Пирамида
ценностей B2B-клиента

Суббота. У операционного директора компании хорошее настроение: на неделе он успешно заключил многомиллионный контракт на закупку корпоративных автомобилей. Решив порадовать себя, он присматривает спортивный кабриолет для поездок за город. Разумеется, покупая что-то себе, он подойдет к соотношению цены и пользы не так, как при согласовании заказа для компании. Или нет?

Возможно, подходы не будут сильно разниться. Выбирая корпоративные автомобили, директор учитывал не только объективные критерии (цену, гарантию, качество обслуживания), но и субъективные факторы: машины должны отвечать бренду компании, а их дизайн и технические характеристики — устраивать тех, кто будет на них ездить, особенно если это модели премиум-класса для топ-менеджеров.

На самом деле нет четких различий между тем, как принимают решения о покупке корпоративные клиенты и частные лица. Да, B2B-продавцы должны оптимизировать цены и соблюдать технические требования, законы и этические нормы. Отделы закупок тщательно изучают поставщиков и рассчитывают совокупную стоимость владения, чтобы опираться на рациональные, количественные критерии.

Но сегодня соответствие этим критериям — необходимое, но недостаточное условие. По мере коммодитизации рынка B2B сотрудники компаний, принимающие решение о закупках, все чаще руководствуются субъективными, порой весьма личными соображениями. Наши исследования показали, что на первый план может выйти стремление улучшить репутацию или снизить тревогу. Если вы учтете все рациональные и эмоциональные факторы, влияющие на поведение B2B-клиентов, и должным образом скорректируете ценностное предложение, то сможете успешно отстроиться от конкурентов.

Чтобы понять потребительские приоритеты и выявить самые важные для покупателей факторы, мы проанализировали множество качественных и количественных исследований рынка, проведенных нашей компанией более чем за 30 лет. На основе анализа мы выявили 40 «элементов ценности», которые поделили на пять категорий: базовые (необходимые, но недостаточные); функциональные; легкость ведения бизнеса; индивидуальные; мотивационные.

Как и наша схема для потребительских рынков (см. статью «Пирамида ценностей потребителя»), модель для B2B представляет собой пирамиду. Ближе к основанию — элементы с большей объективной ценностью, ближе к вершине — с большей субъективной ценностью. Корни этой схемы — в иерархической модели потребностей, описанной Абрахамом Маслоу. Он доказал, что людьми движет стремление удовлетворять потребности — от самых простых (в безопасности, тепле, пище) до сложных (в самоуважении). Наша модель ценностей призвана объяснить, что влияет на решения сотрудников компаний приобретать и использовать товары и услуги на рынке B2B. (См. схему «Пирамида ценностей B2B-клиента».)

В основании пирамиды — базовые ценности: соответствие техническим требованиям, приемлемая цена, соблюдение законов и этических норм. Чуть выше — функциональные ценности, связанные с экономическими нуждами компании и характеристиками продукта, например сокращение издержек и масштабируемость. Для предприятий из традиционных отраслей, таких как промышленное производство, именно они долго были главными. Будучи одновременно клиентами и продавцами, компании B2B и сегодня делают упор на функциональные ценности.

Элементы третьей ступени связаны с легкостью ведения бизнеса. Одни имеют только объективную ценность — например, повышают производительность (экономия времени, минимизация усилий), улучшают показатели (упрощение, систематизация), другие отражают субъективные представления клиента — например, относящиеся к взаимодействию сторон (культурная совместимость, лояльность к покупателю).

На следующей ступени — субъективные ценности иного типа. Они связаны с приоритетами конкретных закупщиков: личными (снижение тревоги, дизайн, эстетика) и деловыми (конкурентоспособность, расширение деловых связей). 

Эти элементы помогают решить проблемы эмоционального характера. Люди, распоряжающиеся крупными суммами и принимающие важные для компании решения, часто боятся совершить ошибку. Покупка важного ПО, договоры о займах, аренда недвижимости — все это связано с рисками. Несколько лет назад один телекоммуникационный провайдер из США решил обновить оптоволоконную сеть. Компания выбрала китайского поставщика, который предложил самую низкую цену и хорошо смотрелся на бумаге. Однако сразу после начала эксплуатации начались перебои, и провайдеру пришлось общаться с техподдержкой, расположенной в Китае, с 12-часовой разницей во времени. Плохо выстроенная поставщиком коммуникация и ошибки во взаимодействии (например, проведение масштабных изменений без уведомления) стали для провайдера серьезной проблемой. В итоге он сменил партнера, но понес серьезные финансовые и репутационные издержки. Это говорит о том, что некоторые поставщики могли бы выиграть, предусмотрев снижение риска и репутационные гарантии для сотрудников, отвечающих за закупки.

Венчают пирамиду мотивационные элементы, которые проясняют видение будущего (помогая предвосхитить изменения на рынке), дают надежду (например, на то, что организация легко перейдет на технологию нового поколения) или повышают социальную ответственность.

Элементы в основании пирамиды легко измерить, и все понимают, как конкурировать на этом уровне. Элементы, связанные с эмоциями (средняя и верхние ступени), всегда сложнее выявить, просчитать, а значит, и обеспечить. Однако поле битвы за дифференциацию смещается в сторону этих менее рациональных аспектов. Улучшить неосязаемые нюансы потребительского опыта — обслуживание, поддержку, общение и взаимодействие — куда сложнее, чем сделать сам продукт более быстрым, дешевым и надежным.

Пирамида ценностей B2B-клиента поможет решить эту задачу. Если вы будете регулярно оценивать все элементы путем опросов и статистического анализа, то узнаете, чтó ваши клиенты действительно ценят и в какие качества продукта стоит вкладываться. Топ-менеджеры смогут принимать решения, полагаясь не на интуицию, а на научные данные. Как этого добиться?

Самые важные элементы

Чтобы разобраться, как обеспечение разных элементов влияет на показатели — в частности, на лояльность клиентов, — мы вместе с Research Now и Lucid расспросили более 2300 ответственных сотрудников компаний из двух отраслей: ИТ-инфраструктуры и коммерческого страхования. Нас интересовало, как, по их мнению, продавцы из этих отраслей обеспечивают 36 верхних элементов. (Мы не рассматривали базовые элементы, поскольку они обязательны для всех и не могут быть полем для дифференциации.)

Анализ результатов показал, что обеспечение даже нескольких элементов приносит плоды. В сфере ИТ-инфраструктуры хорошие результаты четко коррелируют с высокой лояльностью клиентов (см. инфографику «Больше ценность — выше лояльность»). Статистическое соотношение лояльности клиентов и обеспечения элементов — практически один к одному.

Если поставщик получал за элемент не менее 8 баллов из 10, мы считали, что он его обеспечивает. Если он получал такие оценки минимум по шести элементам не менее чем от 65% респондентов, мы считали его результат хорошим. Затем мы посчитали корреляцию между хорошими результатами и лояльностью, сравнив индексы потребительской лояльности (NPS) поставщиков (для расчета NPS нужно вычесть из процента сторонников процент критиков). Средний NPS поставщиков с хорошими результатами оказался на 60% выше, чем у компаний, обеспечивших менее шести элементов, и в несколько раз выше, чем у тех, кто не обеспечил ни одного. Конечно, чем больше элементов, тем лучше — однако невозможно интегрировать в продукт абсолютно все.

Мы также обнаружили, что клиенты поставщиков ИТ-инфраструктуры более склонны продолжать отношения с теми, кто показал хороший результат. В среднем 43% респондентов заявили, что с высокой вероятностью снова обратятся к этим компаниям (для поставщиков, не получивших ни одной высокой оценки, этот показатель составил лишь 21%).

Удалось выявить и самые важные элементы. Считается, что на рынке ИТ-инфраструктуры представлены продукты с сопоставимыми характеристиками. Неудивительно, что респонденты, располагая элементы по степени важности, на первое место поставили сокращение издержек.

