Пусть тайное
станет явным

В июне 1967 года Barclays Bank с большой помпой представил публике первый в мире банкомат. Выдавать наличные автоматически было дешевле и эффективнее, чем держать для этого кассира. Кроме того, банкомат мог работать круглосуточно! Казалось, новинка выгодна всем, и банкоматы быстро стали популярны в мире. Сегодня мы втрое чаще получаем деньги в банкомате, чем в кассе.

И все же в истории с банкоматом есть одно «но». Чем чаще клиент общается с машиной, а не с кассиром, тем в среднем ниже уровень его удовлетворенности услугами банка. Оказывается, не видя стараний, прилагаемых ради него, потребитель склонен их недооценивать. Банкоматы осуществляют сложнейшую процедуру: точно идентифицируют клиента, находят информацию по его счету, безошибочно выполняют необходимую транзакцию и защищают личные данные. Однако отделенный от всего этого волшебства холодным металлом и туманной надписью «Операция выполняется», человек принимает эту деятельность как должное — чего не происходит при личном общении со специалистом.

В последние годы автоматизация существенно улучшила работу бизнеса и при этом отгородила клиентов от внутренних процессов компаний. Благодаря роботам-комплектовщикам и огромным автоматизированным конвейерам на сборку, упаковку и отправку заказов у Amazon уходит меньше минуты человеческого труда. Этот удивительный танец людей и машин остается для потребителя совершенно незаметным. Миллион с лишним серверов Google позволяют давать ответы на более чем триллион запросов в год — получая информацию за доли секунды, мы не задумываемся о стоящей за ней невероятной вычислительной мощи.

Преграды между клиентом и теми, кто работает ради него, возводятся даже там, где в этом нет технической потребности. До 70% клинических диагнозов в больницах ставят патологоанатомы, но трудятся они где-нибудь в подвале или вне стен клиники и пациенты их не видят. Успешный взлет и посадку авиалайнера обеспечивают несколько сотен людей, однако пассажиры помнят только об экипаже. Представьте себе, сколько человек трудится в офисах, на кухнях, складах и фабриках, ежедневно создавая для потребителей неизмеримую — и незаметную — ценность.

В этом и состоит важнейший парадокс менеджмента, изучению которого я посвятил последние десять лет. Принято считать, что чем больше производство контактирует с клиентами, тем ниже его эффективность. Еще в 1960-х годах один исследователь смело назвал потребителя «внешней помехой» для компании. Утверждается, будто отгородив от клиента свои внутренние процессы с помощью временных, физических или технологических барьеров, компания начинает лучше работать и в конечном счете приносить потребителю больше пользы. Однако мои исследования доказывают: в этом деле легко перегнуть палку. Не видя внутренней кухни, человек перестает осознавать и ценить эту пользу. В результате уровень его удовлетворенности, доверия и преданности компании падает — как и готовность платить. С другой стороны, сотрудник, не видящий клиентов, теряет мотивацию и радость от осознания пользы, приносимой людям. Не наблюдая за тем, как потребители реагируют на его усилия, он не может учиться на своих ошибках и повышать качество труда.

Мы с коллегами придумали, как решить эту проблему: нужно обеспечить прозрачность операционной деятельности. Если обдуманно ломать стену между клиентами и компанией, люди увидят и начнут ценить то, что для них делают производители, а те, в свою очередь, осознают, какую ценность они создают и для кого. Чтобы определить, когда и в каких местах крушить эту стену, менеджеры должны выяснить у клиентов и сотрудников, какие процессы необходимо открыть, а какие скрыть.

За кулисами

Обращать внимание на то, какие преимущества сулит «операционная открытость», я начал в 2008 году, когда мы с коллегой по Гарвардской школе бизнеса Майклом Нортоном запустили в научных целях псевдотуристический сайт Travel Finder. Мы заметили, что технологии (онлайн-агентства) активно вытесняют с рынка живых турагентов так же, как банкоматы — кассиров. Кроме того, мы обратили внимание на то, что большинство сайтов по продаже авиабилетов скрывают проводимую ими работу за показателями загрузки данных или рекламными сообщениями вроде «Будем рады предложить вам еще и бронирование отеля!». Исключением была компания Kayak: она демонстрирует клиентам, сколько различных авиалиний она просматривает за время ожидания, и показывает найденные рейсы не одновременно, а по мере подбора. Мы задумались, влияет ли такая прозрачность на мнение клиентов о сервисе.

В рамках эксперимента мы попросили участников найти рейсы из Бостона в Лос-Анджелес на нашем сайте. Мы произвольно меняли время ожидания результатов, при этом на экране у одних высвечивался только индикатор поиска, а у других, помимо него, рассказ о проводимой работе: «Ждем результата от American Airlines… А сейчас от Jet Blue… Нашли 133 варианта… Теперь 427…» Затем мы спросили испытуемых, насколько полезным им показался сайт. Независимо от времени ожидания сайт с данными о процессе поиска воспринимался как более ценный. Те, кому он достался, лучше отзывались о качестве услуги, выражали бóльшую готовность заплатить за билет и вновь воспользоваться сайтом. Наблюдавшие за работой сервиса были готовы ждать результатов дольше. 25 секунд ожидания с видом на полосу загрузки участники приравняли по ценности к 55 секундам ожидания с информацией о работе поиска и к мгновенной выдаче данных. Согласитесь, для нашей эпохи, когда все привыкли получать информацию за доли секунды, это выдающийся показатель.

Другие эксперименты продемонстрировали: люди, наблюдающие за процессом оказания услуг, выражают бóльшую готовность пользоваться тем же сайтом в будущем, даже по сравнению с более быстрым и столь же результативным аналогом, не выставляющим процесс напоказ. Мы также выяснили, что сайты, показывающие ход работы, нравятся людям больше тех, которые «развлекают» клиентов во время ожидания — показывают им фотографии пункта назначения, рекламу дополнительных услуг или предлагают сыграть в крестики-нолики. Ни один из этих вариантов не повысил воспринимаемую ценность сервиса.

Почему же операционная открытость столь притягательна? Мы спросили у людей, которым приходилось (или не приходилось) заглядывать за кулисы разных компаний — ресторанов, ритейлеров, сайтов знакомств, — как это отразилось на их мнении о предлагаемом сервисе. Оказалось, что, когда человек видит кипящую за сценой работу, услуги, которые он получает, кажутся ему более трудозатратными, поставщик этих услуг — более знающим, опытным, старательным, прилагаемые усилия (и в итоге сам сервис) — более ценными, качество — более высоким.

Мы с Бхавьей Мохан (Университет Сан-Франциско) и Лесли Джоном (Гарвардская школа бизнеса) изучили, что происходит, когда онлайн-магазин размещает на своем сайте наглядную информацию о процессе производства тех или иных продуктов и затратах, связанных с этим. Например, кошелек продается в этом магазине за $115; из них $14,68 —затраты на сырье, $38,56 — на ­производство, $4,26 — на налоги и $1,00 — на транспортировку. Раскрыв эту информацию, ритейлер показал клиентам, как создается его товар. Конечно, он также признался: за кошелек стоимостью $58,50 он просит $115. Затем он объяснил, что покупать у него выгоднее, чем у конкурентов: его надбавка составляет около 97%, а надбавка конкурентов — 600%. Мы также отметили, что кошельки, к которым были даны подобные пояснения, продавались на 26% лучше остальных.

Проведя дополнительные эксперименты, мы выяснили, что добровольное раскрытие внутренних процессов повышает не только продажи, но и доверие и удовлетворенность клиентов даже там, где уровень доверия обычно низок, например в сфере госуслуг. По данным Pew Research Center, в 1958 году 73% американцев считали, что правительство в большинстве случаев поступает правильно, — в наши дни этот показатель упал до 20%. В США законы о гласности обязуют чиновников и законодателей хотя бы минимально раскрывать информацию о своей деятельности. Однако эти законы не ставят целью пролить свет на ту невидимую работу по улучшению жизни граждан, которую госслужащие выполняют изо дня в день, организуя уборку мусора, ремонтируя дороги и светофоры, удаляя граффити.

В 2009 году муниципалитет Бостона разработал приложение для смартфонов Citizens Connect (ныне BOS:311), позволяющее жителям сообщать властям о городских проблемах. Любой может сфотографировать, например, выбоину в асфальте — GPS в телефоне автоматически присваивает снимку геотег — и отправить в соответствующий департамент. В 2014 году мы с Итаном Портером (Университет Джорджа Вашингтона), Майклом Нортоном (Гарвардская школа бизнеса), а также с мэрией Бостона и организацией Code for America исследовали, как это приложение изменило восприятие госуслуг. Выяснилось, что бостонцы больше доверяют городским властям и активнее поддерживают их, если видят на сайте изображения «было» — «стало», а не просто список устраненных проблем. Более того, когда город попросил рабочих фотографировать процесс ремонта и делиться снимками с авторами жалоб, вовлеченность пользователей приложения значительно возросла: число запросов подскочило на 60% в месяц, разнообразие категорий запросов — на 40%. Благодаря активности жителей муниципалитет смог освободить ряд сотрудников от поиска проблем и перекинуть на их решение и за счет этого выполнять больше работ.

Открытость, если подходить к ней с умом, обеспечивает отдачу даже там, где традиционно ценится приватность, — например, в сфере здравоохранения. Мы с Камалини Рамдас и Назли Сонмез (Лондонская школа бизнеса) вместе с врачами глазной клиники «Аравинд» (Пондичерри, Индия) взялись изучить, как прозрачность лечебного процесса влияет на пациентов с глаукомой — этим заболеванием, приводящим к слепоте, страдают примерно 12 млн индийцев. Пациентов разделили на две группы: одних доктора принимали в соответствии с привычным протоколом, других приглашали в кабинет сразу по четыре-пять человек. Таким образом, пока офтальмолог осматривал и опрашивал одного, остальные следили за происходящим. Исследование длится до сих пор, но его результаты уже показывают: пациенты, наблюдающие за ходом осмотра других людей, в большей степени довольны лечением и активнее вовлечены в него. Они чаще задают вопросы, лучше усваивают полученную информацию, точнее следуют предписаниям и с большей вероятностью приходят на повторный прием.

Хотя компании обычно стремятся скрыть внутреннюю кухню от потребителей, все больше организаций начинают экспериментировать с разными формами прозрачности. На цветных экранах банкоматов испанского BBVA клиенты наблюдают, как их деньги считают, сортируют и раскладывают перед выдачей. В США водители, делающие заказы в Starbucks не выходя из машины, теперь общаются с бариста не по аудио-, а по видеосвязи: они видят, как принимают их заказ и подписывают стаканчик. Клиенты Domino’s могут через приложение Pizza Tracker следить за тем, как работники кухни подготавливают, пекут и упаковывают их пиццу.

Некоммерческая организация National Public Radio и подкаст The Daily газеты The New York Times рассказывают слушателям и читателям о новостном закулисье: поиске, оформлении и распространении важной информации. National Public Radio публикует включения из своей студии, The Daily берет интервью у репортеров газеты. Мэрия Детройта инвестировала в сайт Neighborhood Improvement Tracker, который на примере каждого района показывает, какие меры муниципалитет принимает для возрождения города: например, какие аварийные дома сносит, а новые — строит.

Вывод очевиден: операционная открытость может существенно повлиять на то, как потребители относятся к производителям товаров и услуг и взаимодействуют с ними. Но как она сказывается на сотрудниках компаний?

Обратная связь для сотрудников

Исследования индустрии услуг, проведенные в начале 2000-х, показали, что один из ключевых факторов удовлетворенности работой — уверенность, что твой труд приносит потребителям радость. А в 2007 году организационный психолог, профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант заметил: после того как работники колл-центра, собиравшие деньги на стипендии студентам, встретились со своими подопечными, они стали действовать настойчивее, а результаты их труда существенно улучшились. Но что меняется, когда сотрудники и клиенты начинают общаться лично?

В 2012 году мы с Тами Ким (Школа бизнеса Дардена) и Чиа-Цзюн Цай (Университетский колледж Лондона) провели эксперимент в столовой Гарвардского университета, которая ежедневно обслуживает более 3 тыс. человек. Здание, в котором расположена столовая, строилось в конце XIX века, когда считалось, что кухню следует скрывать от посторонних глаз. Как и в давние времена, посетители, желающие, чтобы яичница, рыба для сэндвича или мясо для бургера были прожарены особым образом, пишут заказ на клочке бумаги и вручают работнику кафетерия. Тот передает его через специальное окошко на кухню, повар готовит заказ и через то же окошко вручает сотруднику столовой, который относит его гостю. Повар не видит посетителя, а посетитель — повара.

Мы с коллегами установили на кухне и в зале айпады и стали показывать поваров и гостей друг другу по видеосвязи. Затем зафиксировали время приготовления различных блюд и измерили удовлетворенность обеих сторон. Если только повара могли видеть посетителей, удовлетворенность едоков возрастала на 14%. Если же обе стороны видели друг друга, удовлетворенность взлетала на 22%, а повара начинали готовить на 19% быстрее. Один из них сказал нам: «Когда гости наблюдают за тем, как мы готовим, они ценят наш труд — и это очень приятно. Сразу хочется работать лучше».

С помощью опросов и дополнительных экспериментов мы выяснили: видя, как готовится его еда, потребитель понимал, что это дело трудоемкое, и начинал ценить работу повара и качество предлагаемых услуг. Когда повара видели клиентов — людей, для которых они работали, — собственный труд казался им более значимым, стоящим усилий, приносящим большее удовлетворение. В вы­игрыше оказывались все.

Рассмотрим еще один пример. Мы с Итаном Бернстайном исследовали для проекта HBS опыт японской компании Tessei, специализирующейся на уборке поездов. Именно она отвечает за уборку скоростных «Синкансенов» во время кратких остановок на токийском вокзале, обслуживая 1 тыс. пассажирских мест за семь минут. Титанический труд! Это все равно что навести порядок в шести самолетах Boeing 737 в два с лишним раза быстрее, чем в одном. В начале 2000-х сотрудники Tessei едва справлялись с этой задачей. Сложно было еще и потому, что общество не ценило их труд: он тяжелый и грязный, и работать в Tessei считалось почти неприличным. В результате уборщики избегали общения с пассажирами. В 2005 году новый руководитель компании Тэруо Ябэ сумел вдохнуть в нее новую жизнь, в том числе ликвидировав завесу между сотрудниками и пассажирами. Tessei сменила цвет униформы с голубого, который сливался с цветом вагонов, на ярко-красный. Пассажиры вдруг заметили труд уборщиков и оценили его. Начав взаимодействовать с теми, ради кого они работают, сотрудники Tessei почувствовали, что не зря трудятся, и иначе взглянули на свою профессию. Они начали предлагать способы оптимизировать уборку, а пассажиры стали чаще убирать за собой. Улучшения приобрели измеримый масштаб: сегодня команда Tessei способна убрать поезд за четыре минуты!

В ходе другого исследования для HBS мы с Анантом Раманом (HBS) и Видхьей Мутхурамом (Школа управления Блаватника) изучили, как индийская сеть люксовых отелей Oberoi Hotels внедрила у себя операционную открытость. Каждый сотрудник этой компании вправе потратить до 1500 рупий (около $25) на исполнение капризов постояльца. Работников призывают при любой возможности повышать качество обслуживания клиентов. Единственное требование — каждый раз записывать, что было сделано, чтобы коллеги и компания могли использовать их опыт. Это создало цепь обратной связи, которая дает сотрудникам ощущение осмысленности собственного труда, клиентам — максимальный комфорт и уверенность в том, что о них заботятся, а компании — возможность обучаться и совершенствоваться. Не в последнюю очередь благодаря этой обратной связи отели Oberoi постоянно получают высокие оценки от гостей, а сеть регулярно занимает первые места в мировых рейтингах гостиничных премиум-брендов.

Когда наладить личное общение сотрудников и клиентов невозможно, операционную открытость обеспечат технологии. В 2013 году Domino’s установила веб-камеры на кухне одной из пиццерий в Солт-Лейк-Сити и запустила программу Domino’s Live. Заказав пиццу, горожане могли через приложение Pizza Tracker наблюдать в прямом эфире за тем, как создается их ужин. Оказалось, что к приложению подключаются десятки тысяч человек со всей страны: пиццу готовят не им, но посмотреть все равно интересно. Поняв, что у этой функции большое будущее, Domino’s стала продвигать Domino’s Live через Facebook*. Как только кто-то ставил «лайк», на кухне в пиццерии загоралась специальная лампочка: повара понимали, что на них смотрят и восхищаются их работой. Впоследствии компания отказалась от Domino’s Live, но добавила в Pizza Tracker новую функцию, позволяющую отправлять тем, кто готовил заказ, восторженные отзывы вроде «Не знаю, что бы я делал без вас» или «Повара, вы мои герои!». Аналогично поступила компания Uber: теперь пассажиры могут через приложение отправлять водителям благодарственные сообщения после завершения поездки. Как сказал один водитель, «узнаешь, что кого-то порадовал, — и сам радуешься».

Темная сторона прозрачности

И все же операционная открытость не всегда дает положительный результат. Иногда она отвращает клиентов и даже сотрудников. Но и в таких случаях руководителям не стоит полностью закрывать производство от посторонних глаз. Перечислим ситуации, в которых показывать «кухню» компании стоит с осторожностью.

Когда открытость вскрывает что-то отталкивающее. Немногим хотелось бы любоваться на сбор мусора или, например, на жесткую полицейскую операцию. Тем не менее важно различать два типа неприязни: «Лучше бы я этого не видел» и «Лучше бы этого не было вообще». Если ваши процессы клиентам неинтересны или кажутся неприглядными, стоит подумать, что еще можно показать, чтобы изменить в лучшую сторону представление людей о ваших продуктах или услугах. Например, в канадском городе Галифакс (провинция Новая Шотландия) в 2015 году начали использовать прозрачные мешки для мусора — и стало видно, кто что выбрасывает. В итоге горожане стали выставлять на дорогу на 30% меньше отходов, а сдавать в переработку на 20% больше. Если людям неприятно видеть то, что им показывают, в этом тоже можно найти свой плюс. Видеозаписи полицейского насилия возмущают зрителей и вызывают волнения, но в то же время приводят к усилению контроля над деятельностью ­силовиков, повышают уровень их ответственности и качество обучения, порождают общественные дискуссии, которые ведут к коррекции законодательства. «С глаз долой, из сердца вон» — удобная краткосрочная стратегия, но в долгосрочной перспективе она в корне неверна.

Когда открытость может вызвать тревогу. Если показать клиенту все этапы одобрения кредита или позволить ему наблюдать за работой банковского клерка, он начнет волноваться. Итан Бернстайн (HBS) заметил, что на одном из китайских заводов по производству мобильных телефонов удалось поднять производительность труда на 10—15%, просто поставив перегородки между конвейерными линиями. Вдали от придирчивых взглядов рабочие лучше сосредотачивались и чаще пробовали оптимизировать процессы. Кроме того, за ширмой им было удобнее обмениваться идеями, сплачиваться и помогать друг другу. Там, где прозрачность воспринимается как надзор, она зачастую мешает — но там, где она мотивирует, то может подталкивать к развитию. Мы с коллегой из HBS Мишель Шелл выяснили: если, показывая клиенту процесс одобрения кредита, позволить ему задавать вопросы консультанту, он с большей вероятностью воспользуется выданными средствами.

Когда открытость подрывает доверие. Если, открыв свою «кухню», компания продемонстрирует, что работает не вполне этично, нарушая неписаные социальные нормы, — потребители, безусловно, расстроятся. Случаи воздушного хулиганства — когда из-за чьего-то агрессивного поведения приходится сажать самолет — чаще происходят, если пассажиры эконом-класса по пути к своим местам проходят через бизнес-отсек: многих это неравенство задевает за живое. Исследование, проведенное Кэтрин Десельс (Школа менеджмента Ротмана) и Майклом Нортоном, показало: если люди заходят в самолет через боковую дверь (то есть эффект открытости пропадает), они не хулиганят. Здесь же можно вспомнить неоднозначный маркетинговый прием — персонализированную рекламу. Тами Ким, Кейт Барас (HBS) и Лесли Джон выяснили: если компании признаются, что таргетировали онлайн-рекламу, опираясь на информацию, которую мы им предоставили, мы одобряем их действия. Но если оказывается, что они сами что-то про нас разузнали, мы выражаем недовольство. Кроме того, клиентов напрягает, если их данные без разрешения передают третьим лицам.

Когда открытость разрушает волшебство. Когда люди хотят верить в чудо, излишняя прозрачность неуместна. Ритейлеры, торгующие дорогими ­драгоценностями, музыкальными инструментами и домашним декором, часто убирают из зала лишние предметы, чтобы подчеркнуть уникальность своего товара. Иллюзия неповторимости кольца, гитары или вазы делает обладание ими особенно желанным. Другой пример: даже если на улице невыносимая жара, актер, играющий Микки-Мауса в Диснейленде, не может снять громоздкий костюм. Ничто так не подрывает веру в чудо, как ненужная откровенность. Но в других случаях, наоборот, мы хотим узнать, как устроена сказка: экскурсии на производства и шоу с разоблачением пользуются большой популярностью, не говоря уже о подборках киноляпов и неудачных дублей. Та же Disney предлагает тур Backstage Magic тем, кто решится познать машинерию волшебства.

Когда открытость обнажает неэффективные процессы. Если клиенты заметят, что сотрудники компании некомпетентны, бессильны или безразлично относятся к своим обязанностям, они приходят в ярость. Все мы видели работников сервисной службы, которые болтают между собой, вместо того чтобы помогать людям. Или рассыпаются в извинениях, но не обладают знаниями, средствами или полномочиями, чтобы решить проблему. Согласитесь, это раздражает. А сотрудники, в свою очередь, теряют интерес к работе из-за несправедливых нападок клиентов, не желающих прислушаться к доводам разума. Именно поэтому текучесть кадров в колл-центрах, например, нередко превышает 150% в год. Подобные ситуации часто возникают там, где открытость действует в одностороннем порядке и никого ничему не учит. Прозрачная организация, которая умеет собирать отзывы клиентов и делать из них выводы, развивается очень быстро.

Когда открытость показывает: компания старалась, но ничего не добилась. Если люди видят: организация напряженно трудится, а результат ничтожен, они уверяются в ее непрофессионализме. Мы с Майклом Нортоном предложили участникам нашего эксперимента воспользоваться одним из двух сайтов знакомств. Ни один из этих сайтов испытуемым не приглянулся, но тот, который демонстрировал, с каким трудом он обрабатывает введенные запросы, показался им наиболее неприятным. Люди думали: «Столько мучений — и такой результат? Вы не умеете работать». И все же, когда происходят сбои, временная открытость — лучший способ решить проблему. Клиенты всегда недовольны компаниями, пытающимися замолчать свои ошибки или промахи: зачем они скрывают правду? Люди справедливо интересуются: «Почему Equifax 40 дней не признавалась в утечке данных 143 млн человек?» или «Что заставило Facebook* целых три года держать в тайне незаконный доступ Cambridge Analytica к записям 50 млн пользователей?».

Когда открытость позволяет заметить: продукты или услуги компании уступают конкурентам. Фундаментальный закон бизнеса неизменен: если клиенты решат, что ваше предложение хуже по качеству, цене или иным критериям, чем предложение конкурента, они уйдут от вас. Мы с Шветхой Мариадассу (Стэнфорд) и Яньчун Чжэн (MIT) пришли к выводу: это особенно опасно, когда продукты компании в целом считаются менее качественными, чем у соперников, или не дотягивают до отраслевых стандартов. А вот прозрачность, вскрывающая недостатки потребителей, — например, когда поставщик электро­энергии сообщает, что вы расходуете больше киловатт, чем соседи, — наоборот, может дать мощный толчок к позитивным переменам. Эффект особенно впечатляющий, когда речь идет об отрицательной динамике: вы стали потреблять на 5% больше электричества, а соседи — в среднем на 3% меньше.

