Завлекайте покупателей высокими ценами | Большие Идеи
Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Завлекайте покупателей высокими ценами

Ватье Люк , Марко Бертини
Завлекайте покупателей высокими ценами

В компании, производящей продукты повседневного спроса, ни один человек из руководства никогда не назовет их просто «товаром», подразумевая нечто безликое, массовое. Тамошние менеджеры знают, что предлагают конкуренты и чем их продукты отличаются от других, продающихся на рынке. Они могут назвать эти особенности и объяснить, в чем их ценность для потребителя, — и с ходу скажут, сколько ради этого потратили на инновации. Но, похоже, потребителям до этого нет дела. В магазине, если есть из чего выбрать, они ведут себя так, словно для них имеет значение один-единственный фактор — цена. Продукты вашей компании они не выделяют из общей массы.

Трудная проблема, и вы не единственные, кто над ней бьется. Сейчас многие рынки, даже большинство, сформировались и жесткая ценовая конкуренция стала очевидной. Бывает, что, постоянно сбивая цены, чтобы завоевать сердца и кошельки потребителей, компания улучшает свои показатели, но чаще таким образом она переводит свой брэнд в более низкую категорию и теряет прибыль. И потребителей не слишком интересуют ваши усовершенствования (разве что самые радикальные), и они не реагируют на ваши маркетинговые ухищрения. Для них важна лишь цена (см. врезку «Покупатель на рынке товаров»).

Тем не менее еще есть возможность убедить людей в том, что им предлагается нечто неповторимое и очень им нужное. Как уговорить их купить ваш продукт? В этом вам, как ни странно, может помочь тот самый, уже изрядно поднадоевший всем «диктатор» — цена.

Как показывает наше исследование, есть четыре стратегии, следуя которым, вам удастся лишить цену былой значимости. Можно изменить принцип ценообразования — так сделала Goodyear, назначая цену на свои шины в зависимости от того, на сколько километров их хватает. Или заинтриговать покупателей, умышленно завысив цены, как делает Burt’s Bees, производитель натуральной косметики. Или разбить цену на части, чтобы привлечь внимание покупателей к основным достоинствам своей продукции. Это вариант IKEA, которая на столешницу и ножки стола указывает цены отдельно, тем самым подчеркивая плюсы модульной конструкции. Или, наконец, повесить один и тот же ценник на разные модели и тем самым заставить людей задуматься о том, что им больше нравится: так делала Swatch, которая более десяти лет продавала наручные часы своей базовой модели за $40. Все эти стратегии объединяет новый принцип: ценовая политика как способ изменить фокус внимания покупателя.

Стратегия 1. Подчеркивайте ценой достоинства своего продукта

Первый способ ослабить фактор цены таков: с помощью цифр на ценнике привлечь внимание к неповторимости вашего продукта и, в идеале, к самому яркому его отличию от продукции конкурентов. Для этого вам придется пересмотреть свой принцип ценообразования (то, на основании чего вы устанавливаете цену на свои продукты). Goodyear долго не могла решить такую проблему: потребители не хотели покупать дорогие модели с резиной повышенной износостойкости. У людей не было четкого ценового ориентира, поэтому они шли туда, где шины стоили дешевле. Goodyear стала назначать цены на разные модели, руководствуясь не сложностью производства, а тем, на сколько километров рассчитаны ее шины. Так компания подчеркнула преимущество своих новинок и научила людей вдумчиво сравнивать шины разных производителей.

Мы начали с идеи пересмотра принципа ценообразования, поскольку этим очень часто пренебрегают. Если руководители не знают, какую цену установить на тот или иной продукт, они обычно стараются определить оптимальный для него ценовой уровень. Они проводят тесты, пользуются разными маркетинговыми инструментами — от опросов до так называемого совместного анализа, они пытаются выяснить, какой будет спрос при разных ценах и разной степени поддержки (при тех или иных рекламных акциях или без оных) и у каких сегментов. Но они не думают о том, что получают лишь часть более широкой картины.

Уже не раз было доказано, что изменять принцип ценообразования, согласовывая цену продукта с его ценностью для потребителя, выгодно. Вот пример компании Orica, производящей взрывчатые вещества. Ее продукты не превратились просто в «товар», потому что в ценовой стратегии она последовала принципу «взорванной породы»: стала брать деньги не за потраченные взрывчатые вещества, а за объем извлеченной взорванной породы. General Electric решила назначать цену за авиационные двигатели по принципу почасовой оплаты их эксплуатации. Embrex (ныне — Pfizer Poultry Health) предлагала птицеводам вакцины из расчета «за яйцо», то есть согласовала цену с той выгодой, которую получают фермеры, выращивающие здоровую птицу. Все эти компании понимают: если основа ценообразования — количество, то от конкурентов не оторваться. Формируется некая общая единица измерения, и потребители начинают сравнивать цены, сообразуясь с ней. Совсем другое дело — убедить людей, что с них будут брать деньги за то, что нужно и выгодно им. Поняв эту выгоду, они, быть может, пересмотрят свои предпочтения.

