Сначала продать,
потом сделать

Для многих предпринимателей создание компании начинается с того самого момента, когда им приходит в голову идея нового, как им кажется, потрясающего воображение продукта. Идея эта кажется им безупречной, они искренне восторгаются ею и потому пребывают в уверенности, что достоинства новинки говорят сами за себя и будут очевидны всем потенциальным покупателям. А редкие предприниматели, которые не впадают в раж, пытаются представить себе, как будут продавать будущий продукт, то есть сталкиваются с проблемой «курицы и яйца». Они понимают, что самое главное — заинтересовать потребителей. Но как это сделать, если сначала надо разработать и создать продукт (а это обычно означает, что надо найти деньги, собрать команду и решить множество других важных задач)?

В обоих случаях никто не видит, вроде бы, очевидного: успех любой молодой компании зависит от ее умения продавать, и предприниматели, которые пренебрегают искусством торговли, очень рискуют. Однако многие из них не принимают этот момент в расчет главным образом потому, что у них мало опыта по части продаж и они наверняка не учились этому делу, даже если и получили бизнес-образование. Тем же из них, кто осознает свои пробелы в вопросах торговли и ищет профессиональной помощи, научные исследования и консультации искушенных специалистов мало чем помогут: разработанные методы, модели и стратегии в основном предназначены для крупных, давно существующих компаний, а вовсе не для стартапов, к продукции которых потенциальные покупатели могут относиться с особым предубеждением. И когда наконец наступает судьбоносный момент так называемой первой продажи, предприниматели чаще всего совершают одни и те же ошибки: например, не учитывают стратегических преимуществ конкретного покупателя или увеличивают и без того значительные скидки, лишь бы продать.

Мы изучали работу предпринимателей из разных стран — Гонконга, Кении, Мексики, Нигерии, Великобритании и США; нас интересовало, как они решали проблему первой продажи, в том числе ее юридического аспекта, и что они сделали бы иначе с высоты этого опыта. В общей сложности мы побеседовали со 120 основателями стартапов; они, по большей части, создали уже не одно предприятие. В этой статье мы подробно расскажем об ошибках, которые наши собеседники вспоминали чаще всего, поговорим об опасениях, которые высказывали потребители, и представим альтернативную модель продаж, предназначенную именно для стартапов.

Да, кое о чем мы потом пожалели. 

Особенно часто наши собеседники говорили о пяти ошибках.

Они слишком поздно начинали взаимодействовать с потребителями. Более половины стартапов доводили до конца разработки и только потом опрашивали потенциальных потребителей, узнавая, что те думают о новинке. Почти все, оглядываясь назад, считают это большой ошибкой и повторяют одно из правил бережливого стартапа, сформулированных Эриком Райсом: «С первого же дня, как вы начинаете работать над новым продуктом, советуйтесь с будущими покупателями». Один гендиректор сказал нам: «Переговорив с пятью покупателями, вы узнаете больше, чем просидев несколько часов за компьютером». Главная задача — оценить реакцию людей на ваш замысел в целом. «Сначала найдите покупателей и только потом начинайте разработки, — советовал один предприниматель. — Крепко зацепите людей до того, как вгрохаете в свой продукт уйму времени и сил».

Они не слушали потребителей. Осно­ватели стартапов, которые готовились к продажам заблаговременно, говорили, что с таким жаром расписывали плюсы новой продукции потенциальным заказчикам, что просто забывали спросить, а что, собственно, люди думают об их идее. Некоторые задним числом понимали, что безусловная вера в свое детище и эгоизм заставляли их отвергать критические замечания и не принимать всерьез предлагаемые изменения, которые, как становилось ясно потом, пошли бы на пользу их продукции. «Слушайте, что говорят люди, и доводите до ума свои идеи и свои новинки, пока не получите того, что им действительно нужно», — утверждал один из опрошенных. А другой так развил эту мысль: «Главное — ­понять, чего не хватает на рынке, а проще всего это понять — разговаривая с вероятными покупателями и проверяя, проверяя, проверяя свои идеи». Один американский предприниматель, правильно решивший эту задачу, сказал: «Наша демоверсия должна была не столько объяснить, что мы делаем, сколько создать иллюзию, что мы объясняем, но на самом деле мы пытались получить побольше информации о бизнесе предполагаемых клиентов и о том, как мы могли бы им помочь».

Они предлагали скидки. Обстоятельства (или венчурные фонды) вынуждают стартапы очень заблаговременно готовиться к продажам, поэтому многие из них ради получения заказа предлагали большие скидки, невольно вводя в заблуждение клиентов относительно своей будущей ценовой политики. Хуже всего то, что слухи о скидках быстро распространялись в небольших отраслях, и это сильно подрывало возможность стартапа устанавливать выгодную ему цену в будущем. Оглядываясь назад, предприниматели понимают, что надо было добиваться первых контрактов, суля первым клиентам другие льготы — скажем, бесплатную доставку или скидки для заказов, сделанных до определенной даты. А если вы хотите предложить лишь одноразовые скидки, то, по словам основателей стартапов, разумнее всего излагать их условия в письменном виде.

Они начинали с друзей и родственников. В ресторанном бизнесе, в сфере управления личными финансами или производства одежды, особенно за пределами США, очень часто первыми клиентами оказываются ближайшие родственники основателей ­предприятий. Но вы ведь не знаете, почему они покупают вашу продукцию или пользуются вашими услугами — чаще всего люди делают это из любви или сочувствия к вам, а может быть, повинуясь чувству долга, и дело вовсе не в том, что вы им предлагаете нечто нужное (или ненужное). Основатели говорят, что ставка на родственников и знакомых ошибочна, она дает ложные ориентиры и куда правильнее начинать с независимых покупателей, которые откровенно высказались бы об их продукции.

Они не искали стратегически важных покупателей. Предпринимателей, у которых туго с деньгами и нет никакого опыта продаж, первое «да» приводит в такое нервное возбуждение, что больше они уже ни о чем думать не в состоянии. Но откроет ли этот клиент перед вами новые двери, будет ли рекомендовать вас коллегам по отрасли? Захочет ли он предоставлять вам данные о качестве и функциональности вашего продукта, чтобы вы могли совершенствовать его? Одни опрошенные нами основатели сожалели, что не оценивали с такой стратегической точки зрения своих первых клиентов. Другие специально выбирали покупателей с расчетом, что те будут высказывать им свои замечания, участвовать в бета-тестировании или делать повторные заказы. Такие стратегически спланированные продажи, как правило, приводили в будущем к прочному успеху.

Уж очень вы мелкие

Опрошенные нами предприниматели, вспоминая о том, как они начинали готовиться к продаже своей продукции, перечисляли самые разные препятствия на этом пути. Многим никак не удавалось составить базу вероятных заказчиков. Они определяли какого-нибудь перспективного клиента, а потом оказывалось, что невозможно договориться с ним о встрече или прорваться к начальникам через их секретарей. (Так особенно часто бывает в Латинской Америке и Африке: там люди чаще всего не снимают телефонную трубку, если видят незнакомый номер. В подобных случаях предпринимателям приходилось действовать через знакомых и запасаться рекомендациями, даже если надо просто назначить встречу.) Многие сетовали, что не могли толком объяснить, чем именно их продукт отличается от уже представленных на рынке. Бывало, после первых продаж основатели стартапов выясняли, что никто у них не следит за денежными поступлениями. «Я сообразил, что надо было контролировать бухгалтерию, только когда у нас не осталось ни копейки, — вспоминал предприниматель из Мексики. — Бывало, мы по три-четыре месяца не высылали клиентам счета — так плохо у нас была организована работа».

Но хуже всего стартапы умеют развеивать предубеждения вероятных заказчиков. ­Проанализировав наши интервью, мы разбили эти опасения на пять групп, и почти все они не похожи на те, которые высказывают торговым агентам «взрослых» компаний.

Достоверность информации. Потенциальные клиенты обычно весьма скептически воспринимают новинку — люди подозревают, что она не совсем так хороша, как ее расписывают производители. Иногда предприниматели могут представить результаты бета-тестирования или анализов, проведенных независимыми лабораториями, но качество отнюдь не всех товаров и услуг можно подтвердить таким манером. В подобных случаях лучше всего демонстрировать образцы или организовать бесплатные испытания. Один из наших опрошенных, основатель предприятия по перетяжке мебели в Мехико, заключил первый контракт после того, как пообедал в одном из крупнейших отелей города. Расплачиваясь, он попросил метрдотеля представить его директору по административно-хозяйственной части. Директор подошел к столику. Предприниматель указал ему на потертую обивку стульев и предложил обновить два стула за символические деньги — сумма была в разы меньше той, которую ресторану пришлось бы выложить за новую мебель. Получив готовые стулья, завхоз стал расхваливать предприятие коллегам по отрасли, и ему посыпались заказы от других крупных отелей.

Репутация. Помимо прочего, потенциальные потребители настороженно воспринимают самого предпринимателя: придираются то к его возрасту, то к полу, то к биографии, то к профессиональному опыту. Основатели предприятий, у которых необходимый опыт был, особо подчеркивали этот факт; те, у кого не было, — козыряли тем, что среди парт­неров или членов совета директоров у них есть люди, обладающие безусловным авторитетом в отрасли. Учредитель нигерийской аутсорсинговой фирмы рассказывал нам: «Сначала им не понравилось, что нашей компании без году неделя, но я объяснил, что сам в этом бизнесе уже давным-давно, просто только сейчас решился завести собственное дело. Тогда они стали спрашивать, кто входит в совет директоров, и поняли, что это люди — весьма заслуженные и что они доверяют молодой компании. И тогда уже нам сказали: “Ну ладно, давайте попробуем”».

Масштаб. Один из опрошенных нами учредителей так обобщил это распространенное предубеждение: «Потенциально клиента смущает, что у вас маленькая компания. Как вы успокоите его?» Готового ответа на этот вопрос нет. Многие основатели стартапов обращали внимание вероятных заказчиков на то, что те разговаривают не с торговым представителем компании, а с генеральным директором, и преподносили этот факт как несомненное достоинство небольшого предприятия. Продававшим «материальные» продукты развеять опасения заказчиков помогали их высокое качество и полезность. Но в конечном счете все страхи, связанные с величиной бизнеса, улетучиваются, если основателям предприятий удается наладить доверительные отношения с потенциальными клиентами и придумать, как уменьшить риски сотрудничества клиентов со стартапом. Скажем, иногда учредители не требуют с самых первых заказчиков задатка — товар оплачивается только после его доставки, и так до тех пор, пока стартап не завоевывает себе хорошую репутацию.

Цена. Конечно, торговым представителям крупных компаний тоже часто приходится выслушивать сетования по поводу дороговизны товаров, но, по словам основателей стартапов, их потенциальные заказчики особенно часто выражают недовольство ценой, зная, что предприниматели спят и видят, как бы продать свою первую продукцию. Иногда первые клиенты даже прямо заявляют, что им, как первопроходцам, причитаются большие скидки. Предприниматели по-разному действуют в таких случаях: одни отказываются от сделок, другие сдаются и делают скидки, третьи торгуются.

Как правило, возражения против высокой стоимости продукции объясняются тем, что вероятные клиенты тенденциозно или необъективно проводят анализ экономической адекватности затрат стартапа, и опытные предприниматели уже знают, как быть в таких ситуациях. Например, мексиканскому стартапу, который предлагал крупным организациям ПО для составления архива, раз за разом попадались руководители, которые не подозревали и были не в состоянии посчитать, во сколько — в том числе с точки зрения затрат на рабочую силу и аренду помещения — их организациям обходится хранение большого объема плохо систематизированной учетной документации. Со временем учредители стартапов научились виртуозно рассчитывать эти затраты, чтобы доказать ценность своего ПО. Если вероятные заказчики недовольны стоимостью продукции, то предприниматели, убежденные в справедливости своих цен, винят в этом себя: значит, им не удалось правильно рассказать о своей новинке. «Когда нам говорят, что наша услуга им не по карману, я обычно понимаю это так, что люди либо не хотят с нами связываться, либо не понимают, о чем вообще идет речь, — объяснил нам один предприниматель. — То есть нам приходится все начинать сначала и более внятно объяснять, что мы предлагаем и почему наша услуга была бы выгодна клиенту».

Издержки перехода на новую продукцию или технологию. Иногда потенциальные потребители, чтобы воспользоваться новой технологией или услугой, должны значительно изменить привычные порядки, перестроить производственные процессы, системы, отношения с поставщиками и т.д. Подобного рода преобразование, затеваемое только ради перехода на новое, еще не проверенное решение, могут казаться клиентам неоправданно дорогостоящими, но эти сомнения не всегда произносятся вслух. Чтобы превентивно развеять невысказанные опасения, опрошенные нами предприниматели сами задавали вопросы о стоимости перехода на инновационную технологию или новую услугу, раскрепощая тем самым потенциальных покупателей и подталкивая их к тому, чтобы они свободнее выражали свои мысли и опасения. Американский предприниматель, один из создателей стартапа, производившего приложения для мобильных телефонов, с помощью которого можно было резервировать столики в ресторанах, вспоминал, с какой главной проблемой столкнулся тогда: «В залах большинства ресторанов нет компьютера, и нам надо было что-то с этим делать. Менеджеры говорили нам: “Нас вполне устраивает, как мы работаем, и, собственно, мы не собираемся работать как-то иначе”. Персонал ресторанов очень цепляется за устоявшиеся порядки и сопротивляется каким бы то ни было нововведениям». Тем не менее основатели стартапа склонили менеджеров на свою сторону, показав им, как по прогнозу (полученному путем бета-тестирования) в будущем будут расти доходы, если клиенты получат возможность самостоятельно выбирать удобное им время.

Модель продаж для стартапов

Существующие модели продаж предназначены, как правило, для зрелых компаний. Почти все они предполагают, что у продавца есть полностью готовый продукт, который надо продать, — вот и вся задача. Торговым представителям рекомендуется слушать потенциальных потребителей только для того, чтобы предугадать их возражения и опасения либо понять расстановку сил в организации и от кого или чего зависит положительное решение о сделке. Но тот факт, что в ходе переговоров о заключении договора на продажу может всплыть информация, весьма важная для разработки (или изменения конструкции) самого продукта и его дальнейшей судьбы, обычно не учитывается.

На основе материала, собранного в ходе опроса основателей стартапов, мы создали альтернативную модель, которая подходит едва ­встающим на ноги предприятиям гораздо больше (см. врезку «Модель продаж для стартапов»). Она исходит из того, что начинать общение с потенциальными покупателями надо прямо с момента возникновения идеи — задолго до того, как продукт будет уже изготовлен. Цель встреч разработчиков с будущими пользователями в том, чтобы собрать информацию о рыночных перспективах продукта, имея в виду не только этапы его непосредственного проектирования, но также стратегию рекламы, распространения и ценообразования. После череды подобных обсуждений предпринимателю следует подумать, действительно ли его идея заинтересует многих. От ответа на этот вопрос зависят его дальнейшие действия: либо он отказывается от идеи, либо возвращается за кульман, либо продолжает доводить до ума опытный образец, оговаривает обязательства вероятных покупателей, ищет новых клиентов и занимается всем тем, что связано с обычной подготовкой к продажам.

Как показали исследования, если люди принимают участие в формировании концепции продукта, их проще этим продуктом заинтересовать. С первых же дней существования стартапа, начиная общаться с потенциальными покупателями, основатели бизнеса не только получат полезные замечания и пожелания, которые помогут им усовершенствовать продукт, но и подстегнут любопытство вероятных клиентов, а значит, и их готовность совершить покупку.

Заодно эта модель упрощает решение еще одной проблемы, с которой часто ­сталкиваются предприниматели: возможность попасть на прием к руководителю компании — потенциальному заказчику. Если основатели стартапа обставят эту встречу не как презентацию готовой новинки, а как шанс обсудить еще не существующий продукт, то наверняка их собеседники будут более открыты для конструктивного диалога. Люди любят давать советы — гораздо больше, чем присутствовать на презентациях и выслушивать продавцов. И эту особенность человеческого поведения предпринимателям стоит использовать в своих интересах.

Стартапы сталкиваются с множеством сложностей, и предпринимателям, создающим стартапы, приходится работать в поте лица. Стоит ли удивляться тому, что они обычно до последнего — до тех пор, пока не закончится разработка новинки и не начнется ее производство, — оттягивают момент начала продаж (или какое-либо иное общение с вероятными покупателями). Но, как показывает наше исследование, отзывы покупателей чрезвычайно важны именно тогда, когда разработка продукта только разворачивается, и те предприниматели, которые не начнут консультироваться с потребителями сразу же после того, как на них снизойдет идея нового решения, в конце концов пожалеют об этом.