Три стратегии работы на неосвоенном рынке | Большие Идеи
Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три стратегии работы на неосвоенном рынке

Карл Ульрих , Лэлэ Сан
Три стратегии работы на неосвоенном рынке
Фото: Helen King/Getty Images

При планировании международного расширения бизнеса надежнее всего выбирать те рынки, на которых есть очевидный спрос на ваши товары или услуги. Например, Hyundai пришла в Китай, только когда китайский автопром уже показывал рост примерно на 20% в год. Amazon не работала с Индией, пока индийская электронная коммерция не стала расти со скоростью 35% в год. Uber запустила в Индонезии мототакси, когда ее местные конкуренты Gojek и Grab показали, насколько популярны такие услуги в этом регионе.

Очевидно, что эта стратегия может быть эффективной. Но у нее есть и обратная сторона: если потенциал рынка общеизвестен, неизбежна жесткая конкуренция. Вот почему некоторые компании выбирают другой подход к международному расширению. Проведя более 100 подробных интервью с руководителями международных организаций, мы пришли к выводу, что, хотя многие фирмы работают только с рынками, на которых уже есть спрос на соответствующие товары или услуги, отсутствие такого спроса в регионе не обязательно препятствует успешному выходу на местный рынок. Если правильно организовать такое расширение, оно может оказаться очень эффективным способом обойти конкурентов, заняв твердую позицию на рынке в момент его зарождения.

Мы выявили три стратегии такого расширения.

1. Начинайте с малого

Если нет четких свидетельств, что у выбранного рынка большой потенциал, заинтересованным в нем компаниям нужно составить взвешенный прогноз изменений спроса на их продукцию на этом рынке в будущем. Например, политические перестановки или технические инновации могут указывать на вероятность роста экономики какой-либо страны или одного из ее секторов, социальные тенденции могут свидетельствовать о грядущем изменении потребительского поведения, а укрепление среднего класса может привести к появлению у местных потребителей интереса к определенным товарам или услугам. Если нет полной уверенности в правильности этих догадок, возможно, имеет смысл испытать новый рынок, для начала вложить небольшую сумму и только потом взять на себя более серьезные обязательства. Постепенный выход на новый рынок позволяет точнее его оценить, узнать его индивидуальные особенности, должным образом приспособиться к ним… И не обанкротиться в процессе.

Например, когда итальянский люксовый бренд Zegna открыл свой первый магазин в Китае, казалось, что эта страна не может обеспечить условия для его роста. В то время цена костюма от Zegna была в три раза больше средней годовой зарплаты жителя Пекина. Это давало основания предположить, что спрос на продукцию фирмы будет крошечным. Тем не менее компания открыла несколько маленьких магазинов и стала первым западным производителем товаров класса люкс, обосновавшимся в Китае. Пять лет эти магазины работали в минус, но Zegna могла себе позволить эти убытки, так как изначальные инвестиции были невелики. Компания терпеливо продолжала экспериментировать, развертывать местные производственные мощности и создавать кадровую базу. Она даже прислала из Италии менеджеров для обучения китайского персонала, у которого не было опыта реализации товаров класса люкс.

Благодаря полному отсутствию конкурентов бренд Zegna стал узнаваемым среди китайской элиты. Между тем китайский рынок развивался. Быстрый рост высшего и среднего классов привел к росту спроса на высококлассную одежду от Zegna. Кроме того, были смягчены ограничения, введенные когда-то для иностранных компаний, и фирма получила возможность отказаться от сотрудничества с местными дистрибуторами и получать больше прибыли. В ответ на эти изменения рынка другие люксовые бренды тоже заинтересовались Китаем, но у Zegna было существенное преимущество благодаря сформировавшейся клиентской базе и наличию опытных и квалифицированных сотрудников. В 2010 году — менее чем через 20 лет после выхода Zegna на китайский рынок — этот бренд стал одним из пяти основных брендов люксовой одежды, присутствующих в стране. На его долю приходилось 50% продаж мужской одежды класса люкс. Сегодня треть мирового дохода Zegna поступает из Китая — главным образом благодаря раннему и осторожному выходу на этот рынок.

Похожие стратегии эффективно работают по всему миру. Когда израильская компания Teva Pharmaceuticals начала работать в США, на американском рынке лекарств преобладали оригинальные препараты. Спрос на альтернативные им дженерики, особенно предлагаемые маленьким иностранным стартапом вроде Teva, был ограниченный. Тем не менее компания сделала первый шажок — в партнерстве с американской компанией W.R. Grace, заинтересовавшейся ее технологиями и знаниями, создала совместное предприятие с равными долями участия, вложив в него менее 10% его первоначального капитала. Это скромное вложение дало Teva возможность утвердиться на американском рынке и быстро окупилось, когда изменения в американском законодательстве облегчили процесс утверждения дженериков и привели к быстрому росту этого рынка. Теперь американский рынок дженериков — крупнейший в мире. Ранний выход Teva на него помог ей стать лидером несмотря на ограниченность ресурсов.

2. Представляйте новые категории товаров

Часто проще продавать товар потребителям, уже знакомым с аналогичной продукцией. Однако компания может хорошо заработать, если ей удастся представить людям совершенно новую товарную категорию. А для этого нужно прежде всего понять местный рынок, а затем разработать новое ценностное предложение, которое найдет отклик у местных потребителей.

Например, когда итальянская круизная компания Costa Cruises вышла на китайский рынок в 2006 году, большинство китайских туристов просто никогда не слышало о круизах и считало корабли исключительно транспортным средством. Однако Costa выявила важную рыночную тенденцию — растущий интерес ко всему, что кажущется новым, иностранным и, прежде, всего европейским.

советуем прочитать

Об авторах

Карл Ульрих (Karl Ulrich) — профессор Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете. Исследователь в области инноваций, предпринимательства и дизайна. Соавтор (совместно с Лэлэ Сан) книги «Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy» (Wharton School Press, 2021).

Лэлэ Сан (Lele Sang) — международная стипендиатка Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете, соавтор книги «Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy» (Wharton School Press, 2021).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Будущее для маркетологов
Джин Корнфилд,  Марк Бончек
«Без конкуренции мы бы лениво ползли»
Евгения Чернозатонская