Бывает, какая-нибудь компания переходит на новый принцип ценообразования — и преображается вся отрасль. Norwich Union, британский страховщик, стал по-новому оценивать стоимость автомобильной страховки. Обычно компания рассчитывает величину годового взноса по страховому полису на основе актуарного анализа риска, связанного с конкретным водителем. Считается, что взносы должны покрывать объем предполагаемых претензий — плюс надбавка, которая зависит от конкурентной среды и аппетитов компании. Нововведение Norwich Union, принцип «сколько едешь, столько платишь», заключалось в том, что величину страховых премий начали рассчитывать в зависимости от того, сколько километров проехал автомобиль и в каких условиях. В качестве эксперимента компания установила на машинах добровольцев — держателей ее полисов бортовые регистраторы, вроде авиационных «черных ящиков», позволявшие ей судить о поведении людей за рулем. Водитель, который предпочитал ездить в ночное время, или не пристегивался ремнем безопасности, или не включал поворотники, платил больше тех, кто ездил аккуратнее.

Когда стало ясно, что британцы не в восторге от этих «шпионских устройств», Norwich Union перестала их устанавливать, но ее принцип «сколько едешь, столько платишь» прижился: его подхватили страховщики из разных стран. Новый метод расчета страховых взносов хорош тем, что заставляет покупателей подумать. Если раньше они выбирали страховку подешевле, то теперь им приходится учитывать свой режим и особенности вождения — и многим новый принцип страхования кажется разумным.

Для компании тут есть и другие плюсы. Во-первых, лихачи, страхование которых обходится ей, как правило, дороже всего, сбегают к конкурентам. Во-вторых, собрав информацию, благодаря которой она может выявить особенности поведения за рулем конкретных водителей и закономерности в страховых претензиях, компания точнее предсказывает вероятные риски, что повышает ее конкурентное преимущество в этом важном отношении. В-третьих, страхование по новому принципу заставляет многих клиентов ездить аккуратно, а значит, уменьшается вероятность ДТП.

Что общего во всех этих примерах? То, что благодаря новому принципу ценообразования потребители обратили внимание на особенности рыночного предложения. Главное в этой стратегии — назначая цену, отталкиваться не от себестоимости продукта, а от его исключительности. Тогда ваш продукт «выпадет» из общей ценовой конкуренции. Залогом его конкурентоспособности станет важность для покупателя его неповторимых особенностей.

Руководители могут возразить, что на сверхконкурентных рынках, где все игроки устанавливают расценки, исходя из одних и тех же критериев, а все покупатели привыкли к некоей системе цен, радикально изменить принцип ценообразования практически невозможно. Эти сомнения понятны, но опыт подсказывает нам, что игра стоит свеч.

Стратегия 2. Завышайте цену, чтобы подогреть любопытство потребителей

Почему компьютеры Apple стоят дороже, чем у других производителей, а главное — как компании, даже в условиях возросшей конкуренции и кризиса, удается сохранять высокие цены и симпатии потребителей? Вот загадка. А может, вы слышали о компании SKF, ведущем производителе подшипников? Рост промышленности остановился, на рынке появились конкуренты из развивающихся стран со своей дешевой продукцией, а уровень цен на подшипники SKF по-прежнему превышает средние по рынку на 30—40%. Это примеры того, как умеренное завышение цены заставляет покупателей взвешивать все «за» и «против».

Когда вы умышленно завышаете цену, вы предполагаете, что решение покупателя будет и интуитивным, и рациональным. Представьте себе, что вы хотите купить GPS-навигатор. В магазинах огромный выбор моделей разных производителей — все по $200, и все мало чем отличаются друг от друга. Вы готовы расстаться примерно с $200. Но вот в магазине неподалеку от вашего дома вы видите модель за $300. Какими будут ваши действия?

Если вы мыслите так же, как участники нашего недавнего исследования, то не станете сразу же отклонять этот вариант. Наоборот, у вас появится интерес: может, цена объясняется какими-то дополнительными функциями? Функциями, о которых вы не думали, но которые пригодились бы вам? И получается, что производитель добился реакции, нужной ему, чтобы преуспевать на рынке, где тон задает цена.

