В чем
сила, бренд?

Эмили Вайс не думала, что ее личный блог превратится в бренд стоимостью $1 млрд.

24-летняя ассистентка из Condé Nast всегда считала, что «Into the Gloss» — просто хобби, площадка, с помощью которой она может делиться полезными сведениями с другими миллениалами. В блоге, созданном в 2010 году, она публиковала советы, ежедневные процедуры по уходу за собой и другую информацию, которую обычно можно встретить в статьях, посвященных индустрии красоты. К 2014 году этот блог уже набирал более 10 млн просмотров в месяц. Используя «Into the Gloss» в качестве трамплина, Вайс создала Glossier — линию косметических средств, продаваемую по модели direct to consumer (D2C, «напрямую потребителю»). Обеспечив и рекомендации, и доставку продукции на дом, компания Glossier отошла от традиционной двухэтапной цепочки дистрибуции, при которой клиент мог получить совет у консультанта, а затем купить товар, стоящий на полке. Благодаря поддержке Ким Кардашьян и 10 тыс. клиентов в списках ожидания за год Glossier принесла более $100 млн, и стоимость бренда сейчас оценивается более чем в $1 млрд.

Подобные истории успеха привели к распространению D2C-стартапов. Журнал Inc. сообщил, что к 2018 году таких компаний появилось более 400, в том числе «единороги» — Allbirds, Casper, Dollar Shave Club и Warby Parker. С тех пор их число выросло. По данным TechCrunch, потенциал D2C-брендов, способных отвоевать долю рынка у традиционных игроков, вдохновил инвесторов вложить в стартапы с 2019 года $8—10 млрд. Бытует мнение, что онлайн-модель D2C, с помощью которой бренд взаимодействует с клиентами напрямую через соцсети, — это будущее маркетинга. На пике ажиотажа Ассоциация развития интерактивной рекламы провозгласила наступление эпохи «экономики без посредников».

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Несмотря на первые успехи, многие D2C-бренды столкнулись с трудностями на стадии роста.

Причина

Напряженная конкуренция с традиционными ритейлерами свела на нет преимущество продвижения брендов в цифровых медиа на ранних этапах. А короткий путь вывода продукции на рынок осложнил дальнейшее развитие стартапов.

Решение

По мере развития успешные D2C-бренды должны с осторожностью относиться к сотрудничеству с крупными платформами электронной коммерции или к созданию дополнительных продуктов. Прежде всего, им необходимо уделять пристальное внимание лояльности потребителей.

НОВАЯ ПОРОДА

Allbirds — история успеха, в основе которой лежит инновационный продукт и точное понимание потребительской ценности. Спортивная обувь — индустрия стоимостью в $65 млрд, с мощной рекламой, заметными логотипами и передовыми технологиями. А вот Allbirds, напротив, выглядит неброско: верхняя часть обуви сделана в основном из шерсти мериносов, подошвы — из материалов, при изготовлении которых применяется сахарный тростник вместо нефтехимической пены, а шнурки — из переработанного полиэстера. Эта обувь лишена ненужных деталей и стоит всего $95. Предоставляя доступные, удобные и экологичные продукты, Allbirds установила эмоциональную связь с потребителями. Ее ежегодные продажи составили $100 млн, и в данный момент стоимость компании превышает $1,7 млрд.

Такие бренды, как Allbirds, изначально приспособлены к цифровой среде. Они постоянно общаются с клиентами напрямую в соцсетях и, прислушиваясь к отзывам, создают и улучшают свои продукты; кроме того, они рассчитывают на то, что качественная служба поддержки станет для них еще одним средством рекламы. D2C-бренды — небольшое подмножество из почти 6 млн компаний, которые продают свои товары в сети. Они никак не представлены офлайн: их бренд — это их канал, а канал — это бренд. Более того, продажа с помощью посредников может лишить такой бренд уникальности.