Когда открытость выявляет отсутствие прогресса. Если мы не понимаем, «на каком мы свете», нам становится не по себе. Именно поэтому в интернете мы видим индикаторы загрузки информации, а компании American Airlines, Delta и United Airlines сообщают пассажирам, что их чемодан сейчас сканируется, затем погружается, выгружается, помещается на ленту и так далее. Нам приятно чувствовать, что мы движемся вперед, — и если оказывается, что это не так, мы впадаем в уныние. Мой недавний эксперимент, например, показал: если люди, стоящие в очереди, видят, что за ними никто не занимает, они зачастую уходят не дождавшись. Если же они не знают, встал за ними кто-то или нет, то с большей вероятностью остаются. Поняв, что они так и стоят в конце и прогресса нет, люди начинают сомневаться в осмысленности своих действий. И наоборот: увидев, что они продвигаются все дальше от конца очереди, они вряд ли уйдут из нее.

Когда открытость показывает: деятельность компании наносит вред сотрудникам или окружающей среде. Скандалы вокруг обрушения Rana Plaza в Бангладеш в 2013 году (убито и искалечено несколько тысяч работников швейных предприятий), а также взрыва на нефтяной платформе Deepwater Horizon в 2010 году (миллионы баррелей нефти оказались в Мексиканском заливе) пролили свет на нечеловеческие условия труда и ­несоблюдение экологических норм и изменили ­отношение корпораций к стандартам поставляемых услуг. Открытость в подобных вопросах может спровоцировать мгновенную мощную реакцию со стороны потребителей. Это вроде лакмусовой бумажки: не хотите, чтобы люди видели, что вы ужасно обращаетесь с сотрудниками или природой — так перестаньте! С другой стороны, если, приоткрыв завесу над своей деятельностью, компания покажет, что ратует за устойчивое развитие, это также произведет мощный эффект — только с обратным знаком.

Мы с Басаком Калканджи (Технологический институт Джорджии) провели ряд экспериментов в полевых условиях. К ним мы привлекли производителя одежды Alta Gracia из Доминиканы — компанию, которая платит работникам не меньше прожиточного минимума, и Counter Culture Coffee — обжарщика кофе из Северной Каролины, поддерживающего экологические инициативы. В сотрудничестве с Looma Project мы сняли короткий видеоролик об условиях труда на фабрике Alta Gracia — несколько рабочих выразили в нем удовлетворенность зарплатой. Аналогичное видео мы создали о том, как Counter Culture Coffee заботится об окружающей среде — например, не выбрасывает, а отправляет в компост оставшуюся от обжарки шелуху. Когда мы стали показывать эти ролики — вместо обычных видеорассказов о бренде, — в точках продаж обеих компаний вероятность покупки возросла примерно на 20%.

Когда открытость вводит в заблуждение. Если вы показываете, как работает компания, — это одно, если создаете иллюзию открытости ради манипуляции или обмана — другое. В последнем случае ждите катастрофы. Когда человек звонит в службу поддержки AT&T или Apple, он слышит стук клавиатуры как символ неустанного труда. В этой ситуации клиент не введен в заблуждение: он знает, что это просто заставка, а не шум от работы конкретного сотрудника. Однако здесь легко перегнуть палку. Например, несколько лет назад компания Premier Health Plans заменила специалистов по телефонным продажам на ботов с сильным акцентом. Программа звонила людям, представлялась Самантой Вест и задавала первый вопрос — таким образом, люди полагали, что беседуют с живым сотрудником. Но в процессе разговора странные паузы, ограниченный набор слов и механические повторы вынуждали клиентов заподозрить неладное, и они спрашивали: «Вы робот?» Предвосхищая эту возможность, разработчики записали ответ — обезоруживающий смешок и фразу «Я человек. Меня хорошо слышно?» Но ­клиенты отказывались верить отговоркам. Вскоре в сети появились записи бесед с «Самантой»: люди допрашивали ее, пытаясь вывести на чистую воду.

