Чему американской электронной коммерции стоит поучиться у своих иностранных подражател
Amir-abbas Abdolaliей?

Рассматривая электронную коммерцию в разных странах, я заметил один очень интересный тренд. Каждый новый рынок имеет компанию, пытающуюся имитировать Amazon: с интернет-сайтом, который выглядит, функционирует и торгует в стиле знаменитого виртуального ритейлера. Если считать, что имитация — величайшая форма лести, то компании Amazon впору покраснеть от стеснения.

В Индии есть Flipkart, в России — Ozon, а в Тайланде, Индонезии и других странах Юго-Восточной Азии — Lazada. Во всех этих странах, за исключением Индии, сам Amazon не имеет местного присутствия. Да и в Индии его деятельность сильно лимитирована, за счет ограничений прямых иностранных инвестиций.

Можно представить, насколько Amazon, строитель чрезвычайно успешного интернет-бизнеса в США, устал от того, что все пытаются его обокрасть. Я по собственному опыту знаю, каково это.

В «нулевых» мы в компании eBay проходили через такую же ситуацию. Было очень обидно, когда — достаточно быстро — к нам пришло понимание, что мы не успеваем открывать местные филиалы и формировать команды в таком темпе, чтобы опережать иностранных имитаторов. Нам не удавалось сохранять преимущество первого хода. Но замедление движения означало потерю рынков, а следовательно, нам пришлось бы пробиваться обратно, значительно увеличивая затраты.

Но преимущество первого хода — это примитивная ловушка глобальной стратегии. Она основывается на идее, что бизнес-модель может быть запросто транспортирована из одной страны в другую. В некоторых случаях, это действительно так. Компания eBay уже на раннем этапе расцвела на англоязычных рынках, таких как Великобритания, Канада и Австралия.

Компания Amazon и сегодня сохраняет сильное присутствие в ряде стран, включая США, Германию и Японию. Но в какой-то момент импортеры американской модели электронной коммерции на иностранные рынки сталкиваются с серьезными препятствиями. В таких странах, как Индия, Россия, и Индонезия, — даже при значительном подъеме числа потребителей среднего класса, эволюция электронной коммерции отнюдь не так очевидна.

Онлайн-продавцы на этих развивающихся рынках сегодня сталкиваются с рядом фундаментальных проблем, среди которых одной из важнейших является доверие. Малое распространение кредитных карт и страх быть обманутым делают электронные платежи, столь привычные в Америке, периферийным способом оплаты во многих странах. Целых 80% платежей, получаемых крупнейшим в России онлайн-магазином Ozon, составляет «оплата наличными при доставке». В дополнение к этому, государственные почтовые системы в Индии и России традиционно лишены доверия, ненадежны и медленны. Сеть логистики сторонних компаний — сложна и работает крайне нестабильно. Значит ли это, что вы должны построить собственную инфраструктуру логистики, как сделали Flipkart и Ozon, чтобы эффективно обслуживать своих клиентов? Насколько вы можете положиться на партнеров в том, что они смогут соответствовать более высоким стандартам?

К тому же, тот факт, что эти рынки только нарождаются, ставит дополнительные ограничения, включая суровую реальность низкой покупательной способности: ВВП на душу населения в Индии составляет $3 900, а в Индонезии — $5 000 (в сравнении с американским показателем $49 800). Доступ к телефону и беспроводному интернету в этих странах тоже весьма ограничен. Местная телефония в своем развитии пропустила стадию локальных сетей и переходит напрямую на мобильную связь, а это означает, что вэб-сайт должен быть адаптирован соответствующим образом, так как крайне важно ориентироваться на значимый сегмент мобильных покупателей.

Учитывая низкую покупательную способность населения, малое распространение кредитных карт и плохо развитые системы доставки, можно без труда понять, что подход к электронной коммерции на развивающихся рынках должен быть иным, чем в США. Необходим некий гибридный подход — который бы взял хорошие элементы из американской модели и адаптировал их для нужд местных потребителей.