Пробиться на рынок стартапам помогло несколько важных факторов. Развитие интернета и мобильной связи, совпавшее с демографическим сдвигом, в результате которого важную роль стали играть уже не бэби-бумеры, а миллениалы, кардинально изменило поведение людей на рынке и их отношение к медиа. Демографические изменения также привели к быстрому росту соцсетей.

Собираясь купить товар, молодежь гораздо меньше, чем бэби-бумеры, прислушивается к мнению знаменитостей и реагирует на проплаченную рекламу. Более авторитетные источники рекомендаций для нее — это инфлюенсеры в Instagram и TikTok. Следя за развитием цифровых СМИ за последние 15 лет, рекламодатели стали больше тратить средств на такие каналы, как Google, Facebook и Twitter, представляющие возможность выбирать целевую аудиторию с точностью, которая невозможна в обычных медиа. И если один из этих каналов становится дорогим, они переключаются на новые (Instagram, Snapchat и TikTok).

D2C-бренды нацелились на уже сложившиеся рынки (в том числе средств для бритья, косметики, кроссовок, очков и матрасов), поделенные между крупными игроками, устанавливающими высокие цены и получающими большую прибыль. (Например, до того, как Dollar Shave Club и другие компании вышли на рынок бритв, Gillette принадлежало 70% рынка, и многие потребители жаловались на дороговизну лезвий.) Стартапы практически не инвестировали в исследования и разработку продуктов. Их стратегия поставок часто сводилась сначала к поиску производителей, готовых продать излишки, а затем к продажам товара по цене ниже той, по которой обычные магазины предлагают артикулы традиционных брендов. Еще одна важная тенденция — расширение возможностей обработки и доставки онлайн-заказов. Shopify и подобные интернет-платформы обеспечивают и «витрину магазина», и «операционный офис». К числу таких компаний, как UPS, DHL и FedEx, присоединились Flex и Loop. Платежные сервисы — Stripe и Plaid — и компании, занимающиеся рассылкой рекламы по электронной почте, такие как Mailchimp, обеспечили дистрибуцию «по требованию» и выполнение заказов для широкого диапазона D2C-брендов.

Пока стартапы воплощали в жизнь эту стратегию, они отклонились от традиционных маркетинговых подходов и искали короткие пути, чтобы удовлетворить запросы клиентов. Эта тактика позволила им добиться успеха на первых порах, но создала проблемы, когда фирмы попытались вырасти. Давайте проанализируем, как их изначальные решения осложнили им жизнь.

«Железный закон дистрибуции». Этот закон требует, чтобы клиенты могли узнать о продукте, увидеть его, купить и получить обслуживание на каком-то из этапов цепи дистрибуции. Закон допускает, что последовательность действий может меняться (например, у потребителя есть возможность увидеть товар в магазине, прежде чем заказать его в сети, и наоборот), но все этапы необходимы для успеха продвижения бренда.

Casper полностью изменил этот закон, когда начал продавать матрасы онлайн и доставлять их клиентам напрямую. Офлайн-компании уделяли большое внимание такому, на их взгляд, важному этапу покупки, как тестирование продукции в торговом зале: люди могли полежать на матрасах и решить, какой из них выбрать. Вместо этого Casper позволил потребителям вернуть купленный товар в течение 90 дней, если они им недовольны.

D2C-бренды постоянно игнорировали железный закон дистрибуции. Warby Parker, например, передала клиенту часть обязанностей оптика. Она просит новых покупателей сделать селфи, держа под носом кредитную карту, чтобы измерить расстояние между зрачками; этот замер — ключевой этап при выборе оправ, на котором ранее требовалась помощь специалиста, работающего в магазине. Такие методы позволили D2C-брендам сократить расходы и предложить клиентам товары со скидкой. Но эта тактика работает только в тех сегментах, где можно, не боясь, снизить стоимость товара. Casper достигла успеха потому, что многим покупателям не нужна возможность протестировать продукцию в магазине. Но постепенно компания поняла, что есть и другие покупатели, которые все-таки хотят пощупать матрас или полежать на нем, прежде чем его купить. Именно поэтому в 2018 году, всего через четыре года после запуска бренда, компания решила открывать на короткий срок временные магазины.

D2C-бренды проявили изобретательность в поиске способов нарушить железный закон дистрибуции, но им пришлось дорого за это заплатить. Когда они добились успеха и попытались увеличить свой оборот, «бреши» в системе обслуживания ограничили размер их рынков, и поэтому многим фирмам пришлось искать альтернативные пути продаж.

Основные принципы брендинга. Еще до того, как Hubble, D2C-продавец контактных линз, узнал что-либо о своей базе клиентов, он нашел на Тайване поставщика нужной продукции. Затем он выбрал цену, которая позволила бы переманить покупателей от конкурентов, и поручил одному агентству разработать бренд, упаковку и сайт. Поняв, что компании нужны оптики, которые будут прописывать пациентам линзы, Hubble наняла специалистов через интернет и только затем начала продавать линзы онлайн. Выяснив, что более половины ее клиентов — женщины-миллениалы из пригородов, компания использовала соцсети и маркетинг, основанный на потоке данных, чтобы удержать их и одновременно привлечь новых покупателей из других сегментов.

Hubble изменила одно из фундаментальных правил маркетинга, которое обозначают аббревиатурой STP (сегментация, таргетинг и позиционирование). Это правило всегда играло ключевую роль в развитии бренда. Его суть в том, что маркетолог должен оценить сегмент рынка и понять, какие коммерческие возможности он предлагает, а затем тщательно выбрать множество покупателей в этом сегменте и показать им, чем бренд отличается от конкурентов. Предлагая людям некую уникальную ценность, компания приобретает клиентов и, продолжая удовлетворять их запросы, выстраивает отношения с ними.

Hubble перевернула эту последовательность с ног на голову, быстро заполнив нишу на рынке, которую считала свободной: именно такие проекты ищут венчурные капиталисты, когда вкладывают средства в стартапы. Но подобный подход не может заменить собой STP. С некоторыми клиентами так легко установить контакт с помощью цифровых каналов, что первая волна продаж произойдет раньше, чем компания поймет, какими доводами люди руководствовались при покупке.

Метод Hubble не дает никаких сведений о том, как потребители относятся к продукту и его преимуществам. Только после первой волны продаж фирма может узнать особенности своей клиентской базы и понять причины, побудившие людей купить товар. Иными словами, некоторые D2C-бренды отступают обратно на этап предложения ценности. Они пропускают первоначальный маркетинг, не тратя на него силы и средства, и заменяют его обучением в ходе работы. Поскольку продвижение в цифровых средствах коммуникации изначально дешевле, чем в СМИ, и точнее бьет в цель, этот подход позволяет быстрее находить клиентов и дает брендам временное преимущество. К сожалению, конкуренция усилилась, так как объемы и стоимость цифровой рекламы для привлечения потребителей растут бешеными темпами.

Показатели прибыльности бизнеса. Маркетинг традиционно оценивал финансовый успех компании, заранее планируя все прямые расходы (в том числе рекламу и долгосрочные инвестиции). На основании этих чисел и данных о потенциальном диапазоне маржи маркетологи обычно просчитывают, сколько продукта нужно продать и за какой период, чтобы окупить затраты и получить прибыль. Когда это число — предположительный объем для «выхода в ноль» — определено, маркетологи интуитивно понимают размер рынка, его целевую долю и какие усилия по продажам необходимы для успеха.

