Стратегия крупной сделки | Большие Идеи

・ Продажи
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегия
крупной сделки

Стратегические продажи можно и нужно планировать. Цепочка из восьми шагов позволит компаниям решить наиболее сложные и ответственные задачи — от поставок больших партий товара до продажи самой компании.

Авторы: Шапиро Бенсон , Поснер Роналд

Стратегия крупной сделки

читайте также

«Отупеешь – я тебя выгоню»

Владимир Моженков

Десять шагов, которые научат всех пользоваться данными

Дэвид Уоллер

Как подготовиться к эре беспилотников

Крис Андерсон

Обратная сторона удаленки

Ирина Пешкова

За последние 15 лет в работе отделов продаж произошло много перемен — особенно они затронули сделки между компаниями. Теперь от менеджеров по продажам требуются совсем другие профессиональные знания и навыки.

Первое существенное изменение — растет доля особых видов сделок: слияние и поглощение, частичная продажа компании, оказание финансовых услуг. Сейчас в работе на первый план вышли уникальные разовые сделки: продажа филиалов или целых компаний, лицензионные соглашения. Разумеется, такие продажи не новы сами по себе, просто их стало больше, и они оказались в фокусе внимания руководства.

Другое изменение — увеличение размера и усложнение структуры компаний и соответствующее возрастание среднего объема сделки. В некоторых отраслях из-за развития комплексных продаж и появления крупных контрактов на выпуск потребительских товаров под маркой ритейлера эта перемена особенно заметна. В качестве иллюстрации приведем несколько фактов.

• Industrial Chemical, подразделение Allied Chemical, долгое время занималась продажей серной кислоты. На протяжении ряда лет средняя стоимость контракта составляла $1—2 млн. Недавно это подразделение разработало технологию очистки атмосферных выбросов, контракт на поставку которой предполагает установку и долгосрочную эксплуатацию оборудования. Эта покупка обойдется заказчику более чем в $20 млн.

• Контракты на выпуск потребительских товаров под маркой розничного продавца стали крупнее, и теперь их заключают не только сетевые ритейлеры смешанного ассортимента (Sears, Roebuck, J.C. Penney, Montgomery Ward), но и супермаркеты, универсамы-дискаунтеры и простые универмаги. Нередко стоимость одного такого контракта превышает $10 млн.

• Даже сравнительно небольшим компаниям удается совершать крупные продажи. Скажем, компании по обслуживанию и уборке зданий с суммарным объемом сделок $10 млн зачастую участвуют в тендерах на контракты в несколько миллионов долларов.

• Иногда благосостояние компании в целом зависит от нескольких крупных сделок. К примеру, низкий спрос на самолет L1011 — одна из самых серьезных проблем для компании Lockheed.

Усложняется структура контрактных отношений: в промышленности повторные заказы влияют на предприятие не меньше, чем первоначальный договор. А при комплексных поставках одно-единственное решение о покупке может сказаться на всех аспектах экономики компании-покупателя: финансах, материалах и оборудовании, сырье и технологиях. К примеру, приобретение и установка новой компьютерной системы управления повлекут за собой изменение методов работы и отразится на составлении финансовых отчетов, инвентаризации складов и контроле за производством, а также административных функциях.

По мере того как сделки становятся все более головоломными и рискованными, растут издержки и сложность работ по заключению и ведению контрактов. Известно, что один телефонный разговор отдела продаж в среднем обходится промышленной компании более чем в $70. А некоторые сделки требуют сотен звонков и нескольких лет работы. Зачастую крупные продажи предполагают создание специальных продуктов и услуг и даже производство под заказ. К примеру, большинство производственных линий, выпускающих продукт под маркой заказчика, разрабатывается специально для него.

Поскольку крупная сделка затрагивает несколько функциональных подразделений покупателя, в ее обсуждении и подготовке все активнее участвуют те, на кого повлияет будущее приобретение. При этом критерии, по которым оценивается целесообразность сделки, постоянно усложняются. Естественно, крупное приобретение скажется на процессах и на персонале компании-покупателя, и поэтому специалисты должны тщательно просчитать, как в результате изменится их работа. Для этого им потребуется больше данных, например, о рентабельности инвестиций и о соотношении издержек и производительности.

В этой статье мы предлагаем план действий, который поможет компании-продавцу, оказавшейся в одной из описанных ситуаций. Вначале мы объясним смысл нового подхода, а затем поговорим о технической стороне вопроса, о «восьми шагах», которые приведут к успеху и стабильности в области продаж. В конце мы дадим несколько советов, как изменить штатную структуру компании, чтобы осуществлять стратегические продажи.

Основные принципы

Крупные сделки, будь то разовая продажа товара или долговременный контракт, требуют особого отношения: они самые сложные, выгодные и значимые как для покупателя, так и для продавца. Для таких сделок нужен системный подход, своего рода стратегия продаж. Важно тщательно спланировать и выстроить весь процесс, наладить взаимодействие продавца и покупателя, чтобы выявить нужды потребителя и поставить ему соответствующий продукт.

Методом «стратегической продажи» имеет смысл воспользоваться в первую очередь при крупных сделках: именно они сулят большую прибыль, которая оправдывает затраты компании на планирование и анализ. Это не революция в работе «продажников», а новая методика, интересная тем, что она вовлекает больше людей и ресурсов компании и позволяет учесть всю информацию о потребностях заказчика. Такой подход в наибольшей мере соответствует переменам, происшедшим в области продаж.

Главный плюс метода «стратегической продажи» в том, что продавец изначально преследует две цели: продать свой продукт или услугу и наладить взаимодействие с клиентом, ведь если на кон поставлены крупные повторяющиеся поставки, то партнерские отношения оказываются гораздо важнее, чем просто возможность получить первый заказ. Само сотрудничество дает значительное конкурентное преимущество: поскольку при таких сделках риски весьма высоки, покупатели неохотно уходят к новым поставщикам и стараются оставаться с проверенными партнерами. Тем не менее не стоит рассчитывать на вечную преданность клиента — он будет с вами, пока это ему выгодно.

В некоторых корпорациях самыми перспективными покупателями считаются уже существующие клиенты. По данным аналитиков компьютерной промышленности, каждый новый клиент IBM за первые шесть лет увеличивает объем своих закупок в восемь раз. Это значит, что новый покупатель, который оформляет заказ на $5 тысяч, через шесть лет будет приносить корпорации уже $40 тысяч ежемесячно.

Известно, что хорошие отношения с клиентом — одно из преимуществ компании, и поэтому продавец должен доказать клиенту выгоду долгосрочного сотрудничества и завоевать его доверие.

Добиваясь двух целей — получить контракт и установить долгосрочные отношения с заказчиком, действуйте гибко. Если перегнуть палку, вы обречете себя на «пиррову продажу», то есть в конце концов заключите сделку, но затем навсегда потеряете клиента. Еще важнее умение балансировать при долгосрочных отношениях, когда клиент неоднократно приобретает ваш продукт или услуги. Если вы «дожмете» покупателя, заботясь только о своей выгоде, то потеряете его доверие: вряд ли клиент впредь захочет иметь с вами дело. Наоборот, если не навязывать сделку, не отвечающую долгосрочным интересам клиента, это только укрепит ваши отношения.

К примеру, поставщик готовой одежды завоюет доверие клиента-ритейлера, если невзначай предупредит его, что некоторые из предлагаемых моделей не пользуются спросом в магазинах, хотя и смотрятся неплохо. А продавец промышленных насосов, безусловно, выиграет в глазах покупателя, если признается, что его продукция в чем-то уступает продукции конкурента (хотя во всем остальном и превосходит его).

При разовой закупке компания-покупатель, стремясь обеспечить свои интересы, анализирует ситуацию особенно тщательно. Хотя такая сделка и не предполагает продолжения, продавцу все равно нужно произвести на клиента хорошее впечатление, оставить у него приятное «послевкусие», ведь о продаже станет известно, по крайней мере, в отрасли компании-клиента. К тому же иногда даже разовая сделка надолго связывает продавца и покупателя — зачастую менеджеры компании-продавца остаются работать в компании-покупателе, и потому в договор они вносят условия, максимально удовлетворяющие обе стороны. То же относится и к лицензионным соглашениям и другим разовым продажам, приводящим к долгим партнерским отношениям.

