преданными сторонниками американских железных дорог. Европейские монархи вкладывали в них крупные суммы. Считалось, что каждому человеку, которому удалось накопить пару тысяч долларов и вложить их в акции железных дорог, гарантировано вечное богатство. Ни один вид транспорта не мог поспорить с ними в скорости, гибкости, прочности, экономичности и в потенциале роста.

Жак Барзен писал: «К началу XX века они превратились в институт, в символ человечества, в традицию, кодекс чести, источник поэтических образов, питомник для мальчишеских мечтаний, лучшую из всех возможных игрушек и в самую серьезную машину (если не считать похоронного катафалка) — которая отмечает эпохи в жизни человека».

Даже после появления автомобилей, грузовиков и самолетов железнодорожные магнаты оставались самоуверенными. Если бы шестьдесят лет назад им сказали, что через тридцать лет они обанкротятся и будут вымаливать субсидии у государства, они бы решили, что вы окончательно спятили. Такое будущее им просто не казалось возможным. Его просто не обсуждали, подобные вопросы нельзя было задавать, и здравомыслящий человек не стал бы даже думать об этом. Однако многие «безумные» идеи теперь стали обыденностью — например, металлические трубки весом в сто тонн, которые летят над землей на высоте в 7 тыс. м над землей, перевозя сотни здравомыслящих граждан, спокойно пьющих мартини. И эти идеи нанесли железным дорогам сокрушительный удар.

Что именно должны делать другие организации, чтобы избежать подобной участи? В чем заключается ориентация на потребностях клиента? Приведенные выше примеры и анализ отчасти отвечают на эти вопросы. Чтобы подробно проанализировать действия, необходимые для конкретной отрасли, понадобится еще одна статья. Как бы то ни было, всем должно быть ясно, что для создания успешной компании, ориентированной на клиента, нужны не только добрые намерения или рекламные уловки; необходимо решить важные вопросы, связанные с организацией людей и руководством. А пока что позвольте мне дать советы самого общего рода.

Ощущение величия

Разумеется, компания должна делать все для того, чтобы выжить. Она должна адаптироваться к требованиям рынка — и притом как можно быстрее. Но «просто выжить» — не очень высокая цель. Так или иначе выживать может любой, даже бомж. Хитрость в том, чтобы выживать храбро, чувствовать импульс, который придают знания о коммерции: не просто ощутить сладкий аромат успеха, но почувствовать собственное величие.

Ни одна компания не добьется величия без энергичного, волевого лидера, которого ведет вперед желание добиться успеха. У лидера должна быть концепция, грандиозный замысел, который привлечет огромное число преданных сторонников. В бизнесе сторонники — это клиенты. Всю корпорацию нужно рассматривать как единый организм, который привлекает клиентов и удовлетворяет их потребности. Руководство должно считать, что оно не производит товары, а позволяет удовлетворить ценности, которые привлекают новых клиентов. Оно должно распространить эту идею (а также все, что для нее необходимо) на всю компанию. Оно должно постоянно делать это, и притом так, чтобы вдохновлять и стимулировать работников. В противном случае компания превратится в набор частей, у которых нет объединяющего смысла или ощущения цели.

Иными словами, компания должна научиться думать о себе не как о производителе товаров или услуг, а как о покупателе клиентов: она выполняет действия, благодаря которым люди хотят вступать с ней в деловые отношения. И на руководителя компании неизбежно ложится ответственность — он должен создать такую среду, такую точку зрения, такое отношение, такую цель. Руководитель должен создать стиль компании, выбрать направление, в котором она движется, и ее цели. Для этого он должен понять, куда именно он хочет идти, и сделать так, чтобы об этом точно знала вся компания. Это первое правило лидера: если лидер не знает, куда он направляется, то он никуда не придет.

Если с выбранной дорогой проблем нет, руководитель с тем же успехом может упаковать вещи и поехать на рыбалку. Если же компания не знает, куда она движется или если ей все равно, то ей необязательно заявлять об этом. Все и так скоро это поймут.

* деятельность на территории РФ запрещена