Но у D2C-брендов иная логика. В своих расчетах они опираются на прогнозируемую прибыль за весь период сотрудничества с клиентом (LTV, lifetime value), а также понимание того, насколько велика маржа LTV, с учетом прогнозируемых затрат на привлечение клиентов (САС, customer acquisition costs). Для расчета LTV требуется несколько допущений. Одно из них — то, что клиент останется с брендом в течение среднего периода сотрудничества и будет регулярно совершать покупки. Но такие оценки могут в разы отличаться друг от друга: запас бритвенных лезвий пополняется регулярно, кроссовки покупают реже, а матрасы — совсем не часто, раз в десять лет. В результате большая часть расчетов LTV умозрительна. Кроме того, цифры не учитывают динамику конкуренции и естественное снижение цены. Стремясь оправдать свою стратегию роста, D2C-компании часто перемещают то, что по праву должно входить в затраты на привлечение клиентов — например, авансовые платежи и комиссии инфлюенсеров, — в категорию торговых, общих и административных издержек. Это позволяет инвесторам быть уверенными в том, что LTV в три и больше раз превышает CAC. Даже поверхностный анализ отчетов о доходах нескольких публичных D2C-компаний показывает, что затраты на привлечение клиентов значительно выше, чем они признают.

Оптимистично настроенные D2C-бренды часто забывают, что понесенные расходы реальны, а будущая прибыль — лишь предположение. В отличие от традиционных бухгалтерских расчетов, в которых юнит-экономика рассматривается в контексте квартальных или годовых показателей прибыли и убытков, финансовые прогнозы этих брендов рассчитаны на несколько лет. Момент истины наступает, когда бренд переходит от старта к росту, и тогда либо LTV стабилизируется, а затем начинает расти быстрее, чем CAC, либо LTV не может угнаться за CAC, и тогда бренд несет убытки.

D2C-брендам не стоит пренебрегать оценочными показателями ожидаемой прибыли, которую они получат от клиентов: это поможет им лучше прогнозировать денежные потоки. Но если полагаться на такие цифры и не анализировать связанные параметры, это может привести к чрезмерно оптимистичным показателям юнит-экономики. Не стоит забывать о проверенных способах повышения прибыльности и выхода на полную окупаемость.

ЧЕТЫРЕ СТОЛПА УСПЕШНОСТИ

Несмотря на нелогичные способы управления маркетингом и операционной деятельностью, проницательные руководители D2C-компаний извлекли ценные уроки об использовании их бизнес-модели, и эти знания помогли им выстраивать бренд, расти и добиваться устойчивого успеха. Часть этих фирм решила, что для них крайне важно донести клиентам ценность даже после того, как покупка совершена. Для создания долгосрочной связи с брендом недостаточно просто предложить покупателю дешевую альтернативу хорошо известным товарам. Поэтому некоторые компании создали тесную связь с потребителем на протяжении всего взаимодействия с ним. Некоторые также выборочно увеличили число каналов продаж. Так сделали Casper и Resident (торгующая постельным бельем): когда они стали предлагать продукцию не только в интернете, но и в традиционных магазинах. Наконец, часть D2C-компаний улучшила свои основные предложения, чтобы увеличить «долю кошелька» клиента — так сделала компания Warby Parker, когда ввела в свою коллекцию очков премиальные товары.

Пока D2C-бренды растут, им следует придерживаться четырех принципов.

1. Сосредоточиться на более прочных отношениях с клиентами, а не просто сравнивать себя с конкурентами. В 2011 году Майкл Дубин, основатель Dollar Shave Club, начал продавать недорогие бритвы по подписке пользователям соцсетей. Производя простой продукт и избавившись от розничной наценки, он предложил товары покупателям со значительной скидкой. Менее чем за пять лет компания отвоевала приличную долю рынка у некогда непобедимой Gillette, существенно снизив прибыльность данной категории товаров и в конце концов заставив Procter & Gamble, владельца известного бренда, опустить цены и понести убытки в несколько миллиардов долларов. В 2016 году Unilever приобрела Dollar Shave Club за $1 млрд.