Компании, базирующиеся в США, могут выбирать между двумя вариантами развития такого гибрида. Первый — это сделать все самим: привезти подготовленную дома бизнес-модель, возможно, включая даже американских работников, и понять, как приспособить их к местной ситуации. В странах, похожих на домашний рынок компании, это может неплохо сработать. Но в странах со значительными рыночными и культурными отличиями, вариант «сделай сам» зачастую заканчивается провалом.

Альтернативный вариант — обратить свой взгляд на местные компании, которые пытаются решить ту же проблему, но смотрят на нее с другого ракурса. Эти предприниматели исходят из местного контекста потребительских нужд и моделей поведения. Они смотрят на проверенные временем американские бизнес-модели, и берут оттуда то, что лучше всего подходит для их собственной страны.

Это как раз те так называемые имитаторы, вроде подражателей компании Amazon, о которых я говорил выше. Работа подражателей имеет немалую ценность. Они не просто заимствуют чужие бизнес-модели, но модифицируют их, придавая им потенциал, ведущий к успеху. Они находят ту пропорцию местного и глобального, которая будет работать в их стране. Чаще всего они делают на удивление эффективно, и они делают это, привлекая внешний капитал.

Ozon — ведущая российская компания в области электронной коммерции — лучший тому пример. Компания не стесняясь использует все лучшее, что она видит в бизнесе других стран. От Zappos они взяли идею помещать номер телефона на каждой странице (это помогает завоевать доверие покупателя) и посылать работников на трехдневную практику в телефонный центр и службу поддержки (чтобы те лучше понимали, что волнует клиентов). С другой стороны, в России трудно преодолеть нежелание потребителей использовать кредитные карты и справиться с препятствием в виде отвратительной логистики. Ozon предложил покупателям опцию оплаты наличными при доставке — метод оплаты, который не так легко имплементировать, — и построил собственную платформу доставки O-Courier, который, как считает Ozon, и есть ключевой дифференциатор их компании. Позднее Ozon начал заниматься другими категориями продуктов, такими как путешествия на сайте Ozon.travel. В 2011 году компании Ozon удалось привлечь 100 миллионов долларов от консорциума инвесторов, включая гиганта японской электронной коммерции Rakuten, чтобы продолжать строительство инфраструктуры и расширять бизнес за счет развития новых категорий товаров и услуг.

Как только подражатель достигает успеха, имитируемая им американская компания может попытаться максимально быстро перекупить его бизнес, включая ноу-хау и команды работников. Например, компании eBay удалось быстро достичь лидирующих позиций в своем рыночном сегменте, сделав подобные приобретения в Германии (Alando в 1999-ом году), в большой части континентальной Европы (iBazar в 2001-ом году), в Южной Корее (Internet Auction Co., также в 2001-ом), и в Индии (Bazee в 2004-ом).

После этих приобретений eBay немедленно присоединил местный бизнес, включая пользователей, к своей платформе глобальной торговли. Компания пыталась работать в двух направлениях. С одной стороны, они хотели сохранить ключевые элементы местных сайтов — от интерфейса до приемов менеджмента. С другой стороны, eBay хотел воспользоваться преимуществами своего присутствия на глобальном рынке и своей международной базы данных: каждые две недели на сайтах всех стран запускался новый функционал, и, что особенно важно, информация о товарах местных продавцов доходила до покупателей со всего мира.

Перекупив местные компании-подражатели, eBay приобрел знания и навыки, необходимые для оперирования на местном рынке и удовлетворения местных запросов. Другим игрокам на глобальном рынке было нелегко превзойти такие результаты. В то же время, eBay предоставил развивающимся рынкам свои системные возможности и доступ к потребителям всего мира. В этом, в свою очередь, с ними невозможно было соревноваться местным игрокам. Для каждого рынка они разработали специфический гибридный подход, с результатами которого, на тот момент, было крайне трудно конкурировать.

Компании, стремящиеся распространить и упрочить свое влияние за океаном, в частности предложить рынкам собственные продукты, с которыми будет трудно конкурировать, — могут пойти разными путями. Необходимо лишь помнить, что в условиях международного рынка адаптировать американские продукты для местного потребителя в каждой конкретной стране может быть очень непросто. Поэтому для многих лучшим путем для продвижения на рынке могут стать местные компании-подражатели.