Новые
правила B2B-продаж

В начале 2020 года для любого уважаемого руководителя в сфере продаж B2B из технологической индустрии было нормой проводить более 80% своего времени в разъездах и на встречах с клиентами. Лидеры постоянно взаимодействовали с потенциальными заказчиками: устраивали личные встречи, водили их на спортивные мероприятия и беседовали с ними на ежегодных конференциях. Иронично, что с учетом отрасли, о которой идет речь, за разработкой и заключением сделок стояло не так уж много науки и технологий.

С приходом пандемии и приостановкой всех поездок лидеры отрасли обнаружили, что у них появилось гораздо больше не только свободного времени, но и задач, поскольку квартальные нормативы по привлечению лидов остались на том же уровне, если не выросли. И хотя с переходом мира к новой норме сами продавцы могут с нетерпением ждать возвращения к поездкам, еще неясно, захотят ли клиенты встречаться с ними так же часто, как это было раньше, и разрешат ли корпорации столь частые визиты поставщиков или приостановят их по юридическим соображениям. Более 70% B2B-руководителей предпочитают удаленное взаимодействие и цифровое самообслуживание.

Новая среда задает продавцам непростую задачу: как искать новых клиентов, чьи проблемы они могут решить, при условии, что клиенты не хотят возвращаться к прежнему способу ведения бизнеса?

В этой статье мы рассмотрим реальный пример того, как глобальная технологическая компания с оборотом в $10 млрд успешно внедрила новый подход к цифровой генерации лидов, что привело к широкому распространению новой тактики. Опираясь на опыт руководства трансформационными проектами в данной технологической компании и более чем 30-летний суммарный опыт консультирования команд по продажам в компаниях из списка Fortune 500 в области преобразования их тактики выхода на рынок, авторы статьи рекомендуют компаниям следовать процессу из пяти шагов для поддержания уровня продаж на пути к лучшим методам лидогенерации.

Чего сейчас хотят клиенты

Вместо того, чтобы просить продавцов вносить изменения в каждом отдельном случае, руководителям стоит наладить новые способы лидогенерации в изменившейся среде. Прямо сейчас продавцам рекомендуется проводить больше времени в общении с клиентами на таких платформах, как Zoom и Teams, и отдавать предпочтение онлайн-мероприятиям. Все это действительно может помочь, однако этих действий недостаточно, чтобы восполнить пробелы в портфеле разрабатываемых сделок у продавцов — особенно тех, у кого нет постоянной клиентуры и возможности стабильного продления контрактов.

Чтобы привлечь больше потенциальных клиентов, сотрудники отдела продаж должны встречаться с потенциальными клиентами на их территории — в интернете, особенно в LinkedIn и Twitter. Специалисты по продажам должны стать признанными лидерами мнений в своих областях и начать привносить в обсуждения с клиентами новые, представляющие для них интерес сведения — то есть освоить роль, ранее закрепленную за продакт-менеджерами, менеджерами по сопровождению клиентов и специалистов по профессиональному обслуживанию. Также они должны продавать, ориентируясь на потребности конкретного клиента и специфику отрасли, что более актуально в цифровой среде, чем когда-либо прежде.

Большинство продавцов не могут в одиночку перестроить свое видение процесса продаж. Организация должна оказывать им правильную поддержку. В конечном итоге лидеры B2B-продаж, особенно в таких перспективных отраслях, как сфера технологий, должны создавать контент, который можно вывести на рынок, включая официальные документы, планы технологических трансформаций на 1—3 года и стандартные презентационные материалы, поскольку это позволит продавцам позиционировать себя как идейных лидеров.

Новое руководство по B2B-продажам

1. Соберите правильную команду для выхода на рынок. Чтобы быть конкурентоспособными в новом мире, организациям понадобятся кросс-функциональные команды, которые будут создавать стандартизированные глобальные процессы и использовать их для всесторонней над подготовкой контента. Нужно упорядочить и упростить процессы, с тем чтобы создавать не более трех стандартизированных маркетинговых активов, ориентированных на конкретную отрасль. В процессе создания контента важно задействовать и региональных игроков, а также учитывать обратную связь от отделов продаж и маркетинговых команд из разных подразделений. В глобальной технологической компании к процессу создания контента были привлечены самые разные группы, хотя изначально компания начинала с региональных команд по продажам и маркетингу.

2. Создавайте простой контент, ясно описывающий отраслевые предложения компании. Критически важно, чтобы ваша команда создавала контент «с ориентацией на результат», то есть описывала проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, а не продукты, которые вы продаете. Члены команды должны создать инфраструктуру для размещения контента как на внутренних лендингах, так и — с содействием маркетинговых команд — на внешних социальных и цифровых площадках. Например, раньше компания, которую мы изучали, размещала тысячи рекламно-информационных материалов на разных площадках. Кросс-функциональная команда сосредоточилась на создании контента для ограниченного набора отраслей, при этом во всех опубликованных сообщениях четко прослеживалась ценность продукции для клиента, а не только ее спецификация.

3. Продвигайте контент на рынок. Информированность — ключ к успеху. Лидеры должны активно распространять контент и информацию о программе продвижения по всей организации. Также руководитель должен убедиться, что этот контент легко доступен для продавцов. А сами продавцы должны иметь возможность продвигать контент на рынок и использовать различные платформы для распространения, а также инструменты для повышения эффективности продаж, которые помогают отслеживать результаты после распространения контента на рынке.

4. Команды по формированию спроса должны делиться релевантными лидами с отделом продаж. Безусловно, менеджеры по продажам нарабатывают часть лидов напрямую собственными методами — например, с помощью рассылки писем потенциальным клиентам и размещения контента на выбранных цифровых платформах. Однако в других случаях, например, когда клиенты попадают на корпоративный сайт, собирающий о них информацию, руководители по продажам должны убедиться, что сведения о таких лидах передаются торговым представителям на местах, тогда команда точно будет готова ими заняться.

5. Измеряйте результаты на нескольких уровнях. Представители на местах должны иметь возможность отслеживать общую эффективность контента, включая просмотры и количество сделок. Организация должна строить продажи на успешном контенте, а то, что не привлекло внимание аудитории, лучше отбрасывать. Для максимального повышения качества контента и привлечения потенциальных клиентов компании должны сформировать внутренние показатели эффективности. Данный шаг гарантирует, что библиотека контента будет включать только те сообщения, которые приносят пользу как клиентам, так и продавцам на местах.

Эти пять шагов помогут трансформировать работу продавцов. Тиффани, опытный менеджер по продажам в нашей технологической компании, не летит на встречу с клиентом в понедельник утром. Вместо этого она просыпается и получается список компаний, с которыми нужно поработать, и стандартный контент по ключевым предложениям. Она тут же публикует в LinkedIn подходящую статью со стандартным сопровождением и выходит на нескольких вице-президентов по закупкам из интересующих ее компаний. Затем она несколько часов готовится к предстоящим встречам. Во второй половине дня она анализирует эффективность поста и получает адреса электронной почты от нескольких вице-президентов по закупкам. На внутреннем уровне для ее команды поддержки, куда входят специалисты по предпродажной коммуникации, это сигнал, что нужно подготовить демонстрационные и прочие материалы к предстоящему общению с клиентами. Вовлечение разных специалистов обеспечивает высочайший уровень экспертизы и поддерживает процесс продаж от начала общения до закрытия сделки. Опираясь на опыт и располагая релевантными лидами, Тиффани теперь имеет все шансы достичь нужных показателей.

Понятный результат

Вложения окупятся. В рамках нашего исследования были выявлены как качественные, так и количественные положительные результаты. Продавцы, как Тиффани из примера выше, быстро осваивают новую тактику и получают больше лидов. В то же время организация многое приобретает от нового подхода. Появляются глобальная согласованность и программная поддержка продаж, происходят ускорение развития продуктов и улучшение обратной связи, уменьшается количество избыточного контента и повышается его качество, а на привлечение потенциальных клиентов требуется меньше времени. Все это дает организациям больше возможностей для получения дохода и гарантирует снижение затрат за счет использования надежных и тщательно проработанных глобальных шаблонов.

Однако это не означает, что внедрить новый подход легко. В рамках исследования глобальная технологическая компания столкнулась с некоторым количеством проблем, включая необходимость прикладывать значительные усилия и учитывать различия в региональном контенте. Однако самым большим вызовом стало управление изменениями. Сначала руководители отделов продаж и организационные лидеры были озабочены региональными и отраслевыми различиями в потребностях. Лидерам программы необходимо было преодолеть устоявшиеся практики по производству контента и привлечению лидов, чтобы обеспечить успех нового подхода. Они потратили много времени на получение поддержки со стороны руководства. Тем не менее члены команды подтвердили глобальный успех реальными показателями и указали на области, которые требуют дальнейшего внимания, что заставило руководителей отбросить скептицизм и поддержать программу.

Конечно, все организации отличаются друг от друга, но все они сталкиваются с одним и тем же вызовом. Мир изменился, и продавцам нужно адаптироваться к нему. Организации должны внедрить новые практики генерации лидов и тем поддержать торговых представителей, что в свою очередь поможет бизнесу процветать в новой цифровой среде.

Об авторах

Иэн Гросс (Ian Gross) — руководитель по выводу продуктов на рынок в технологическом секторе, занимал стратегические и операционные должности в таких компаниях, как LinkedIn, IBM и Boston Consulting Group. Более десяти лет занимается исследованиями и работает в качестве консультанта с компаниями из списка Fortune 500 и проектами в самых быстроразвивающихся секторах. Получил степень MBA в Школе бизнеса им. Бута при Чикагском университете.

Джеймс Пьячентино (James Piacentino) — глобальный вице-президент по продуктам и отраслевым решениям в SAP, где он возглавляет команду по развитию и сопровождению клиентов. До прихода в SAP Джеймс помог создать и масштабировать два успешных стартапа. На данный момент он продолжает оказывать услуги наставничества для стартапов из социальной, потребительской и музыкальной отраслей в Чикаго и Кремниевой долине. Джеймс получил степень MBA в Школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.

Матиас Бомбарди (Mathias Bombardi) — партнер и руководитель подразделения IBM по корпоративной стратегии и отраслевой трансформации, охватывающего все клиентские отрасли в ключевых географических регионах. Имеет более чем 15-летний опыт консультирования руководителей компаний из списка Fortune 500 и FTSE 100, работал с представителями СМИ, поставщиками финансовых услуг, специалистами в области высоких технологий, природных ресурсов и государственного сектора. До прихода в IBM Матиас помогал руководить стратегией Booz Allen и расширять спектр возможностей для рынка финансовых услуг, а также поддерживал корпоративную программу инноваций в Accenture.