Несмотря на ошеломительный успех, Dollar Shave Club допустила ошибку: она во многом построила свой бренд на отличии от знаменитых конкурентов. Компания утверждала, что ее бритвы дешевле, потому что проще, так как они не обладают «ненужными наворотами» (подразумевая продукцию Gillette). Акцент на недостатках конкурентов хорош на первых этапах, когда компания только выходит на рынок, но рано или поздно бренд должен создать свой собственный образ. К счастью для Dollar Shave Club, ее первые успехи были связаны с тем, что целевой аудиторией компания выбрала молодых людей и предложила им продукцию по приемлемой цене в соцсетях, а также доставляла товары с помощью удобной и уникальной модели подписки. Кроме того, она поддерживала связь с клиентами, регулярно мониторя отзывы в интернете.

Урок ясен: D2C-бренды должны доставлять ценность в течение всего «пути» потребителя — и когда они только предлагают новый продукт, и когда уже смогли установить отношения с покупателями после покупки. Многие компании, выходящие на рынок, не понимают, что на первом этапе важнее не выделиться на фоне конкурентов, а узнать своего клиента. Если бренд делает акцент только на своем отличии от всех остальных, он рискует остаться в сознании потребителей лишь дешевым аналогом известной марки. Более того, если более успешные конкуренты сумеют снизить цены, уменьшив расходы на производство и привлечение клиентов, D2C-бренды потеряют свой фирменный стиль и другие отличительные характеристики.

2. Поддерживать интерес покупателя к бренду после первой покупки. Хотя немногие только появившиеся стартапы располагают средствами, чтобы занять ведущие позиции на рынке с революционным продуктом, большинство имеют преимущество перед крупными компаниями в области технологических инноваций. Новички могут сопровождать своих клиентов в течение всего пути принятия решений, отслеживая применение купленного товара после продажи. Поскольку D2C-компании не полагаются на розничных продавцов, у них есть доступ к информации о клиентах, что позволяет им вступать в прямой, доверительный разговор с покупателем — то есть делать то, что не получается у известных брендов.

Компания Peloton, основанная в 2012 году, продает домашнюю технику — преимущественно велотренажеры стоимостью $2500. Фирма решила изменить свою бизнес-модель, предложив клиентам ежегодную подписку стоимостью около $500. Это давало доступ к курсам фитнеса в прямом эфире и «по требованию», которые проводили опытные, обаятельные инструкторы. Компания не просто продает модные велотренажеры — ее модель построена на концепции «потребление в рамках сообщества». Когда клиенты Peloton занимаются упражнениями вместе с другими членами виртуальной группы (покупателями и инструкторами), бренд значит для них гораздо больше, чем в том случае, если бы они пользовались велотренажером в одиночку. Хотя клиенты живут в разных городах, Peloton использует данные, полученные в ходе занятий, чтобы улучшить свои товары и дать каждому покупателю персонализированные схемы тренировок. Так создается мощное ощущение личной связи клиента с брендом. Благодаря такому подходу в 2020 году компания Peloton получила доход в размере $1,8 млрд.

D2C-бренды обладают преимуществом: они поддерживают прямой контакт с потребителем, пока тот принимает решение, оценивает и выбирает товар, а затем пользуется им. В результате компании получают массу драгоценной информации о том, как клиенты делают покупки и используют товары, то есть те данные, о которых крупные игроки на рынке только мечтают. Брендам следует активно использовать полученные сведения для внедрения инноваций, укреплять цепочку добавления ценности так, чтобы она не заканчивалась при первой же покупке, и удовлетворять запросы клиента на каждом этапе взаимодействия с ним.

3. Помнить, что многоканальность нужна для добавления ценности, а не для снижения издержек. В 2016 году появился Resident — онлайн-бренд «умных» матрасов, которые запоминают форму тела. Эта фирма, как и Casper, начала с прямых продаж продукции клиентам. Но два этих бренда одними из первых стали использовать разные каналы продаж: в течение трех лет товары Resident появились более чем в 250 офлайн-магазинах, а сегодня их можно купить более чем в 1000 торговых точек США.