Не так давно Google объявила, что намеревается запустить значительно более совершенного телефонного бота Google Duplex: он полностью автоматизирован и воспринимается как живой человек, его дело — бронировать столики в ресторанах и записываться в салоны красоты от имени пользователей. Технологический уровень этой программы поражает воображение, она может принести миру много пользы — тем не менее, если Duplex не признается, что он робот, люди, которых введут в заблуждение, вряд ли простят обман.

Какая операционная прозрачность нужна вашей организации?

Поскольку у открытости есть плюсы и минусы, ее внедрение нужно тщательно планировать. Вот какие факторы следует учитывать.

Что показывать. Прежде всего, стоит задуматься, какие элементы внутренних процессов можно без труда показать клиенту. Например, один ресторан, славящийся своими сладостями, просто повесил зеркало над головами кондитеров, оформлявших десерты перед подачей. Гости, ранее не видевшие поваров за высокими витринами и кофемашинами, стали завороженно наблюдать за действом.

Кроме того, можно поразмыслить, какие данные из уже хранящихся в базах организации могут приятно поразить потребителей. Несколько лет назад, стремясь улучшить доступ граждан к медицинской помощи, Министерство по делам ветеранов США начало собирать информацию о том, как долго людям приходится ожидать приема в каждом из ведомственных госпиталей. Недавно эта информация стала доступна для пациентов на сайте министерства. Крупная американская сеть автосервисов Quick Lane Tire and Auto Center начала устанавливать в комнатах ожидания цифровые информационные табло: водители видят, что происходит с их автомобилем и как движется очередь.

Когда показывать. Открытость в большей степени повышает воспринимаемую ценность услуги, если позволяет увидеть не будущую, а текущую или только что завершенную работу. Мои исследования показывают, что людям больше нравится сервис, если на сайте заказа билетов вроде Kayak отображается процесс поиска по ­десяткам авиакомпаний, а не обещание начать поиск после ­нажатия кнопки. Однако навязывать прозрачность не стоит. Клиенты должны сами решать, когда она им нужна. Например, компания UPS за рабочий день получает примерно 143 млн запросов на отслеживание отправлений — в среднем по семь на каждую посылку. Запросы делают клиенты, которых беспокоит статус конкретного отправления и которые сами выбирают, когда его проверять. Теперь представьте себе, что UPS будет высылать вам отчет о местоположении посылки в удобное ей время — и так семь раз!

Как показывать. Наиболее эффективна «визуальная прозрачность»: в идеале у людей должна быть возможность лично взглянуть на процесс — тогда вопроса, можно ли доверять увиденному, ни у кого не возникнет. Если такой возможности нет, лучшая замена — видеоролики и анимированная инфографика: они повышают воспринимаемую ценность значительно больше, чем статичные изображения (а те, в свою очередь, действуют сильнее, чем текст). Наибольшую пользу также приносит добровольная открытость; если раскрыть свои процессы компанию принуждают инвесторы, законодательство или что-то еще, такая прозрачность не вызовет доверия клиентов.

И не забудьте замкнуть цепь: ценнее всего обоюдная прозрачность, когда потребители видят производство, а сотрудники — потребителей. Если персонал не получает обратной связи, он блуждает в потемках: не знает, что его работа помогает людям, не чувствует, что его труд ценят, не видит смысла стараться. Кроме того, для сотрудников открытость — источник идей для кастомизации сервиса и совершенствования процессов.

В определенном смысле современный бизнес — жертва невероятного роста производительности глобальной экономики, который мы наблюдаем последние два столетия. Сегодня потребителям доступен широчайший ассортимент товаров и услуг со всего мира. Но видимая легкость, с которой все это появляется на свет, мешает клиентам оценить труд производителей, а ­работникам­­­ ­­­— совершенствоваться и вдохновляться живым человеческим общением. Памятуя об этом, компании должны прекратить инстинктивно прятать от окружающих свои процессы. Вместо этого стоит тщательно продумать, когда и как открыть к ним доступ, чтобы принести пользу и потребителям, и сотрудникам.

Об авторе. Райан Бьюэлл (Ryan W. Buell) — профессор, преподаватель менеджмента услуг в Гарвардской школе бизнеса.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена