Все
для продаж

Как увязать амбициозные планы руководства с реальной работой торговых представителей.

Долгие годы одна компания, назовем ее ДС, с успехом развивала свой бизнес, предлагая корпоративным клиентам услуги по хранению архивов, а также уничтожению бумаг. Клиентов вполне устраивал удобный во всех отношениях сервис, и у торговых представителей сложились с ними тесные и доверительные отношения. Однако к началу 2000-х стало ясно, что цифровые хранилища, в особенности облачные, готовы подорвать отрасль. И тогда компания решила открыть свой собственный облачный сервис, который сейлзы должны были предлагать в связке с традиционными услугами. Результат оказался просто катастрофическим. Большинству представителей, привык­ших работать с директорами компаний или их ассистентами, было трудно найти общий язык с ИТ-менеджерами. Возникали трудности и с расчетом стоимости «смешанных» контрактов, так как у цифровых и традиционных услуг была совершенно различная структура затрат. В результате покупатели стали реже продлевать конт­ракты на традиционные услуги, а вместе с этим упала и прибыль. Вознаграждение сейлзов привязали к пакетным продажам, но в результате и «облачные» услуги стали продаваться хуже. Клиенты уходили и, в конце концов, ДС закрыла свое цифровое подразделение. В такую ситуацию компании попадают часто — если руководство переходит на новую стратегию, не принимая во внимание те реалии, с которыми столкнутся «продажники». Успешно воплощается менее 10% стратегических инициатив, и, как правило, их результат в финансовом выражении оказывается на 40—50% ниже запланированного. Отчасти это объясняется тем, что руководители, отвечающие за бизнес-стратегию, оторваны от потребителей и плохо представляют себе, что происходит на переднем крае. Я бы назвал это настоящей пропастью между «стратегами-небожителями» и «грешниками-исполнителями». Любой стратегический план должен включать организацию продаж. Американские компании в общей сложности ежегодно тратят около $900 млрд непосредственно на реализацию продаж. Это в три раза больше, чем на традиционную рекламу, в 20 раз больше, чем на рекламу в интернете, и в 100 раз больше, чем на продвижение в соцсетях. Прогнозы, согласно которым благодаря интернету резко сократится численность сейлзов, не оправдались: в каких-то отраслях оно и впрямь уменьшилось, но в целом осталось неизменным. Чтобы устранить разрыв между стратегическим планированием и реалиями продаж, я предлагаю выполнить всего четыре действия.

Разъясните стратегию

Нельзя выполнить то, чего не понимаешь. Однако очень редко в план реализации стратегии включают подробное описание того, как вести дела с клиентами. Как обычно строится презентация новой стратегии? Вначале сейлзов созывают на собрание, на котором с пламенной речью выступает кто-то из высшего руководства, а дальнейшее общение ограничено электронными письмами: сверху указания, снизу отчеты. Вряд ли так можно понять, что и почему в продажах идет не так. Даже после обучения по технике переговоров и продаж, торговый представитель часто не владеет стратегическим контекстом и не понимает, что нужно делать для достижения поставленных целей — потому что либо компания не сумела четко сформулировать стратегии, либо она опасается утечки к конкурентам. Необходимо осознать, что, во-первых, четко сформулировать стратегию развития — прямая обязанность высшего руководства и, во-вторых, что непонимание статегии собственными сотрудниками гораздо хуже, чем утечка информации.

Главное — объем продаж

Выручка зависит от трех переменных: максимизации контактов с клиентами, процента выходов на сделки и средней прибыльности сделки, причем у каждой переменной — свой вес в зависимости от компании. Увеличить число контактов можно, разработав методы подхода к целевой аудитории и мотивируя торговый персонал в этом направлении. Чтобы повысить процент заключенных сделок, нужно научиться отбирать наиболее перспективные контакты и оптимизировать предложение под их потребности. Среднюю прибыльность сделки можно поднять за счет снижения себестоимости продаж, правильного ценообразования и портфеля товаров и услуг или же за счет увеличения продаж в расчете на одного клиента. Без четкого понимания того, как переход на новую стратегию повлияет на каждую из этих переменных, команда сейлзов рискует потратить время и силы на совершенно бесполезную, а подчас и вредную деятельность. Компания, которую мы условно назовем Business Processing Inc. (BPI), успешно справилась с этой проблемой. Она предоставляет услуги расчета зарплаты с 2000 года, и к 2004 году ее оборот составил $40 млн. Однако затем в продажах наметился застой, и в 2008 году совет директоров потребовал от СЕО, чтобы тот дал ответ на главный вопрос: «Кто наш идеальный клиент?». Анализ данных CRM-системы позволил его найти: это компания со штатом от 15 до 50 человек, существующая на рынке не менее 5 лет. Эти выводы заставили руководство поменять стратегию и направить все усилия на привлечение именно этой целевой аудитории. Стали отслеживать, сколько звонков сейлзы делают в компании, предоставляющие бухгалтерские услуги, чтобы получить «наводки» на потенциальных клиентов, сколько полезных контактов устанавливается. Комиссионные продавцам стали начислять только за контракты с целевыми клиентами. Далеко не всем это понравилось, и через год в компании осталось 35 из 75 продавцов. Зато число активных клиентов увеличилось на 25%, доля безрезультатных контактов сократилась, а доходы и прибыль компании резко выросли. И все благодаря тому, что у сотрудников появились четкие критерии отбора и были созданы стимулы к стратегически правильным действиям.

Повышайте производительность сейлзов

Исследование, проведенное Джимом Дики и Барри Трейлером из фирмы CSO Insights, показало, что в среднем текучесть кадров в отделе продаж составляет 25— 30%, то есть состав обновляется примерно за 4 года. Кроме того, у продавцов результаты различаются намного сильнее, чем у сотрудников других отделов. В B2B оно достигает 300%, а в ритейле и того больше. Тем не менее зачастую сейлзов отбирают необдуманно, принимая во внимание только опыт работы ­кандидата. Но, как показал мой коллега по Гарвардской школе Борис Гройсберг, «звезды» обычно плохо переносят пересадку на новую почву. Особенно верно это для продавцов. Работа сейл­за полностью определяется контекстом, а вовсе не некой универсальной методологией продаж или особыми приобретенными ранее знаниями. Необходимо четко понимать, какими именно навыками должен обладать человек, чтобы успешно реализовывать выбранную вами стратегию, и стараться развить их в своих сотрудниках. Великолепно справляется с этой задачей HubSpot — фирма контент-маркетинга в штате Массачусетс. Ее коммерческий директор, инженер по образованию Марк Роберг, создал жесткую систему подбора и обучения персонала, построенную на оценке четких количественных показателей и характеристик. Он разработал целый ряд критериев, по которым за первый год оценил 500 кандидатов и отобрал из них 20. Регрессионный анализ помог определить вес каждого критерия. Вместо обычной практики, когда новички осваивают дело, наблюдая за работой местной звезды, Роберг на целый месяц усадил их за парту. После учебного курса каждый должен был выдержать экзамен, ответив на 150 вопросов и пройти 6 квалификационных тестов на знание продукции HubSpot, ее бизнес-стратегии и методов продаж.

Наполните слова смыслом

Цель всякой бизнес-стратегии — обеспечить рентабельный рост компании. Есть 4 способа достижения этой цели: инвестировать в проекты, доход от которых перекроет затраты на осуществление, повысить отдачу от прошлых инвестиций, сократить нерентабельные виды деятельности и, наконец, снизить стоимость капитала. Это все азбучные истины, но далеко не все понимают, как это связано с продажами. Первый (проекты) предполагает новые программы, направленные на привлечение доходов от клиентов, обычно с помощью целенаправленного отбора потенциальных покупателей. Для увеличения отдачи от инвестиций необходимо задействовать все факторы, способствующие повышению эффективности продаж.

Чтобы сократить затраты на малоприбыльные виды деятельности, нужно знать тенденции рынка, а это невозможно без налаженной коммуникации с теми, кто работает с клиентами. Что касается стоимости капитала, то здесь вопрос заключается в разнице между имеющимся и рабочим капиталом, требуемым для ведения бизнеса и его роста. Приток и отток денег главным образом зависит от цикла продаж. Расходная часть связана с организацией самого процесса продаж, а доходная зависит от того, что было продано, как быстро и по какой цене.

Если вы не можете обеспечить связку между стратегией и процессом продаж, вам не поможет ни массированная реклама в соцсетях, ни внедрение новейших технологий.

И как бы вы ни пытались свалить все на исполнителей, на самом деле ваша проблема — в стратегии. Мне часто приходят на ум слова основателя Walmart Сэма Уолтона: «В штаб-квартирах клиенты не водятся».