Однако здесь у поставщиков остается масса возможностей для дифференциации на основе других элементов. Хотя, по словам респондентов, сокращение издержек было для них важнее всего, их ответы на прочие вопросы дали иную картину. Мы посчитали, насколько каждый элемент влиял на NPS (оценив воздействие 36 элементов на отношение респондентов к поставщикам), и обнаружили, что точнее всего лояльность клиента предсказывали качество продукта, компетентность и оперативность. Сокращение издержек не вошло даже в топ-10. (См. инфографику «Что важно для закупщиков ИТ-инфраструктуры?».)

Семь из 10 важнейших элементов относятся к легкости ведения бизнеса. Это значит, что поставщики могут дифференцировать продукт, если будут предлагать и объективные, и субъективные ценности. Например, облачная платформа Microsoft Azure, показавшая по итогам нашего опроса лучший результат среди 10 провайдеров, получила высокие оценки по 20 из 36 элементов, включая экономию времени, беспроблемность и оперативность. (У Azure был и наивысший NPS.) По словам респондентов, Azure отличается тем, что позволяет быстро восстановить удаленные или утерянные файлы и автоматизирует управление облаком — например, при необходимости автоматически повышает пропускную способность и объем памяти.

В сфере коммерческого страхования клиенты также продемонстрировали высокую лояльность к компаниям, показавшим хорошие результаты по многим элементам, но разрыв между компаниями с высокими и низкими показателями был невелик: это значит, что в страховом бизнесе завоевать лояльность клиентов сложнее. Можно объяснить это тем, что здесь ценность во многом обеспечивают брокеры, которые завязывают тесные отношения с клиентами.

На примере коммерческого страхования мы также увидели, что элементы, которые клиенты отмечали как самые важные, не совпадали с элементами, от которых в действительности зависела их лояльность согласно статистическому анализу. На вопрос о том, чего они больше всего хотят от страховой компании, респонденты давали довольно предсказуемые ответы: снижение рисков, сокращение издержек, готовность к использованию, стабильность и снижение тревоги. Однако регрессионный анализ показал, что лояльности больше способствовали другие элементы — качество продукта, компетентность в сфере деятельности клиента и оперативность. Так что ценности, связанные с легкостью ведения бизнеса, перспективны и для страховщиков.

Как учесть элементы ценности в работе

Поработав над элементами, определяющими привлекательность продукта, вы сможете лучше отвечать на запросы клиентов. А чтобы расширить ценностное предложение, можно добавлять новые элементы, не меняя сам товар или услугу. Оба шага требуют понимания позиции покупателя. Ваш продукт может быть хорош, но, если клиент недоволен процессом покупки, отслеживания заказа или общением с техподдержкой, он уйдет к конкурентам.

Проводя анализ элементов, B2B-компании часто с удивлением обнаруживают огромный разрыв между их собственной оценкой и мнением клиентов. Например, в коммерческом страховании анализ элементов показывает, что брокеры ценят в страховых компаниях стабильность, качество продукта, разнообразие предложений и оперативность. Опросив своих брокеров, одна крупная страховая компания выяснила, что качество ее продуктов оценивалось выше, чем у основных конкурентов, но элементы, связанные с отношениями, особенно оперативность, оставляли желать лучшего. Сейчас она инвестирует в оперативность и повышает ценностное предложение для брокеров.

В другой отрасли — сельском хозяйстве — элементы могут указать на потенциал развития новых услуг. Машиностроительную ­компанию John Deere всегда ценили за компетентность и конфигурируемость продуктов, а также за репутационные гарантии, обусловленные высоким качеством товара. Чтобы расширить ценностное предложение, она решила повысить эффективность, внедрив удаленную диагностику неполадок и выпустив мобильное приложение MyJohnDeere, информирующее фермеров о погоде и состоянии почвы. Компания работает и над экономическими элементами, влияющими на лояльность клиентов: она внедрила аналитический инструмент FarmSight, позволяющий снизить затраты на топливо, и выпустила беспилотные тракторы AutoTrac, сокращающие расходы на оплату труда. После каждого нововведения John Deere собирала отзывы клиентов и дилеров.

Отметим, что каждая инновация John Deere включает цифровые и аналитические компоненты. Чтобы понять, на какие технологии выделять ресурсы, проведите анализ элементов. Допустим, ваш бюджет позволяет создать что-то одно: либо портал самообслуживания для проверки наличия товара, либо серверную систему для управления цепочкой поставок. Что выбрать? Можно опросить клиентов, чтобы оценить важность каждого элемента и узнать, как вы их обеспечиваете. Изучив эти данные и проведя повторные интервью, вы сможете выявить ­приоритеты покупателей и понять, в чем отстаете от конкурентов и во что стоит инвестировать.

FM Global, компания-страховщик коммерческого имущества, создала ценностное предложение на основе снижения риска, проконсультировавшись с тысячами инженеров. Она ранжирует потенциальных клиентов по тому, с какой вероятностью они будут выполнять ее рекомендации, тем самым снижая риски. Компания инвестировала в анализ данных и машинное обучение: она использует данные клиентов и публичные сведения об их имуществе для создания алгоритмов, предсказывающих, когда клиент может понести ущерб (например, от пожара или прорыва труб). Компания направляет клиентам уведомления, что позволяет им избежать убытков и простоев. Коэффициент удержания клиентов у FM Global — один из самых высоких в отрасли.

БОЛЬШЕ ЦЕННОСТЬ — ВЫШЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ

Готовность клиента рекомендовать поставщика ИТ-инфраструктуры, выраженная в NPS, возрастает вместе с числом высоко оцененных элементов ценности, обеспеченных этим поставщиком. (Высоко оцененными мы считали элементы, которые получили не менее 8 баллов из 10 по меньшей мере от 65% из 1050 опрошенных сотрудников, принимающих решения о закупках.) С числом элементов, получивших высокую оценку, растет и вероятность повторного обращения к поставщику.

ЧТО ВАЖНО ДЛЯ ЗАКУПЩИКОВ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ?

В ходе опросов клиенты называли важнейшим для себя элементом ценности сокращение издержек. Однако статистический анализ NPS и оценок клиентов, данных поставщикам по каждому из элементов, показал: гораздо больше на лояльность клиентов влияют качество продукта, компетентность и оперативность. Более того, проранжировав все элементы, кроме базовых, по степени их влияния на лояльность, мы обнаружили, что сокращение издержек оказалось лишь на 27-м месте.

С чего начать

Начните с анализа элементов. Выявить элементы, которые клиенты ценят выше всего, и понять, как улучшить продукт, помогут пять шагов.

Сравните ваше ценностное предложение с предложением конкурентов: спросите клиентов, как ваш продукт обеспечивает 36 небазовых элементов (в сравнении с конкурентами). Количественное исследование с большой выборкой может привести к важным открытиям.

Общайтесь с клиентами. Проведите повторные интервью, чтобы понять, что им нужно, чем они довольны и чем недовольны, на какие компромиссы им приходится идти, пользуясь вашим продуктом. В крупных компаниях решение о покупке могут принимать несколько человек, поэтому узнайте, кто занимается закупками, кто влияет на решения и каковы их приоритеты. (Например, глава отдела может беспокоиться об удовлетворении запроса азиатского рынка, а конечный пользователь — мечтать о продукте, который легко освоить.) Опрашивайте людей из самых разных клиентских организаций, особенно лидеров отраслей. Не используйте имеющиеся выборки или фокус-группы, участники которых могут сказать то, что вы, по их мнению, хотите услышать. Можно поручить проведение интервью третьей стороне: так клиенты будут откровеннее.

Подумайте, как повысить ценность. Выявив элементы, требующие внимания, проведите мозговой штурм, чтобы понять, какие из них обеспечить в первую очередь. Участвовать в нем могут разработчики, специалисты по ­ценообразованию, продажники, персонал техподдержки, другие сотрудники фронт-офиса и даже клиенты. Подготовиться к таким сессиям помогут предварительное изучение материалов (сравнительных опросов и интервью), домашние задания («придумать пять идей») и общение с постоянными клиентами конкурентов.