Переход этих двух компаний к многоканальности ознаменовал собой осознанную попытку признать железный закон дистрибуции. Хотя оба бренда добились успеха, продавая товары в сети, остался большой сегмент потребителей, которым непременно нужно потрогать матрас, прежде чем они его закажут. Когда интернет-рынок «повзрослел» и у промышленности закончились новые покупатели-миллениалы, Casper и Resident начали обслуживать традиционных клиентов — основной сегмент в индустрии матрасов, которая оценивается в $17,3 млрд.

Казалось бы, многоканальность должна быть табу для D2C-брендов, поскольку противоречит их главному принципу, в основе которого один конкретный способ установления контакта с клиентами. Однако торговые платформы вроде Amazon, Ebay и Walmart настолько удобны и обладают таким широким охватом, что D2C-бренды поспешили воспользоваться всеми способами для своего продвижения. Такая стратегия идеально подходит для тысяч небольших продавцов и предпринимателей, которые просто хотят участвовать в прибыльной интернет-коммерции, однако для D2C-компании, стремящейся создать уникальный бренд, все наоборот. Amazon обеспечивает мгновенный рост охвата, но и снижает ценность бренда за счет одинаковых методов продвижения товаров и постоянного сопоставления цен.

Даже самые уникальные D2C-бренды не смогли противостоять притяжению Amazon. К концу 2020 года 63% пользователей начинали поиски нужного товара на сайте этого гиганта интернет-коммерции, и многие стартапы, не желая отдавать спрос конкурентам, прибегли к гибридной стратегии. Она заключается в том, чтобы защитить свои уникальные предложения, выставляя на Amazon лишь часть продукции: это помогает перехватывать поиск и возвращать клиентов в свои каналы продаж. Но и такая стратегия рискованна. D2C-бренды должны быть очень уверены в себе, дисциплинированно заниматься возвращением потребителей и не поддаваться искушению увеличить объем продаж.

Недавно торговцы товарами массового спроса начали предлагать в своих физических магазинах D2C-бренды, которые привлекают миллениалов. Lola, поставляющая экологически чистую продукцию (тампоны, прокладки, презервативы), решила продавать свои товары в 4600 магазинах Walmart. Casper продает свои матрасы в 1200 торговых точек Target. Public Goods, производитель экологичных товаров для дома, представлен в 2000 магазинах CVS. Но D2C-брендам следует осторожно подходить к традиционной бизнес-модели ритейла, в соответствии с которой их товары должны конкурировать с другими за ограниченное пространство на полках магазинов. В этой борьбе обычно побеждает поставщик с самым толстым кошельком. Подобные договоренности могут сначала увеличить продажи благодаря охвату, который предоставляет ритейлер, однако долгосрочные преимущества сомнительны.

Брендам следует выбрать стратегию Resident и Casper: целью многоканальных продаж должно быть заполнение пробелов в «пути» клиента. Важные услуги до или после продажи — осмотр, подгонка, ремонт и улучшение — это часть взаимовыгодных отношений и способ продвигать миссию бренда. Компаниям следует осознанно подойти к многоканальности: она должна быть частью стратегии роста, а не просто попыткой снизить затраты на привлечение клиента за счет увеличения охвата.

4. Сначала усильте базовый продукт, затем думайте о дополнениях. В 2010 году компания Warby Parker запустила в США программу под названием «Примерка на дому». В ее рамках клиент может выбрать на сайте до пяти пар оправ очков, и ему доставят их на дом для примерки бесплатно. Так как в «тестовые» оправы вставлены обычные стекла, а не корректирующие линзы, программа идеально подходит для клиентов с небольшими проблемами зрения, которые предпочитают покупать товары в интернете. Они выбирают понравившиеся оправы, загружают полученный у врача рецепт и делают заказ. Клиенты могут также просто вернуть ненужную продукцию, ничего не платя (возврат обходится Warby Parker примерно в $15).