Уникальные разовые продажи имеют одну удивительную особенность: зачастую обе стороны что-то продают друг другу. Скажем, при продаже компании или ее части покупатель старается убедить продавцов в выгоде своего предложения и тем самым как бы тоже продает себя. В подобных «переговорах-ухаживаниях» каждая сторона выступает в роли и продавца, и покупателя. Это значит, что принцип стратегических продаж применим не только к обоим типам крупных продаж, но и к обоим участникам разовых сделок.

Шаг за шагом

Стратегическая продажа — а она состоит из восьми этапов — начинается с выбора потенциального покупателя и подходящей стратегии «ухаживания» и заканчивается заключением контракта. Поскольку стратегические продажи подразумевают установление долгосрочных отношений с клиентом, важно также обсудить перспективы сотрудничества. Рассмотрим последовательно каждый из восьми этапов.

1. Выбор потенциального покупателя. Продавец должен как следует подготовиться, оценить вероятность заключения сделки и понять, к кому в компании-покупателе нужно обратиться в первую очередь. Если ему кажется, что у него есть шанс, он делает «первый заход» к новому клиенту, чаще всего по телефону. Цель продавца — выведать у сотрудника, которому он звонит, с кем ему лучше встретиться для дальнейших переговоров.

Порой (особенно при разовых продажах) первый разговор-представление удается лучше, если его проводит третья сторона: тогда продавцу не придется самому звонить неподготовленному клиенту, а значит, он не окажется в невыгодном положении и получит нужную информацию, не выдавая своих намерений. Некоторые компании даже создают своего рода второй эшелон продавцов, вербуя себе в помощники другие организации или сторонних лиц. Приведем примеры.

• Агентство, телевизионный продюсер в Лос-Анджелесе, вышло на рынок совсем недавно и представляется своим потенциальным клиентам с помощью партнера — компании, выполняющей тиражирование и дистрибуцию роликов. Компания-партнер работает уже 30 лет и за это время завоевала отличную репутацию и собрала обширную клиентскую базу.

• Bank of America учит своих сотрудников отдела корпоративных кредитов выходить на новую компанию через независимых бухгалтеров или аудиторов, услугами которых пользуется потенциальный клиент банка.

Часто такие неформальные отношения оказываются настолько плодотворными, что стороны заключают официальное соглашение, по которому посредник в случае успеха получает комиссионные.

2. Оценка потенциального покупателя. На этом этапе нужно отделить «поклонников от женихов», то есть определить, какова вероятность сделки в итоге. К сожалению, многие компании, вместо того чтобы заниматься клиентами, настроенными на сделку, тратят много времени на тех, кто на самом деле не собирается покупать их товар. Надо понять, что принцип оценки эффективности продаж по количеству телефонных звонков безнадежно устарел. Теперь нужно учитывать, что именно обсуждается в разговоре.

Продавцу стоит задаться следующими вопросами:

• действительно ли этой компании нужен мой товар?

• понимают ли ее топ-менеджеры, что он им нужен?

• если нет, сумею ли я их в этом убедить?

• смогу ли я доказать, что именно благодаря моему товару они решат свои проблемы?

• удастся ли мне привлечь на свою сторону авторитетного человека, который убедит их в необходимости покупки?

Все эти вопросы сводятся к двум основным темам: может ли моя компания быть полезной этому покупателю? смогу ли я свести наши компании? Лучше сразу честно ответить на них и признать, что иногда бессмысленно конкурировать с другим поставщиком — скажем, если у него есть надежная опора (например, родственник) в компании-покупателе.

Специалистам по продажам, а у них база потенциальных покупателей всегда считалась основным активом, психологически нелегко отсеивать кандидатов. И все же им нужно сделать выбор: поняв, что сделка вряд ли реализуется, приходится наступить себе на горло и отказаться от дальнейших бесполезных усилий. Для этого подчас приходится не только отвечать самому себе на трудные вопросы, но и прерывать уже почти приятельские отношения с потенциальным клиентом, если они не приносят пользы бизнесу.

3. Разработка стратегии продаж. Стратегические продажи подразумевают такое количество действий, информации и встреч, что вам не обойтись без продуманного плана. Поэтому решив, что цель достижима, нужно с самого начала наметить курс и определить, какие ресурсы вашей компании придется задействовать, чтобы заключить контракт и выстроить отношения с заказчиком. Сформулировать стратегию и разработать план действий продавцу поможет «досье стратегической продажи». Специалист по продажам должен вести список людей, с которыми он общался, и записывать полученную от них информацию, свои действия и их результаты. Сведения о покупателе могут касаться самых разных аспектов: методики заключения сделок (компания Х любит работать с детальными сметами, ей нужно предоставлять подробнейшее описание продуктов и их применения), организации покупателя (менеджер Y будет вести переговоры только с менеджером того же ранга и любит подчеркивать свою роль в переговорах) и участников процесса (менеджер Z хочет видеть общую картину, а не детали; а менеджер N не может принять решения до тех пор, пока не получит заключения своего заместителя).

У продавца больше шансов получить заказ, если он будет регулярно пополнять досье и доводить до ума все свои действия. Но даже если сделка умрет, так и не родившись, собранная информация позволит ему поставить диагноз и установить причину смерти.

Кроме того, в досье могут оказаться добытые у партнеров по переговорам ценные сведения, которые помогут вашей компании планировать выпуск продукции и составлять прогнозы рынка. Собирая информацию по всей стране, маркетологи смогут выявить тенденции, например новые области применения своих продуктов или потребности в новых продуктах и услугах.

Стратегия продавца должна основываться на знании конкретного покупателя. Если он понял идею стратегических продаж, то станет задавать правильные вопросы: «Зависит ли окончательное решение от человека, которому я буду звонить? Что это за человек? Какую роль он играет в своей организации? Какое у него образование: техническое или управленческое? Где он работал раньше?»

Продавец должен составить стратегию «вовлечения», которая охватит всех ключевых игроков покупателя, причем каждого — с учетом его интересов. Можно пригласить на обед или ужин своего контрагента, подготовить финансовые данные для коммерческого директора компании-покупателя, а техническую информацию — для ее менеджера по производству.

Ключ к стратегическим продажам — широкий выход «наверх», то есть как можно больше контактов с разными руководителями компании-покупателя достаточно высокого ранга. К сожалению, многие продавцы либо не понимают этого, либо робеют перед чужими начальниками. Они охотно общаются с менеджерами по закупкам или начальниками цехов, но стесняются звонить президенту или гендиректору. Даже зная, что решение о крупных закупках принимается на очень высоком уровне, такой продавец предпочитает действовать через сотрудника своего ранга в надежде, что тот расскажет о его предложении своему начальству.

Такой подход не оправдан по двум причинам. Во-первых, при передаче информация искажается (испорченный телефон) и общее впечатление тускнеет, а во-вторых, что уж совсем плохо, продавец упуcкает шанс установить отношения «наверху» и понять, как видят ситуацию сами руководители. А это абсолютно необходимо для стратегических сделок, решение о которых все равно будут принимать топ-менеджеры. Именно им предстоит волевым решением изменять действующие процедуры и приемы работы, приспосабливая их к новой технологии, если сделка осуществится.

Зачастую продавцы напрасно тратят время, общаясь с теми, кто ближе и «ниже». Торговый представитель компании, поставляющей погрузочно-разгрузочное оборудование, три месяца обхаживал начальника материального склада производственной компании. Все это время завскладом уверял продавца, что самостоятельно принимает все решения о закупках. В конце концов компанию-поставщика обошел конкурент, который сумел выйти на вице-президента компании-заказчика (на деле именно он распоряжался бюджетом закупок для всех складов), и на всех складах компании-заказчика установили оборудование конкурента.

4. Подготовка обоснования. После того как продавец определился, с кем он будет общаться (это должны быть менеджеры высокого ранга), нужно помочь компании-покупателю обосновать затраты на закупку. Чтобы принять решение о многомиллионном контракте, покупателю нужно видеть полную картину: каждый руководитель должен понимать, как предлагаемое приобретение скажется на работе его подразделения, на бюджете, денежных потоках и его собственной деятельности.

На этом этапе стратегической продажи торговому представителю нужно встретиться со всеми топ-менеджерами покупателя, чьи интересы затрагивает предлагаемая закупка, чтобы выяснить их точку зрения, потребности и критерии, которые они используют для обоснования крупных сделок. Для этого ему нужно досконально изучить будущего покупателя: узнать все про производственные и финансовые составляющие его бизнеса и четко понимать, как новый продукт или услуга скажется на его операционной деятельности. В итоге он должен разбираться в бизнесе компании-покупателя не хуже иных ее руководителей.

Продавец вернее добьется успеха, если будет помнить о том, что решение покупателя будет зависеть от того, как, по его мнению, сделка отразится на главных экономических показателях. В этом случае он сможет отобрать действительно важную, с его точки зрения, информацию для обоснования сделки.

В большинстве случаев компания доказывает необходимость затрат на основании прогноза определенных показателей, и потому важно по каждому добиться консенсуса со всеми руководителями. Если продавец плохо представляет себе, как сделка повлияет на положение дел в организации покупателя, ему стоит узнать мнение сотрудников о ее целесообразности. Чтобы обосновать предлагаемую покупку или понять, как еще можно удовлетворить потребности потенциального клиента, продавцу нужно задать нескольким руководителям компании вопросы: «Как вы думаете, наша продукция позволит увеличить продажи на десять процентов за два года?» или «Раньше вам удавалось снизить оплату труда на пять процентов, закупив аналогичное оборудование?» Главное — узнать, что считает реалистичным сам клиент, и тогда обоснование будет опираться на полученные данные, а не на собственные оценки компании-продавца. Узнав мнения разных людей, можно выбрать самые оптимистичные оценки и получить убедительные аргументы в пользу покупки.

Если продавец правильно собрал информацию, он поймет, когда наступил удачный момент для продажи: на этом этапе те, от кого зависит решение, охотно расскажут о своих требованиях как к товару, так и к условиям контракта.

5. Презентация. Презентация — это по сути коммерческое предложение, отражающее всю основную информацию. Если продавцу удастся собрать на презентацию нужных людей, то у него появится шанс сразу же оформить заказ. Универсального способа проведения презентаций нет, но надо учитывать следующие факторы: содержание, порядок, место, время и слушатели.

Содержание и порядок презентации. Лучше всего, если слушатели подготовлены к презентации и ничего принципиально нового на ней не услышат. Достаточно обобщить договоренности, достигнутые с каждым, и подтвердить принятые решения, обоснование затрат и намерения о сотрудничестве. Сотрудникам, часто работающим с тендерными комитетами, известны эти правила игры: важно заранее заручиться поддержкой всех членов комитета, а на совещании подтвердить общее согласие.

На врезке «Содержание презентации» показаны те элементы, которые надо обязательно иметь в виду. Сначала нужно рассказать, что предстоит сделать, затем привести анализ будущей сделки, а в конце поговорить о реализации решения. На первых слайдах приводятся основные положения, выводы и рекомендации, помогающие аудитории понять главные особенности коммерческого предложения.

Место. Руководители часто забывают о том, что провести презентацию можно в самых разных местах — в офисе клиента или компании-продавца, арендованном зале конференц-центра или в отеле, даже в трейлере или автобусе, переоборудованном в передвижной презентационный центр.

Время. Если продавец и потенциальный покупатель не добились согласия по основным вопросам (например, расходятся в расчетах оценки последствий сделки), то проводить презентацию еще рано.

Аудитория. Компанию-продавца должны представлять самые опытные сотрудники с развитыми коммуникативными навыками. Важно, чтобы со стороны покупателя на встрече присутствовали все, от кого зависит принятие решения, и «выставить» со стороны продавца переговорщиков того же ранга. Чтобы встреча не стала формальной и люди могли спокойно обсуждать сделку, не нужно собирать много народу. От имени продавца должны говорить несколько человек — так интереснее слушать. Кто-то может выступать, кто-то отвечать на вопросы или просто присутствовать.

По ряду причин лучше, если во встрече участвует первое лицо компании-продавца, и зачастую компания-покупатель настаивает на этом. Во-первых, только он может сразу же дать гарантию, что требования покупателя будут удовлетворены, изменить параметры сделки (включая цену, условия доставки, характеристики и гарантии качества продукта) и даже взять на себя дополнительные обязательства. Если такие обещания исходят от сотрудников более низкого уровня, они звучат далеко не столь весомо.

Во-вторых, руководитель компании-покупателя предпочитает общаться с человеком своего ранга, а топ-менеджер сможет разговаривать с ним на равных.

В-третьих, стратегические продажи, в отличие от обычных, связаны с особым риском и требуют от компании больших ресурсов (их поручают менеджерам по продажам, которые имеют право принимать серьезные финансовые решения, а для сопровождения сделки используют особые методики). Поэтому только топ-менеджер может обеспечить координацию и дисциплину, выделить необходимые ресурсы и установить высокий статус таких программ. Более того, он должен мотивировать группу поддержки продажи: ведь если сделка затягивается, энтузиазм угасает. Топ-менеджер продемонстрирует заинтересованность в сделке, если будет обсуждать со своими торговыми представителями судьбу контракта или сам позвонит будущему покупателю. Участие руководителя особенно важно в случае большой разовой продажи — только он может бросить все силы на достижение успеха, а иногда и заставить людей действовать в обход принятых процедур.

6. Координация ресурсов и персонала. Важно предоставить продавцу право самостоятельно привлекать к сделке специалистов из финансового, производственного, маркетингового и других подразделений. К примеру, если речь идет о контракте на поставку продукта под частной маркой, разработчики определяют характеристики продукта, производственники решают, какие промышленные мощности задействовать, дистрибуторы отвечают за складские услуги и условия поставки, а финансисты и руководство просчитывают особые издержки, цену и сроки платежей. Чтобы продавец мог принимать значимые решения и отвечать за них, он должен знать, как работает его собственная компания, в том числе другие функциональные подразделения, разбираться в ее производстве, операциях, структуре и экономике и понимать, как поставки большой партии товара повлияют на текущую прибыль компании. Важно также, чтобы он умел работать с сотрудниками из разных отделов.

Когда «продажники» привлекают специалистов из других функциональных подразделений к подготовке сделки, те знакомятся с компанией-покупателем и завязывают отношения с ее сотрудниками. При этом возникает интересный «побочный продукт» — новые каналы коммуникации между покупателем и продавцом. Если правильно поддерживать, развивать и контролировать отношения между специалистами двух компаний, они будут развиваться и после подписания контракта.

Продавцу нужно предоставить достаточно свободы для принятия решений. Если крупный потенциальный клиент просит немного изменить предлагаемый продукт, продавец должен быстро дать четкий ответ: «да» или «нет». Ведь если клиент услышит от вас невразумительное бормотание («Мне надо поговорить с начальником, чтобы он связался с инженерами и производственниками»), вы, скорее всего, его упустите.

Маркетинг — ваш основной ресурс. С маркетинговым отделом продавцу нужно поддерживать тесные отношения, ведь именно здесь он получает информацию и поддержку в том, что касается продуктов, ценообразования, рекламы, продвижения и средств продаж. Многие крупные клиенты заказывают особый продукт (собственные этикетки, упаковку) или отдельно оговаривают условия техобслуживания, и объемы их заказов зачастую оправдывают затраты на такого рода изменения. К примеру, производитель застежек разработал контейнерную упаковку для своего товара специально для крупных заказчиков — такая тара используется в качестве загрузочного бункера для автоматизированного оборудования.

При большом заказе крупные клиенты часто хотят получить значительную скидку. В США закон (поправка Робинсона — Патмана) ограничивает как право покупателя требовать снижения оптовой цены, так и право продавца давать скидку, тем не менее такие уступки вполне правомерны. Часто для покупателя важнее всего не изменение цены, а снижение чистой стоимости приобретаемых товаров и услуг. Иногда для него главное — добиться выгодных условий поставки и сроков платежей.

Бывает, что заказчик заинтересован в рекламной поддержке продукта или просит продавца принять участие в программе стимулирования продаж. К примеру, крупные розничные сети часто выбирают производителей, готовых активно работать в их торговых залах. Часто поставщики охотнее выполняют пожелания мерчендайзера, чем его собственный персонал в магазине. Поставщикам такая помощь обходится недорого, а ритейлерам она очень выгодна.

И все же любая дополнительная услуга имеет свою цену. Поэтому компания-продавец должна тщательно считать свои издержки и анализировать коммерческие результаты в специальных сделках.

7. Заключение сделки. Продажи — сложный и длительный процесс, и заключение контракта — лишь первое реальное свидетельство успеха продавца. От начала работы над сделкой до подписания контракта может пройти от полугода до трех лет, поэтому, общаясь с потенциальным клиентом, лучше всякий раз подтверждать достигнутые прежде договоренности. За время, прошедшее между встречами, ситуация может измениться (появятся новые люди, принимающие решения, или продавец примет другую конкурентную стратегию), и поэтому имеет смысл постоянно фиксировать результаты переговоров.

Если продавец будет постоянно задавать вопросы вроде «Вы купите нашу систему, если среднегодовая прибыль на инвестиции составит 15 процентов?», то он сможет прогнозировать результат своей работы задолго до завершения переговоров. Если представители покупателя, от которых зависит решение, по большей части говорят «нет», ему лучше отказаться от дальнейших усилий и сэкономить время и деньги.

8. Развитие связей с клиентом. Многие считают, что настоящая работа с клиентом начинается после того, как принят крупный заказ. К примеру, один производитель комплексных систем технологического контроля проанализировал сделки со всеми своими клиентами и выяснил, что из-за неверного ведения контрактов после их подписания четверть заказов не приносила прибыли.

Если проданное оборудование требует сложной установки, предполагает обучение персонала или длительный график поставки, а компания-продавец до начала работ так и не нашла общий язык с клиентом, вряд ли покупатель будет спокоен и доволен во время реализации сделки. Чтобы избежать осложнений, лучше всего вместе с клиентом составить график поставок, оговорить, как продавец будет поддерживать продукт и какие собственные ресурсы задействует. Полезно разработать и план расширения сотрудничества с клиентом (аналогичный досье стратегической продажи) и отразить в нем все восемь этапов сделки. Нужно как можно раньше обзавестись своими агентами влияния — найти «группу поддержки» среди сотрудников компании-клиента.

И самое главное — уже после заключения контракта надо поддерживать у покупателя энтузиазм, убеждая его в правильности сделанного выбора, чтобы не допустить разочарования. На этапах доставки, установки и эксплуатации продавцу нужно оставаться посредником между своей компанией и компанией-клиентом. Выполнив все требования клиента и убедившись, что доработанный продукт приносит обещанный доход и используется максимально эффективно, продавец обеспечит своей компании будущие заказы, а клиенту — прибыль.

Известно, что послепродажное обслуживание не только укрепляет доверие клиента к поставщику — оно еще и позволяет продавцу отсечь потенциальных конкурентов, поскольку сотрудники компании-потребителя тесно работают со специалистами компании-поставщика.

Организационные принципы

Из-за особой сложности стратегических продаж для них, как правило, приходится использовать новые организационные схемы. Чтобы компания могла решать комплексные задачи, в зависимости от типа планируемых сделок ей нужно пересмотреть состав отдела продаж и выбрать подходящих людей не только для разовых и многократных продаж, но также и для различных типов повторных заказов.

Вариации на тему. Можно по-разному вести крупные повторные заказы. Если стратегическая продажа предполагает участие всей организации (например, при поставке компьютеров, промышленного оборудования или устройств для упаковки продуктов в фирменную тару клиента), то руководство может сосредоточиться только на этом направлении. Но многие компании занимаются не только глобальными, но и мелкими продажами. В таком случае руководству стоит выбрать одну из описанных ниже схем.

Команда продавцов особого назначения. Когда у компании много крупных текущих и потенциальных заказчиков (такое часто бывает, скажем, в пищевой отрасли), заключать и вести большие контракты может группа старших сотрудников отдела продаж. К примеру, в пищевой отрасли с отделами закупок сетевых продовольственных магазинов и с оптовиками работают самые опытные «продажники», а с несетевыми розничными магазинами и прочими мелкими потребителями — новички.

Региональные представители. Если у поставщика меньше крупных потребителей и они разбросаны по стране, лучше всего за каждым из региональных менеджеров закрепить одного-двух стратегически важных клиентов. Такой метод иногда используют поставщики мебели и одежды. Однако здесь есть риск, что менеджер будет заниматься только крупными клиентами в ущерб всему остальному.

Группа стратегических продаж в центре, работающая по всей стране. Если крупных клиентов еще меньше, ими могут заниматься несколько специалистов из штаб-квартиры компании. К примеру, в компании — производителе типографской краски — опытные продавцы общаются с крупными издательскими домами и полиграфическими комплексами, а рядовые «продажники» — с более мелкими типографиями. Есть несколько вариантов этого подхода. В некоторых компаниях, особенно у промышленных производителей, в роли менеджеров по работе с крупными клиентами выступают маркетологи и производственники. К примеру, один производитель специализированных промышленных материалов использует три «отряда» организации продаж: 1) отделы продаж на местах; 2) группа менеджеров по продуктам, каждый из которых отвечает за свою группу товаров и знает все их характеристики и сферы применения, — они прорабатывают технические вопросы при крупных сделках; 3) менеджеры по маркетингу, которые отвечают за продвижение товара в основные отрасли (электроника или производственное оборудование), представляя продукцию на промышленных выставках, и тоже участвуют в крупных продажах.

Отдельное подразделение. Иногда для работы с важными клиентами и проведения сделок с ними создают специальное интегрированное подразделение из специалистов по производству и маркетингу. Такая схема довольно сложна и обходится дорого, тем не менее благодаря ей можно совершать крупные продажи, не нарушая нормальную работу предприятия. Особенно часто этим методом пользуются компании, производящие продукты под марками заказчиков — сетевых магазинов: они экономят на производстве, создавая отдельные производственные мощности для длительного выпуска одной линейки продукции.

Топ-менеджмент. В некоторых компаниях крупные продажи — прерогатива высшего руководства. Например, у компаний по уборке и обслуживанию зданий, иногда вообще нет отделов продаж. Заказы принимают и оформляют сотрудники отделов обслуживания, а продажами занимаются топ-менеджеры, которые связываются с владельцами и управляющими крупных зданий. При такой постановке дела руководители уделяют внимание крупным клиентам, но на все остальное времени у них уже не остается.

Полная вовлеченность. Крупную разовую продажу не смогут провести существующие отделы продаж — для этого не обойтись без профессионалов. Можно либо создать такую группу в своей организации, либо отдать сделку на аутсорсинг посреднику: инвестиционному банку, брокеру недвижимости или управляющему ценными бумагами.

Если речь идет о чрезвычайно крупной сделке (например, о продаже компании), то специалистов, которые готовят ее, нужно освободить от других обязанностей. В группу должны войти профессионалы с опытом стратегических продаж, отлично разбирающиеся в финансах, и сотрудники, хорошо знакомые с компанией-клиентом и имеющие в ней связи.

Разовые уникальные сделки требуют особой подготовки кадров: этому невозможно научиться в ходе рутинной работы. Обучение персонала по большей части происходит в процессе продажи, во время тщательного планирования и анализа. Специалисты по продажам могут учиться у профессионалов (например, инвестиционных банкиров), которые постоянно работают с такими сделками.

Аутсорсинг разовой продажи, хотя и обходится дорого, снижает нагрузку на собственный персонал компании-продавца. Но даже в этом случае вашим сотрудникам придется участвовать в сделке: вначале нужно очень тщательно выбрать агента, а это совсем непросто, потом постоянно контролировать ход переговоров, следя за тем, чтобы цели компании были достигнуты с минимальными затратами. И наконец, руководители компании должны непосредственно участвовать в подготовке контракта, поскольку никто не обладает их полномочиями и знаниями. На практике, однако, топ-менеджеры не всегда уделяют продажам, отданным на аутсорсинг, столько же времени, сколько сделкам, проводимым собственными силами компании.