Дорабатывайте, проверяйте, учитесь. После мозгового штурма выберите лучшие идеи, обсудите их с клиентами и оцените реализуемость. Это позволит проверить идеи перед внедрением, понять, как они впишутся в клиентский опыт и чего клиентам ждать от инноваций. На основании полученных данных можно доработать идеи, после чего испытать их в рыночных условиях и подумать о широком внедрении.

Критически оцените результаты. Внедрив инновации, еще раз сравните себя с конкурентами (в идеале повторив исходное исследование). Пока вы улучшали предложение, они, скорее всего, тоже не стояли на месте. Повторный анализ позволит убедиться, что вы действительно создали ту ценность, которая нужна клиентам.

Посмотрим, как это работает. Компания-производитель технологического оборудования испытывала трудности, и ее приобрела частная инвестиционная фирма. Многие инвесторы анализируют элементы еще на этапе due diligence — для оценки перспектив роста. В данном случае они изучили их уже после покупки, чтобы понять, как быть с падением продаж. Главные продукты компании, продававшиеся в основном через дистрибуторов и добавляющие стоимость реселлеров, уступали более дешевым товарам европейских конкурентов, в частности одной фирмы из развивающейся страны. В 2015 году доход упал более чем на 20%. Вместе с компанией Bain инвесторы сформулировали три вопроса, которые помогли понять, во что вкладываться.

Как выглядит ценностное предложение на фоне предложений конкурентов? Опросы и интервью продажников, партнеров по сбыту и покупателей позволили выявить «провальные» элементы. Во-первых, с фирмой было тяжело иметь дело: например, страдала оперативность — поставок приходилось ждать неделями. Во-вторых, партнеры по сбыту отмечали недостаток лояльности по отношению к ним — иногда компания продавала товар крупным клиентам напрямую. В-третьих, не хватало интеграции с партнерами: у фирмы не было данных об их недельных продажах, что усугубляло проблемы управления запасами. «Ни с кем не было так сложно работать», — замечал один из клиентов. Наконец, у нее не было хорошего продукта в базовом сегменте, чем воспользовался конкурент из развивающейся страны. Вдобавок продукция уже не превосходила аналоги по эксплуатационным качествам, и ее цена оказалась завышенной.

Как заполнить пробелы и не упустить возможность для дифференцирования? Компания решила улучшить поддержку продаж через парт­неров. Она стала обучать специалистов и внедрила инструменты для сегментации клиентов, анализа рынка и ценообразования. Фирма предложила партнерам ретроспективные скидки, поощряющие рост и лояльность, а чтобы мотивировать торговый персонал, упростила структуру скидок и процесс продаж. Для лучшего управления запасами она направила сотрудников в офисы дистрибуторов, чтобы упорядочить поток данных и следить за наличием товаров. Инвестировав в продукты начального уровня, она вошла в базовый сегмент рынка.

Можно ли в рамках бюджета запустить минимально жизнеспособный продукт? Проводить все изменения сразу слишком дорого — но компании было крайне важно заручиться поддержкой партнеров. Поэтому она понемногу применяла на местах экономические стимулы и новую систему поддержки продаж, внося коррективы на основе обратной связи. С ней стало проще работать. Компания старалась спрогнозировать влияние изменений на показатели партнеров и на ее собственные результаты.

Начав внедрять изменения более широко и закрепив новое ценностное предложение, компания сумела изменить курс, добиться роста доходов и лояльности клиентов.

B2B-поставщикам приходится выбирать, на что направить ресурсы ради усовершенствования предложений. В объективных и субъективных ценностях, подчас противоречащих друг другу, разобраться непросто. Пирамида ценностей поможет выявить самые важные факторы для каждого типа участников рынка, а также найти способы отстроиться от конкурентов.

Об авторах

Эрик Альмквист (Eric Almquist) — партнер Bain & Company, член экспертной группы Consumer Strategy & Marketing, глобальный директор Bain по пониманию потребителей.

Джейми Клегхорн (Jamie Cleghorn) — партнер Bain & Company, член экспертных групп Consumer Strategy & Marketing и Technology.

Лори Шерер (Lori Sherer) — партнер Bain & Company, член экспертной группы Advanced Analytics.