В ходе одного эксперимента мы предложили вниманию студентов два продукта из супермаркета: выращенный без химии салат и беспошлинный кофе. Судя по предварительному опросу, добровольцы готовы были платить за них лишь на 20% больше, чем в среднем по рынку. Но после того, как мы повысили цену на 80%, оказалось, что они узнали об этих продуктах вдвое больше, и привели довольно много доводов в пользу их покупки. Повышение цены вызвало еще один «побочный эффект» — им сразу захотелось купить побольше и кофе, и салата (насколько больше, мы выяснили, спросив их, что значит лично для каждого натуральная пища и беспошлинные продукты из бедных стран), причем они готовы были платить больше, чем собирались поначалу. И наоборот: люди, которым предлагали цену, близкую к их ожиданиям (выше на 10%) или совсем заоблачную (дороже на 190%), действовали по привычке, не слишком задумываясь над выбором.

Что из этого следует? Существует некий ценовой диапазон, в пределах которого потенциальные покупатели, по их словам, готовы платить. Но, если цена оказывается выше, они вместо обычного (неконструктивного) вопроса «Что тут подешевле?» задают себе другой: «Нужны мне эти преимущества или нет?» Однако в условиях жесткой ценовой конкуренции компании, как правило, сбивают цены так сильно, что никто не станет долго размышлять о важности дополнительных функций или каких-то других плюсов. И тогда продукт начинает превращаться в товар, подобных которому множество. С этим столкнулись Goodyear и другие производители шин: они наперегонки сбивали цены, а покупатели тем временем стали все реже учитывать факторы безопасности и прочие особенности.

На зрелом рынке, если цены там уже вошли в опасное пике, их заведомое завышение поможет переломить ситуацию. Starbucks оценила напиток, который во многих других сетях предлагали почти даром, в три с лишним доллара. Уже проданы миллионы чашек кофе, и теперь понятно, что люди платили деньги не потому, что в Starbucks ходили сплошь богачи, которые не считают денег, и не потому, что кофе в Starbucks был каким-то необыкновенным. Компания весьма расчетливо установила такую цену, что заставила людей вспомнить, как важно порой сделать перерыв и подзарядиться чашечкой кофе.

Таким же путем пошла и Burt’s Bees. Продавая свои натуральные косметические средства на 80—100% дороже, чем в магазинах стоят синтетические, она перевернула с ног на голову рынок товаров широкого потребления с его, казалось бы, незыблемыми принципами: платить за бальзамы для губ и шампуни как можно меньше. Цены Burt’s Bees и потрясли, и заинтриговали покупателей: а что же такого особенного в этой косметике? И ответ — они изготовлены из натуральных ингредиентов социально ответственной организацией — убедил многих. С тех пор каждый год объем продаж Burt’s Bees рос почти на 30%, а стоимость ее за 2003—2007 годы увеличилась в четыре раза.

Предвидя эффект заведомого завышения цены, руководители смогут уверенно оценивать подлинно новаторские идеи. Вот пример KONE, финского производителя лифтов. В 1990-х годах в отрасли свирепствовала ценовая конкуренция. У архитекторов и застройщиков, всегда падких на технологические новшества, почти везде отобрали право самостоятельно принимать решения о закупках оборудования — его передали агентам по закупкам и подрядчикам, поставив перед ними задачу минимизировать издержки. Лифты зачастую приносили производителям одни только убытки, и они рады были зарабатывать хотя бы на послепродажном их обслуживании. В этих вот условиях KONE разработала лифт MonoSpace, для которого не нужно отдельное машинное помещение. Стоимость установки снижалась более чем на 20%, а потребление энергии — почти на 60%. В то время рынок не дорос до этих и других уникальных достоинств новой модели, а уж платить за них тем более не был готов. Чтобы заставить клиентов оценить новинку, KONE в ответ на запросы о ценах высылала два варианта: в одном перечислялись старые модели по среднерыночной цене, а в другом фигурировала модель MonoSpace с «убийственной» ценой. Поначалу заказов почти не было, но о MonoSpace заговорили застройщики, архитекторы и подрядчики, которые часто обращались в KONE за разъяснениями. И в конце концов новинка «пошла».

Стратегия 3. Дробите цены, чтобы подчеркнуть незамеченные преимущества

Третья стимулирующая любопытство стратегия состоит в том, что цену разделяют на части, подчеркивая тем самым уникальные особенности продукта, которые иначе остаются незамеченными.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать