Тайны супер-продавцов

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в мартовском номере журнала за 1961 год.

В отличие от продвинувшихся далеко вперед автомобилестроительной, электронной, химической и физической отраслей современной промышленности, продажи как искусство и наука почти (или совсем) не развиваются со времен начала промышленной революции. Сегодня, как и тогда, «представители» пытаются с помощью разных оккультных действий убедить окружающих купить и использовать предлагаемые ими товары. С точки зрения методов, используемых современным продавцом, его квалификация так же низка, на мой взгляд, как у коробейника былых времен.

В связи с появлением самообслуживания и торговых автоматов усовершенствовались методы продвижения товаров, а реклама пользуется открытиями в области мотивации покупателей. Продажа потребительских товаров существенно упростилась из-за широкого распространения потребительских кредитов. Однако продажи — как искусство, применяемое тет-а-тет — сегодня все так же примитивны, как и 100 лет назад. Это искусство работает, но, похоже, никто не понимает, как именно и почему.

Вероятно, распределение — самая неэффективная фаза американского бизнеса, хуже всего контролируемая с точки зрения затрат. Во многих случаях никто точно не знает, сколько должны стоить продажи. Во сколько они обходятся на самом деле — единственный доступный параметр, который может быть очень неточным. Какими бы ни были общие расходы на распределение, их внушительную часть обычно составляют затраты на продавцов, постоянно растущие в связи с тем, что очень многие люди, занимающиеся продажами, не умеют продавать.

Между тем, все мы знаем, что продажи качественно отличаются от всех остальных аспектов бизнеса и промышленности. Их не постигнуть с помощью эмпирических, количественных методов исследования, используемых более точными науками, ведь у продаж есть своя «мистика», которая до странности легко сбивает с толку. Например, никак не закончится спор по поводу вопроса: «Продавцами рождаются или становятся?». Даже самые успешные практики этого искусства только изредка знают, как им удается творить свою магию. Поэтому так трудно ее постигнуть.

И все-таки я полагаю, что мы не сможем повысить эффективность продаж в США и покончить с чудовищным расходом денег и человеческих ресурсов в этой сфере без ее конструктивного анализа, который покажет, какова истинная природа продаж и от чего зависит их результативность. Необходимы ответы на приведенные ниже вопросы.

• Насколько изменчива работа продавца? Состоит ли она повсюду из более-менее одинаковых элементов, как полагают, кажется, многие?

• Какова роль продавца в совершении продажи? В какой степени он «соблазняет» потенциального покупателя раскошелиться и в какой степени заставляет?

• Если вынести за скобки все те предположения, в истинность которых мы, возможно, хотим верить в наши самые идеалистические моменты, что на самом деле отличает действительно хорошего продавца от «халтурщика»? Сколько в нем «соблазнителя» и «актера»? Можно ли считать эти качества сплошными преимуществами?

• Какие виды обучения ценны? Разумно ли предполагать, что продавец с высоким IQ сможет без посторонней помощи сочинить свою «лифтовую презентацию»?

• Как природа деятельности продавцов влияет на формирование из них мощного и продуктивного коллектива? Какая философия управления и лидерства позволит эффективно управлять таким коллективом?

Эти и другие вопросы рассматриваются в данной статье. В целом, я делаю акцент на продаже потребительских товаров, хотя многие мои тезисы справедливы и для промышленных продаж. Сторонникам концепции, что в промышленных продажах нет личного, эмоционального элемента, присутствующего в продажах потребительских, стоит ознакомиться с первым выводом авторов нового маркетингового исследования: «В покупательских привычках промышленного покупателя больше человеческого, чем полагают промышленные продавцы. [У него] <...> не только те же самые биологические потребности, что и у нас с вами, но и те же психологические мотивы, стремления, желания и амбиции».*

Продажи как спектр

Характерны ли для всех продаж одни и те же задачи и проблемы? Этот вопрос мастерски осветили для читателей HBR Джордж Н. Кан и Абрахам Шучман, которые разделили продажи на два принципиально разных типа — творческие и рутинные**. Я полностью с ними согласен. Однако люди, с которыми мы работаем, — продавцы, существующие или потенциальные, — не поддаются такой жесткой классификации. Их нельзя разделить на два типа. Их разнообразие представляет собой спектр, на концах которого — две эти крайности. Для освещения вопроса о творческих навыках я считаю полезным при перечислении позиций, занимаемых специалистами по продажам, расставить их по возрастанию потребности в этом ингредиенте.

Позиции, в которых задача «продавца», в основном, сводится к доставке товара, например молока, хлеба, дизельного топлива. Его роль в обеспечении продаж второстепенна. Очевидно, качественное обслуживание и приятные манеры способствуют потребительскому признанию, а значит, ведут к возрастанию объемов продаж. Однако новые продажи такие продавцы инициируют редко.

Позиции, в которых продавец, главным образом, принимает внутренние заказы, например, стоя за прилавком галантерейного магазина. Большинство его покупателей уже приняли решение, что хотят купить. Он только обслуживает их. Он может предлагать дополнительные товары или более дорогие версии артикулов, выбранных покупателем, но это, по большому счету, предел его возможностей.

Позиции, в которых продавец тоже, главным образом, исполняет заказы, но работает «в поле», как, например, торговый представитель, продающий в супермаркеты бакалею, мясопродукты, мыло или специи. Общение с персоналом супермаркетов может даже побудить его отказаться от настойчивой рекламы. Как и продавец первого типа, он может добиться доброжелательного отношения лично к себе за счет хорошего обслуживания и приятных манер, но творческие продажи для него — редкость.

Позиции, в которых продавец не должен или не уполномочен принимать заказы и привлекается только для того, чтобы обеспечивать дружелюбные отношения с актуальными или потенциальными клиентами или просвещать их. Примеры тому — «миссионеры», рассылаемые винокуренными заводами, или вестники этичных фармацевтических компаний.

Позиции, в которых первоочередное значение имеют технические знания, как, например, у торговых представителей технологических компаний, основная задача которых — консультирование компаний-клиентов.

Позиции, в которых требуется творческий подход к продаже осязаемых предметов, таких как пылесосы, сайдинг или энциклопедии. У такого торгового представителя часто бывает двойная задача: сначала он убеждает потенциальных клиентов, что они не довольны своим имуществом (например, бытовой техникой) или жизненной ситуацией, а потом начинает продавать свои товары.

Позиции, в которых требуется продавать нечто неосязаемое, — например, страховку, рекламные услуги или образование. Этот вид продаж обычно сложнее, чем реализация осязаемых товаров — конечно, потому, что такую продукцию не так просто продемонстрировать наглядно. (Потенциальным покупателям часто труднее понять, что представляет собой неосязаемый продукт.)

Степени сложности

Люди из первых категорий — не продавцы, а одно название. Хотя нельзя отрицать их участие в расширении бизнеса, мало кто из них хоть как-то причастен к его созданию. Они осуществляют полезные услуги, но каждую исходную продажу должен обеспечить кто-то другой — обычно или линейный руководитель, или сотрудник головного офиса. Конечно, в случае таких брендов, как Swift, Colgate или Seagram’s, реклама и признание продукта создают такой спрос, что продавцу приходится запасать побольше товаров.

Креативный продавец специализированных товаров и услуг, находящийся на другом конце спектра, в полном смысле слова обеспечивает товарооборот, так как без его участия объемы продаж уменьшаются. Его задача несопоставимо сложнее. Он имеет дело с потенциальными клиентами, которые, например, только от него узнают о существовании распространяемого им товара или не имеют ни малейшего желания его купить. У них даже может быть предубеждение против этого товара. А те из них, кто все-таки заинтересован в его покупке, могут сильнее хотеть купить конкурирующий товар или не располагать достаточным количеством денег. Такие ситуации требуют от специалиста по продажам творческого подхода высшей пробы.

Самые жесткие требования

Бизнесмены и авторы книг о бизнесе, на мой взгляд, предполагают, что продавать специализированные товары трудно, так как для этого требуются инициатива, воображение и тому подобные качества. Возможно, они действительно нужны, но не из-за этого, на мой взгляд, так мало мастеров спецпродаж. Ниже перечислены характеристики, которые на самом деле делают это занятие таким сложным.

(1) Специализированные продажи обычно требуют непрерывного «холодного» прочесывания жилых кварталов или офисов.

(2) Неприятный спутник полевых продаж — одиночество. Торговому представителю приходится работать единолично, без поддерживающего присутствия коллеги или начальника.

(3) Специализированные продажи отнимают много сил. Рабочий день, как правило, долгий и ненормированный. Многим представителям приходится покрывать большие расстояния и проводить утомительные демонстрации.

(4) У продавца всегда более низкий статус, чем у потенциального покупателя, грубость и отвержение со стороны которого он должен воспринимать как неотъемлемую часть своей работы.

(5) Зачастую продавец воспринимает свою работу, как непрерывное навязывание себя людям, вторжение в дома, в которых его не только не ждут, но и недолюбливают.

(6) В специализированных продажах частота отказов выше обычного и играет более важную роль. Например, продавец медицинской страховки при холодном прочесывании населения должен вступить в контакт хотя бы с 36 потенциальными клиентами. Если он продаст четыре полиса, это сочтут большим успехом. Таким образом, он должен быть морально готов к 32—50 отказам в неделю, 50 недель в году.