Поскольку компания собирала обратную связь от клиентов, она выяснила, что люди со сложными рецептами предпочитают покупать очки лично. То же самое верно и для потребителей, которые хотят выбрать из большего числа оправ, нежели представлено по программе. Эти сведения стали хорошим аргументом для перехода к многоканальности, и после трех лет продаж через интернет Warby Parker открыла свои первые физические магазины.

Но общаясь с клиентами, фирма получила еще один ценный урок: люди были готовы платить высокую цену за товары, которые она не предлагала. Поэтому она увеличила ассортимент, включив в него более дорогие линзы: прогрессивные, светочувствительные, с защитой от синего света и даже контактные. Таким образом продавец расширил свою продуктовую линейку и добавил новые источники дохода, при этом не ослабляя своего основного ценностного предложения.

Расширение продуктовой линейки — отличный способ увеличить объемы заказов и заставить клиентов вернуться за новыми покупками. Но многие бренды часто забывают об основном ценностном предложении. Компаниям следует поступать осторожнее: иногда необдуманные решения, связанные с расширением линейки, приводят к появлению плохо сочетающихся с основным продуктом товаров. Почти все D2C-бренды, торгующие матрасами, предлагают подушки, простыни и аксессуары. Некоторые даже продают лампы и лежанки для собак. Хотя эти товары отличного качества, лишь редкие из них хорошо сочетаются с основным брендом. Более того, добавление новых предложений может привести к увеличению числа артикулов и повысить логистические издержки.

Компания Allbirds начала с производства обуви из натурального сырья, но недавно запустила коллекцию футболок, свитеров, курток, белья и носков. Первые три категории выбраны разумно: клиенты, возможно, захотят создать ансамбль из обуви и одежды и одновременно поддержать «зеленые» инициативы. При изготовлении обуви и одежды Allbirds придерживается одного принципа (использование натуральных материалов), поэтому подобное увеличение ассортимента могло бы значительно увеличить доходы компании. Но белье и носки сюда не вписываются: это товары из другой «корзины».

Дополнения к ассортименту, если ими правильно управлять, играют важную роль в удержании клиентов. Но если они не продуманы, то выглядят неаутентичными, и создается впечатление, что бренд пытается просто подзаработать. Фирмам необходимо тщательно взвесить потенциальные доходы и издержки в цепочке поставок. Чтобы D2C-бренд добился успеха, рынок должен быть достаточно большим для основного продукта и сопутствующих товаров. Если выпуск аксессуаров и дополнений становится критичным для прибыльности, значит, компания выбрала неправильную исходную бизнес-модель.

БУДУЩЕЕ D2C-БРЕНДОВ

D2C-бренды останутся с нами надолго. Благодаря своей креативности они нашли уязвимое место в цитадели маркетинга известных компаний. Черпая информацию из ежедневного общения с клиентами, они меняют свои методы обслуживания потребителей на протяжении всего взаимодействия с ними. Лучшие игроки превратили эту способность в прибыльную бизнес-модель, которая применима в разных каналах и для разных сегментов покупателей.

Но по мере роста D2C-фирмам нужно меняться: пересматривать стратегии, корректировать их и следить за лояльностью потребителей. Им не стоит играть роль супертехнологичных игроков или выстраивать образ бренда путем очернения конкурентов. Им не надо спешить присоединяться к таким платформам, как Amazon, и основывать свою бизнес-модель на выпуске аксессуаров и дополнений. Они должны сфокусировать внимание на инновациях, удовлетворяя запросы основных клиентов.

На всех этапах, от маркетинга до производства и послепродажного обслуживания, D2C-бренды должны сохранять независимость и использовать прямую связь с потребителями для своего дальнейшего развития.

* деятельность на территории РФ запрещена