Грубость начальства ранит | Большие Идеи

・ Психология

Грубость
начальства ранит

От придирок до харассмента: как лидер становится врагом

Грубость начальства ранит
Иллюстрация: Teravector/Легион-медиа

читайте также

Секрет японских ноу-хау

Обмен рисками

Мертон Роберт

В защиту харизмы

Джилл Коркиндейл

Как понять, что вы приняли правильное решение

Джастин Фокс

В последние два десятилетия в фокус внимания исследователей попала так называемая темная сторона лидерства (dark side of leadership) — действия облеченных властью людей, контрпродуктивные с точки зрения организации. В частности, рассматриваются некорректное и непорядочное поведение в отношении подчиненных: вербальные выпады и оскорбления, несправедливость в оценках и распределении заданий, приписывание себе достижений собственных сотрудников. Негативные проявления власти иследователи называют враждебным поведением руководителя (ВПР).

Российская бизнес-среда в этом отношении представляет особый интерес. Множество кросс-культурных исследований говорят о том, что в индивидуалистических культурах с низкой дистанцией власти работники реагируют на несправедливость и авторитаризм руководителей значительно болезненнее, нежели работники в коллективистских культурах с высокой дистанцией власти, таких как российская. Авторитаризм руководителя традиционен для нашей страны.

Возможно, враждебное поведение контрпродуктивно только в условиях западной культуры, а в российской оно воспринимается как неотъемлемый атрибут сильного руководителя? Каковы наиболее типичные проявления враждебного поведения руководителей и каков социальный портрет российского руководителя-абьюзера? При каких условиях руководители чаще унижают подчиненных? Для ответа на эти вопросы Евгения Балабанова, профессор НИУ ВШЭ, и двое ее соавторов — Мария Боровик (компания «Нестле Россия») и Вероника Деминская (аспирант НИУ ВШЭ) — провели исследование, включавшее анонимный опрос слушателей онлайн-курса на Национальной платформе открытого образования.

Авторы выделили два типа индикаторов ВПР. К первому относятся эмоциональные проявления, такие как вербальная и невербальная агрессия, грубость и унижение, ко второму — не связанные с эмоциями вещи: предъявление невыполнимых требований, месть за критику, намеренное затруднение исполнения работы, нарушение интересов сотрудника, приписывание ему своих ошибок и просчетов и присвоение его заслуг и результатов. Проявления второго типа не столь очевидны стороннему наблюдателю: такой руководитель, злоупотребляя властью, внешне может вести себя корректно и сдержанно.

Зарубежные исследования показывают, что ВПР зависит от схожести характеристик руководителя и подчиненного — в частности, по полу и стажу работы в организации. Кроме того, отмечался большой процент агрессивности среди молодых начальников.

В российском исследовании среди респондентов мужчины составили 46%, женщины — 54%. Средний возраст ответивших — 33 года, средний стаж в организации — 6 лет. Одно высшее образование было у 76% заполнивших анкету, два и более либо ученая степень — у 19%, среднее профессиональное образование — у 5% респондентов. Руководители, имеющие в подчинении хотя бы одного человека, составили 40% выборки. Непосредственными руководителями респондентов в 67% случаев были мужчины и 33% — женщины. В общей сложности исследователи получили 198 заполненных подробных анкет.

Исследователи выделили 21 индикатор враждебного поведения и предложили анкетируемым отметить те, с которыми они столкнулись в отношении себя. Десять индикаторов набрали более 10% голосов. Ниже приведены наиболее частотные проявления.

ЧАСТОТА УПОМИНАНИЙ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ ВРАЖДЕБНОГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Респондентам, отметившим хотя бы одно проявление ВПР, предложили объяснить мотивы такого поведения своих начальников. В ответах лидировали две версии: демонстрация власти и отсутствие у руководителя коммуникативных навыков. По мнению авторов, это служит подтверждением того, что ВПР не сводится к эмоционально-психологическим особенностям личности руководителя, а отражает характер властных отношений в организации. Иными словами, ВПР — это в большей степени социальный, а не психологический феномен.

Анализ ВПР по группам респондентов показал, что чаще прочих его проявления отмечают респонденты-женщины, руководителями которых также были женщины, а реже всего — женщины, работающие под началом мужчин. Кроме того, значение имеет и интенсивность контактов начальника и подчиненного: чем больше времени они проводят рядом, тем больше негатива второй получает от первого.

Зарубежные исследования показали, что на частотность ВПР влияют практики, касающиеся справедливости вознаграждения, содержания работы и возможностей карьерных продвижений. Отмечалось, что системы вознаграждения, основанные на отношениях руководителя и подчиненного, способствуют злоупотреблению властью, причем буллинг и несправедливость испытывали не только слабые, но и успешные работники. Питательной средой для проявлений ВПР выступает система вознаграждений, при которой отсутствуют единые для всех объективные критерии оценки сотрудников, а размер и основания поощрений отданы на откуп линейным руководителям. В таких условиях подразделения становятся их вотчинами. Теория власти предсказывает, что чем большим объемом ценных ресурсов может по своему усмотрению распоряжаться начальник и чем меньше альтернативных возможностей получения этих ресурсов у подчиненного, тем больше личная власть над ним. Размер основного и дополнительного заработка или премий, условия труда, доступ к оборудованию и информации, возможности обучения, карьерного развития — все это может поставить подчиненного в зависимость от руководителя.

«Власть — неотъемлемый атрибут организации, условие упорядоченности взаимодействия, мобилизации ресурсов, достижения организационных целей, — пишут авторы. — Она является необходимым условием реализации руководителем своих функций. Однако большой объем властных полномочий может создавать условия для злоупотребления властью в личных интересах».

Описание респондентами своих «враждебных» руководителей содержат один важный момент: такой начальник не просто пользуется своей властью, демонстрируя ее сотрудникам в неприглядной форме, но и сознательно поддерживает ее основу: экономическую зависимость подчиненных. Вот несколько цитат из анкет.

«Руководители оскорбляют, постоянно кричат, что незаменимых сотрудников нет и что все, у кого нет своего бизнеса, — рабы. Могут позвонить в любое время дня и ночи, и надо быть в доступе. И при этом дарят подчиненным дорогие подарки».

«Нет, он [руководитель-­абьюзер­] был не псих. Он не увольнял своих ­подчиненных, дарил им дорогие подарки на дни рождения, ежедневно угощал весь отдел дорогим кофе и сладостями. Предприятие было богатым, зарплата была неплохая. Когда перепадала квартальная премия, можно было совершить крупную покупку, поэтому сотрудники терпели достаточно долго, не увольнялись».

Как действуют сотрудники, находящиеся в подчинении у лидера-врага? Респондентам, отметившим враждебные проявления, задали вопрос об их собственной реакции. Теоретически возможны четыре типа поведения: (1) уйти или начать активно искать другую работу; (2) выступить с критикой; (3) ничего не предпринимать; (4) снизить обороты, пренебрегать обязанностями. В анкетах наиболее частой в качестве реакции на враждебное поведение руководителя упоминался первый вариант: люди хотели уволиться.

Следующая группа вопросов касалась эмоционального негатива, физического самочувствия и контрпродуктивного поведения людей, испытывающих враждебность со стороны руководителя. Наиболее сильно ВПР коррелирует с эмоциональным выгоранием, падением интереса к работе.

Основной вывод таков: враждебное поведение руководителя пагубно влияет как на социально-психологическое самочувствие работников, так и на их установки и поведение. Это опровергает предположение о том, что крайние формы начальственного авторитаризма не вызывают отторжение в российских компаниях.

ИСТОЧНИК Е.С. Балабанова, М.Э. Боровик, В.Э. Деминская, «Враждебное поведение руководителя: предпосылки, проявления, последствия», Российский журнал менеджмента, 2018.

«Мы хотим, чтобы люди делились негативом с нами, а не с социальными сетями»

Группа компаний Simple — один из крупнейших импортеров и дистрибуторов вина, минеральной воды и натуральных соков со своей логистикой, множеством каналов продаж и зарубежными закупками. Всего в компании работают около двух тысяч человек. Мы расспросили директора по персоналу Simple Group Екатерину Прохорову о том, что компания делает для того, чтобы грубости и несправедливости во взаимоотношениях начальников и подчиненных было как можно меньше. Ниже — отредактированные выдержки из этого интервью.

Почему HR-директор вообще должен заниматься этой проблемой? Есть ли связь между стилем руководства и бизнес-результатами компании?

Определенно есть. Любое контрпродуктивное поведение руководителя влияет на эффективность бизнеса, приводя к падению производительности труда, росту текучки и абсентеизма. Увеличиваются расходы на найм, ведь слух о «плохом начальстве» быстро разносится. Сроки подбора человека на должность удлиняются, процесс привлечения дорожает, больше денег приходится тратить на обучение и удержание персонала. Если у компании слабый HR-бренд, растут затраты и на оплату труда: люди при приеме на работу закладывают риск на «дурное руководство», становится труднее пригласить нужных компании профессионалов.

Какие способы предотвратить неправильное поведение начальников есть в вашем распоряжении?

Прежде всего надо брать на работу правильных руководителей. Мы тщательно собираем независимые рекомендации для кандидатов на руководящую должность, опрашиваем в том числе и их бывших подчиненных, а также проводим оценочные процедуры. А для действующих руководителей у нас есть система обратной связи по методу 360 градусов, управленческие тренинги и коучинг. Сейчас команда топ-менеджеров и менеджеров среднего звена Simple значительно обновилась. Мы приняли много специалистов, до этого работавших и сформировавших свой управленческий стиль в мультинациональных компаниях (МНК).

Чем отличается стиль руководства в МНК?

Я много лет проработала директором по персоналу в международных компаниях и не буду их идеализировать: проявления ВПР случаются везде. Но у лучших МНК сильная корпоративная культура и развитая система управления персоналом. Человек либо приобщается к этой культуре, либо отторгается ею. Крупные МНК организуют прямой канал обратной связи с сотрудниками: жалобы на несправедливость попадают на корпоративный уровень.

А как вы действуете, если узнаете о несправедливости?

Главное — сразу поговорить с людьми, проанализировать ситуацию, потом быстро обсудить ее с самим руководителем и вышестоящим лидером. Скорость реакции очень важна. Мы, как правило, устанавливаем срок для исправления ситуации и в конце смотрим, что изменилось в рабочем климате. Если позитивной динамики нет, меры могут быть разными — вплоть до замены руководителя.

Но не каждый «обиженный» придет к вам: кто-то терпит, кто-то голосует ногами.

Мы хотим, чтобы люди делились негативом с нами, а не с социальными сетями, и не голосовали ногами. В кодексе компании Simple есть простые правила взаимодействия между сотрудниками и между руководителем и подчиненными, и мы о них время от времени напоминаем. Для этого используется множество средств: вплоть до сообщений на скринсейверах компьютеров сотрудников.

Исследователи отметили устойчивую связь между ВПР и системой вознаграждения в компаниях. Как она устроена в Simple?

В компании прозрачная система вознаграждения. Но прозрачная не значит простая. Должности, в том числе руководящие, разделены на грейды, задающие структуру зарплаты, бонусов и корпоративных льгот. Ежегодно проходят сессии, в ходе которых руководители обсуждают с дирекцией по работе с персоналом результативность и потенциал своих подчиненных. По итогам обсуждений каждый сотрудник получает свой рейтинг. Чтобы не было субъективизма, мы проводим кросс-функциональную калибровку каждой оценки. Правила изменения вознаграждения, должности или грейда абсолютно четкие. Их определяет личный рейтинг и сравнение с рынком труда; также учитывается история изменений вознаграждения каждого сотрудника. Все кадровые решения проходят несколько уровней согласования, включая дирекцию по персоналу, и утверждаются кадровым комитетом.

Я общаюсь со всеми руководителями, обсуждаю оценки и предлагаемые кадровые изменения. На сессии уходит два месяца в году, но я не считаю это неэффективной тратой времени.

Можно ли говорить о результатах всей этой работы?

Цифры показывают рост производительности, а подробные анкеты — рост вовлеченности. Уход по инициативе сотрудников неуклонно снижается. Для нашей отрасли 10—11% — хороший показатель оттока, учитывая, что главная доля текучки приходится на линейный персонал.