Только люди, готовые к суровому обращению (у которых часто бывает настоящая потребность в постоянном самобичевании), могут вынести такую деятельность. Если, как часто бывает, торговый представитель получает только комиссию с продаж, без оклада, эта пытка становится еще мучительнее. Вот почему многие так пренебрежительно относятся к продажам. Вот почему этот вид деятельности привлекает так много невротиков.

Так как для большинства трудоспособного населения характерна потребность в безопасности, уверенности, предсказуемом будущем, условия, в которых работают продавцы (особенно занимающиеся специализированными продажами) для многих нестерпимы. (На самом деле зависимое положение, социальная уязвимость и беспредметная тревога эндемичны для Америки.) Я предполагаю, что только у одного человека из тысячи такая конституция, при которой можно успешно работать в прямых продажах и найти в них стимул к развитию и материальное благополучие. Мало кто способен хладнокровно воспринимать отвержение. Каждый отказ — не только удар по самооценке, но и пугающий опыт. Неудивительно, что многие торговые представители не готовы просить потенциальных покупателей делать заказы. Если они этого не делают, им не приходится переживать отвержение.

Во многих организациях, занимающихся прямыми продажами, высокая частота отказов приводит к поразительной текучести кадров. Если она составляет 400% в год, это, как правило, считается приемлемым. Судя по опыту некоторых компаний, она может достичь 750% в год. У большинства фирм имеется костяк из 10—20% ветеранов, а остальной коллектив сменяется молниеносно.

В общем, успешного опыта работы во внутренних продажах и доставке не всегда достаточно, чтобы получить квалификацию, позволяющую заниматься креативными продажами, — и наоборот. Для каждого вида торговли нужна своя уникальная конфигурация способностей, склонностей и личностных качеств. Следовательно, первый и главный шаг к формированию продуктивно работающего торгового штата — правильно определить, какой именно вид продаж будет практиковать персонал и какие качества ему для этого понадобятся.

Роль продавца

Чтобы понять роль чемпиона продаж, нам нужно прежде всего рассмотреть, что происходит внутри покупателя, пока совершается продажа. Здесь я остановлюсь на товарах, продаваемых посредством холодного прочесывания жилых кварталов. Из всех видов продаж этот — самая яркая иллюстрация к характерным для них всех проблемам.

Динамика продаж

Для начала отмечу, что у каждого человека почти бесконечное количество потребностей и желаний. Все они, осознанные или неосознанные, динамичны и постоянно требуют удовлетворения. Никогда не бывает необходимости создавать потребности или желания, как рекомендуют авторы текстов о продажах: они и так постоянно присутствуют. Соответственно, задача не в том, чтобы вызвать потребность и с ее помощью инициировать сценарий покупки, а в том, чтобы определить, какие из существующих потребностей самые сильные; какие из них проще всего усилить, удовлетворив сопутствующие нужды; какие потребуют для своего удовлетворения покупки предлагаемого продавцом товара; насколько просто будет рационально обосновать необходимость их удовлетворения.

Разумеется, у многих потребительских покупок, по большому счету, нет рациональных причин (о чем нам часто напоминают различные авторы). Помимо потребностей, осознаваемых потребителем, существуют вторичные потребности, полностью или частично неосознанные. Внешний вид товаров, их описания и особенно рассказы о том, что они будут делать для покупателя, побуждают последнего приписывать им качества и свойства (настоящие или вымышленные), делающие их необычайно ценными в его восприятии. Можно сказать, что в этот момент товар «соблазняет» покупателя, который именно тогда начинает понимать, что хорошо относится к этому товару и хочет его получить. Этот процесс во многих отношениях похож на зарождение влюбленности и настолько же иррационален.

Роль продавца в совершении («закрытии») продажи можно резюмировать так:

• он «сводничает», соблазняя своим товаром потенциального покупателя, чтобы тот влюбился в предлагаемый продукт и захотел его купить;

• он обеспечивает потенциального покупателя логическим обоснованием поступка, который многие могут назвать неразумным, — например, покупки вещи, которая ему не нужна или не по карману;

• он, по необходимости, применяет давление, чтобы «закрыть» сделку.

Как соблазнить потенциального покупателя

Чтобы соблазнить потенциального покупателя, ему красноречиво расхваливают достоинства предлагаемого товара, рисуя заманчивую картину радости и пользы, которые он может принести. Часто потенциальный клиент и торговый представитель совместно погружаются в сладострастные фантазии. «Представьте, миссис Смит, — говорит торговый продавец Стив, — какая это роскошь — купаться в чистой, мягкой воде, которую вам будет давать ваш новый смягчитель воды». Не так уж мало торговых агентов научилось придавать своей речи почти гипнотическое звучание. Многие из нас по натуре очень внушаемы. Если вечером провести перед группой усталых людей яркую презентацию с повышениями и понижениями тона, можно довести их совместную внушаемость до такого уровня, на котором они купят предлагаемый товар, не вполне осознавая, что делают. Ловкий продавец при этом не просит их сделать заказ. Он просто говорит: «Подпишите здесь». Чем ярче и проникновеннее картина, создаваемая на презентации, тем эффективнее срабатывает это мероприятие.

Как обосновать покупку

Рассмотрим теперь вторую функцию: предоставление потребителю обоснований для покупки. Если удалось влюбить потенциального покупателя в товар или услугу, он наверняка захочет их получить. С другой стороны, стремление удовлетворить это желание может вызвать у него чувство вины. Кроме того, неизбежна конкуренция со стороны других потребностей и желаний. Можно ли купить энциклопедию или новый телевизор, если дому нужна новая крыша? Потенциальному покупателю нужна поддержка, предпочтительно — авторитетная и подкрепленная логически. Если он сам может найти такие обоснования, это хорошо. Но некоторым бывает нужно, чтобы за них это делали продавцы.

Закрытие продажи

Третья функция — закрытие продажи — важна, потому что слишком часто оказывается, что потребитель, захотевший купить товар и убедивший себя в том, что это действительно стоит сделать, все-таки не готов принять окончательное решение о покупке. (Нерешительность как побочный эффект зависимого положения и социальной уязвимости тоже эндемична для Америки.) В этот момент от продавца может потребоваться надавить на клиента, чтобы сделка закрылась. Давление может принимать разные формы.

• Самый простой вариант — чистое животное доминирование. У продавца просто более сильный характер, чем у потенциального покупателя. Он авторитетно заявляет: «Подпишите здесь! Первый платеж — десять долларов. Я принимаю наличные или чеки».

• Вариация на тему предыдущего приема: продавец все не уходит и не уходит, пока потенциальный покупатель не подпишет документ, чтобы от него избавиться.

• Более тонкий вид давления — использование тревожности, присущей клиенту. Его основная тема: «Если вы не купите мой товар сейчас, всегда будете об этом жалеть» (возможны вариации).

• Еще более тонкий прием — добиться продажи, сыграв на возражениях клиента. Это диалектическая ловушка. Потенциальному покупателю приходится совершить покупку, если продавцу удается оспорить его главное возражение.

• Продавец «встает на место» потенциального покупателя: подробно расспрашивает его о его потребностях, предпочтениях, планах по использованию товара, преимуществах и недостатках аналогичного товара, который он использовал раньше или использует сейчас и т. д. Затем он адаптирует к услышанному свою презентацию, чтобы потенциальный покупатель не мог обосновать отказ от покупки.

• Самая эффективная техника — демонстрация товара, особенно с участием потенциального покупателя. Например, при продаже автомашины нет лучшего способа вызвать у клиента желание немедленно заключить контракт о безраздельном обладании ею, чем тест-драйв — волнующая возможность сесть за руль хромированной громады и повелевать 200—300 лошадиными силами.

Личность изнутри

Вот и все функции и техники, применяемые при совершении продажи. Они важны (в первую очередь потому, что помогают показать, каким человеком должен быть хороший продавец), однако сами по себе никого не сделают хорошим продавцом. Этот тезис стоит подчеркнуть. Иногда книги и речи о бизнесе создают впечатление, что успешный продавец — это набор правильных техник и концепций. По-моему, опыт доказывает обратное. Техники, конечно, могут помочь, но продажа — человеческая задача, и объяснить ее суть можно только одним способом — рассказав о ее человеческом содержании. Если мы действительно хотим получить ответы на вопросы, волнующие менеджеров по продажам, нам придется заглянуть гораздо глубже — в тайны личности и психики успешных продавцов.

Инстинкт соблазнения

В чем «мистика» чемпионских продаж? Из-за чего некоторые люди, в том числе технически некомпетентные, могут продавать то, что не удается продать другим? Каков источник «креативных» продаж? Почему говорится, что продавцами «рождаются, а не становятся»?

На эти вопросы я даю непопулярные ответы, которые настроят против меня некоторую часть публики. Однако они, на мой взгляд, гораздо правдоподобнее, чем поверхностные и лицемерные заявления, характерные для столь многих дискуссий о «чертах характера и рабочих привычках». Мои ответы позволяют подобраться гораздо ближе к сути, чем абстракции и идеальные типы. Боюсь, нам всем нужно жестко скорректировать свои точки зрения.

Я убежден, что склад личности, необходимый для успешных продаж, бывает у привычных «соблазнителей» — людей с навязчивой потребностью завоевывать и сохранять симпатию окружающих. С нею не рождаются. Она вырабатывается в раннем детстве, если к этому располагает окружение, в котором растет ребенок. Однако это происходит в таком раннем возрасте, что с практической точки зрения вполне можно считать эту потребность врожденной.

Не менее важная особенность успешного продавца — его убежденность в том, что никто его не любит и не нуждается в нем. В связи с нею он пытается любыми доступными ему средствами «купить» принятие и симпатию всех людей, с которыми вступает в контакт, используя для этого личное обаяние, лесть, подарки и прочие поощрения. Отчасти вследствие всего этого, у него формируется сильная эмпатия по отношению к окружающим. Он чувствует любой нюанс реакции людей на его слова и действия. Можно сказать, что у него есть встроенный радар, бесценный для работы в продажах. Он ощущает, как полезна ему совместимость.

Однако его стремление соблазнять не вызвано искренним желанием любви, так как он, по-моему, твердо убежден, что никто никогда его не полюбит. Поэтому он соблазняет окружающих в корыстных целях — добивается их симпатии, чтобы ему было удобнее использовать их в своих эгоистических интересах. Как следствие, его отношения обычно неустойчивы, поверхностны и быстротечны. Во всех его отношениях есть элемент амбивалентности, подавленной, скрытой враждебности.

Человек с таким складом личности не осознает своей предрасположенности к соблазнению людей. Он редко делает это целенаправленно и почти всегда — по привычке. Однако он никогда не прекращает источать свои чары, и поэтому о нем говорят, что он никогда не перестает продавать. Он действует, руководствуясь интуицией, и именно поэтому ему зачастую сложно объяснить, каким образом он достигает результатов. Ему нетрудно описать этапы продажи (пробудить интерес, убедить, ответить на возражения, закрыть сделку и т. п.), однако он почти никогда не рассказывает, как именно добивается этих результатов, переходя от стадии к стадии и наконец закрывая сделку. Вот почему многие книги о продажах так бессодержательны. Научить соблазнять в контексте продаж так же трудно, как научить соблазнять в будуаре. И того, кто не рожден соблазнителем, пытаться им сделать — все равно, что пытаться сделать Дон-Жуана из Жана Кальвина.

Разные стили

Хотя «прирожденные продавцы», в сущности, похожи друг на друга определенными психологическими особенностями, они не обязательно используют одинаковые подходы. Качества продавца, делающие его очень симпатичным для одного потенциального покупателя, могут вызвать диаметрально противоположную реакцию у другого. У каждого клиента уникальные личные качества (внешность, манеры, стиль самовыражения, склад личности) и, соответственно, уникальная склонность определенным образом (дружелюбно или враждебно) относиться к тем или иным особенностям окружающих.

Поэтому ни один продавец не может быть одинаково привлекательным для всех, как бы он ни старался. По той же причине никто, даже самый компетентный специалист, не может продавать всем типам покупателей. Более того, те покупатели, с которыми успешно работает один продавец, могут отказываться что бы то ни было покупать у другого продавца (и наоборот). Вот почему смена торговых представителей на местах неизбежно приводит к потере покупателей (хотя может привести и к привлечению новых клиентов). Проиллюстрирую:

Два лучших продавца пылесосов в одном городе на Среднем Западе США непохожи, как день и ночь. Первый — бывший железнодорожный кондуктор — высокий, мускулистый и громкий. Он добивается продаж, запугивая потенциальных покупателей. Возможно, некоторые из них покупают его товар, только чтобы от него избавиться. Другой — худой, бледный, анемичного вида юноша, который в подходящий момент падает на колени, заливается слезами и буквально умоляет потенциальных покупателей приобрести его товар. Он утверждает, что потеряет работу, если не закроет эту сделку, и тогда он, его жена и пятеро детей окажутся на улице. Он продает столько же изделий, сколько и первый продавец, однако возможно, что женщины, купившие его товар, были невосприимчивы к подходу первого из продавцов (и наоборот).

Другие нужные качества

Помимо инстинкта соблазнения, важны некоторые менее гламурные, более прозаические качества.

1. Энергичность. Человек без вечного двигателя, не способный быть целый день на ногах, редко отличается устойчивой производительностью труда. Многие из лучших продавцов — люди с гипоманией. Их энергия и оптимизм неисчерпаемы.

2. Твердая вера в себя. Это качество часто бывает невротической компенсацией сильного, но подавленного чувства собственной неадекватности или неполноценности. Однако оно позволяет продавцам не принимать отказы близко к сердцу.

3. Хроническая жажда наживы. Многие продавцы — ярко выраженные нарциссы. Они любят красоваться. На это, как правило, нужны деньги. У человека с низким уровнем ожиданий или уровнем жизни редко бывает сильный стимул напрягаться и выкладываться.

4. Деятельная натура. Склонность чувствовать себя не в своей тарелке, если сидишь без дела. Так как продавцу приходится работать без пристального надзора, он может полагаться только на самодисциплину.

5. Склад характера, побуждающий воспринимать любое возражение, сопротивление или препятствие как возможность проявить себя. Успешный продавец не слышит слова «нет», оно для него не существует. Многие успешные продавцы ненавидят своих потенциальных покупателей. Слишком часто их отвергали — в том числе люди, которых они считали менее интеллигентными или культурными, чем они сами. Поэтому закрытие продажи для них — победа над покупателем.

Всё или ничего

Человека, не склонного соблазнять и не проявляющего перечисленных выше качеств, очень рискованно принимать на работу продавцом. Никакая программа обучения или система надзора не привьют ему их. Либо они у него есть, либо их у него нет — в момент трудоустройства. Он может усвоить информацию или освоить навыки, но его характер и личные качества меняются мало. В то же время, если у него есть перечисленные выше свойства, он сможет успешно работать, даже если производит не лучшее первое впечатление. Даже непрезентабельная внешность, неправильная речь, необразованность, некультурность и некоторая интеллектуальная неполноценность не помешают ему добиваться заказов. Приведу пример.

Несколько лет подряд лучшим продавцом в маркетинговой организации, занимающейся сбытом пылесосов по всем США, был человек, очень похожий на обезьяну. Низкорослый, с низким лбом и почти без шеи (с головой, как будто растущей прямо из плеч), он постоянно выглядел так, как будто забыл побриться, а его руки свисали почти до колен. Летом он не носил белья, так что волосы, растущие у него на груди, торчали сквозь тонкую ткань его футболки. Он был иммигрантом из Греции и плохо, с акцентом и ошибками, говорил по-английски. В общем, на первый взгляд, он производил впечатление человека, при появлении которого на пороге домохозяйки должны спасаться бегством.

Однако на самом деле он продавал больше пылесосов, чем любой из его 5 тыс. коллег, большинство из которых было привлекательнее и образованнее его, — просто потому, что в изобилии обладал описанными мною качествами (в том числе был природным соблазнителем). Он знал, как добиться личной приязни и сохранить ее.

Эффективное обучение

Чему и в каком объеме нужно учить продавца? Если его основная функция — доставка или принятие заказов, систематическое обучение может быть совсем не сложным. Самую важную роль оно играет, прежде всего, в креативных продажах осязаемых и неосязаемых товаров. Систематическое обучение работе в креативных продажах (которое, напомню, будет успешным, только если учащимися будут подходящие для этого люди) должно включать в себя перечисленные ниже направления.

1. Ориентация. Важно познакомить нового торгового представителя с компанией-работодателем, возможностями, которые открывает перед ним данная работа, а также ее особенностями. Точнее, нужно сагитировать его в пользу компании, работы и товара. Как правило, такое обучение должно проводиться внутри фирмы ее штатным персоналом.

2. Товар или услуга и, если нужно, его или ее демонстрация. В большинстве случаев штатный персонал также дает новичку информацию о конкурирующих товарах или услугах. Как правило, торговый представитель, не получивший представления о них, оказывается в очень неблагоприятном положении.

3. Процедуры, которым необходимо следовать при оформлении заказов, сдаче необходимой отчетности и т. п. Очевидно, этому должны обучать внутри фирмы.

4. Управление временем. Так как продавец проводит в контакте с потенциальными покупателями только малую часть своего рабочего дня, абсолютно необходимо, чтобы ему показали, как эффективнее всего распоряжаться временем. О принципах тайм-менеджмента можно рассказать в рамках систематического обучения, но управление временем как совокупность практических навыков можно преподавать только в полевых условиях, подкрепляя эти уроки постоянной муштровкой и пристально наблюдая за их освоением и использованием.

5. Техники продаж. Как я уже сказал, они очень разнообразны, и выбор того, какие именно из них следует преподавать, зависит, главным образом, от товара и рынка. Как минимум, программа обучения должна включать в себя ответы на следующие вопросы:

• Как искать потенциальных покупателей?

• Как провести опрос перед презентацией товара?

• Как выйти на контакт с конкретным потенциальным покупателем?

• Как «поставить себя на место потенциального покупателя», то есть оценить его потребности (скрытые и явные)?

• Как провести презентацию товара (и, если нужно, его демонстрацию)?

• Как предугадать возражения, выстоять перед ними и ответить на них, как реагировать на сопротивление?

• Как выбрать момент, чтобы попросить сделать заказ — то есть как измерять «температуру» потенциального клиента и что делать, если он скажет «нет»?

• Как закрыть сделку?

• Как сохранить хорошие отношения с потенциальным клиентом после того, как он подпишет заказ?

Именно этой группой навыков многим торговым организациям не удается пользоваться так, чтобы получить от своих кадровых ресурсов максимальную результативность. Линейные руководители слишком заняты или слишком ленивы, чтобы проводить нужное количество времени в полевых условиях с подчиненными, однако оттачивать навыки сохранения хороших отношений с покупателем можно только в одной ситуации — в непосредственном контакте с ним. Ошибочно думать, что продавцы по своей инициативе начнут заниматься саморазвитием. Хотя совершенствоваться — в их интересах (особенно если они работают за комиссию), слишком часто их приходится принуждать к этому.

Самодеятельность нежелательна

Рассматривая методы обучения торгового персонала, применяемые большинством компаний, я замечаю несколько разновидностей ошибок. Их существенную часть можно возвести к ошибочному предположению, которое лежит в основе большинства бесчисленных планов, политик и решений, а именно, к вере, что чем умнее продавец, тем лучше он приспособлен к тому, чтобы адаптироваться к требованиям, предъявляемым к нему процессом продаж, и составить максимально эффективную презентацию продаваемого продукта.

На самом деле продавцу нужно предоставить четко структурированную заготовку с «подачей» продаваемого товара, чтобы на ее основе он проводил свои презентации. Даже самым опытным продавцам, много лет проработавшим в специализированных продажах, очень трудно с нуля сочинить презентацию или без посторонней помощи отреагировать на новое необычное возражение или сопротивление. У многих из них очень хорошая память, хранящая большой запас ответов и уловок на все случаи жизни, однако почти весь этот материал не оригинален. Поэтому таких продавцов можно сравнить с актерами, произносящими заученные реплики. Если потребовать от актера, чтобы он говорил экспромтом, он может совершенно растеряться. Это справедливо и для продавца. Если прервать или отвлечь его во время презентации, не исключено, что ему придется начать ее с самого начала.

Мало у кого из продавцов бывает богатое воображение, и почти никто из них не имеет представления о том, что происходит на рынке в целом. Идеальный кандидат в продавцы без возражений примет подготовленную для него презентацию и внесет в нее только минимальные изменения, необходимые для того, чтобы она естественно звучала в его исполнении, не производя впечатление «домашней заготовки». Короче говоря, условия работы в торговле похожи на те, которые многие наблюдают на производстве. Мы усвоили, что «мозгам» не место в цехе, и по-настоящему думать — это не для рабочих у станка.

Актерские навыки

Если презентация хорошо спланирована, возражения потенциального покупателя становятся подсказками для продавца, в ответ на которые он выдает ту или иную реплику из своего «арсенала». Если его обучили добросовестно, он знаком со всеми возможными возражениями, и поэтому его ничем не удивишь и не отвлечешь от презентации. Он знает правильные ответы на любое проявление сопротивления. Поэтому торговый представитель, совсем как актер, способный на сцене вести остроумный, изысканный диалог, не произнося ни одного самостоятельно выбранного слова, может давать блестящие ответы на вопросы и возражения, которые могут возникнуть у потенциального клиента. Тогда он может стать хозяином положения, не сочинив самостоятельно ни одной блистательной реплики.

Этот вид обучения не только делает продавца более уверенным в себе, но и повышает производительность его труда. Дело здесь отчасти в том, что речь нельзя прервать возражениями, на которые он не смог бы ответить, и в большей степени — в том, что заученные реплики дают ему больше шансов не подвергнуть продажу опасности, сбившись с текста или дав неправильный ответ. Кроме того, зазубренный однажды материал можно, расслабившись, использовать снова и снова. Его можно сделать достаточно гибким, чтобы он годился для любых обстоятельств и подходил для использования не самым умным или самым неумным человеком.

То, что продавец не сочиняет свою презентацию, не мешает ему научиться произносить свои реплики элегантно, с чувством, с выражением полной искренности. Многие продавцы — прирожденные актеры. Нередко это люди нарциссического склада, в глубине души склонные к эксгибиционизму. Счастливее всего они бывают, когда стоят перед потенциальным покупателем и произносят свои монологи. Они любят быть в центре внимания и обнаруживают, что внимательная аудитория вдохновляет их на достижение поразительных высот мастерства. Некоторые из них, например, научились даже двигать веками так, чтобы при необходимости пустить слезу.

Один продавец бытовой техники использует трехступенчатый план расширения клиентской базы. Каждый покупатель дает ему имена десяти друзей, из которых, скажем, шестеро покупают его товар, и получает «комиссию» в размере $15 за каждую из этих шести покупок, а также по $15 за каждую из 36 покупок, сделанных по рекомендации шести новобранцев первого уровня и еще по $15 — за каждую из 216 покупок, совершенных по рекомендации 36 новичков второго уровня.

Продавец показывает потенциальному покупателю, сколько денег тот сможет получить. С помощью так называемой «яйцевидной диаграммы» он разъясняет, что за шесть имен, названных клиентом, тот получит $90, еще $540 — за 36 покупок второго уровня и еще $3240 — за 216 покупок третьего уровня. В нижней части диаграммы этот продавец изображает «сундук с сокровищем», из которого так и сыплются золотые монеты. Когда он показывает на этот сундук, по его щеке течет слеза. Он говорит потенциальному покупателю: «Я плачу от радости за вас. Внеся первый платеж всего в $50, вы можете получить целых $3879. Это гораздо больше той суммы, которую вы заплатите за ваш новый бытовой прибор». (Цена прибора — $450, но по этому плану он продается за $777.)

Как видите, чтобы сделать такую презентацию, не нужно особого ума (и порядочности). Достаточно актерского мастерства. Надо сказать, мои исследования показали, что корреляция между уровнем интеллекта продавца (определенным с помощью тестов) и результативностью продаж — несущественная или даже отрицательная. Очевидно, впрочем, что продавцу с очень низким уровнем интеллекта (скажем, IQ меньше 80) было бы трудно извлечь пользу из обучения.

Однако справедливо и то, что слишком высокий уровень интеллекта (например, IQ больше 120) не более желателен для продавца. Учебе он не помешает, однако велика вероятность, что его обладатель недолго останется в прямых продажах. Он либо быстро дорастет до руководящей должности, либо найдет работу, дающую больше возможностей для развития или приносящую такой же доход при меньшей нагрузке и меньшем количестве отказов со стороны потенциальных клиентов.

Вопрос компенсации

Все должности, относящиеся к продажам (за исключением «миссионерства» и некоторых позиций в сфере розничной торговли), позволяют привязать размер заработной платы к производительности труда сотрудника. Однако удивительно много торговых представителей получает или твердый оклад, или премию, или процент от прибыли. Ни одна из этих форм оплаты не может выполнять функцию материального поощрения особых успехов. Закрыть вакансии с твердым окладом, как правило, проще всего благодаря обеспечиваемой им финансовой безопасности, однако стоит помнить, что слишком сильное стремление к стабильности несовместимо с характером, необходимым для креативных продаж. Твердый оклад, возможно, подходит экспедиторам и приемщикам заказов, однако он может оказаться пагубным для креативной деятельности.

Я знаю одну фирму, которая изучила производительность труда 1500 продавцов тяжелого оборудования. Ее опрос показал, что сотрудники, получающие твердый оклад, за год продают, в среднем, на сумму $135 тыс., а сотрудники, получающие процент от продаж, — на сумму, в среднем, $262 тыс. Исследование торговых представителей, занимающихся обходом жилых кварталов, тоже показало, что платить продавцам твердый оклад часто бывает невыгодно.

Качество управления

Последний и во многих отношениях самый важный элемент успешного торгового персонала — его начальство. Было сказано, что «торговая организация ровно настолько хороша, насколько хороши ее руководители низшего звена». Какое же управление нужно в данном случае?

Необходима твердая рука

В расчет принимается несколько факторов. В частности, то обстоятельство, что некоторые сотрудники могут оказаться хроническими «проблемами». В эту группу входят многие примадонны, склонные к потере связи с реальностью. Особенно трудно руководить ловкачами, работающими в напряженных условиях специализированных продаж. Они склонны, прежде всего, злоупотреблять доверием и только потом — продавать. Так как они, в первую очередь, беспросветно эгоистичны, не стоит рассчитывать на их лояльность кому бы то ни было — работодателю, коллегам, начальству или потенциальным покупателям. Почти все они, за крайне редким исключением, — настоящие «одинокие волки».

Снова отмечу, что, по моим наблюдениям, основная мотивация многих «звездных» продавцов — сплав жадности и враждебности. Последняя адресована, прежде всего, их начальству и публике, которой они продают свои товары. Их отношение к руководству крайне амбивалентно. С одной стороны, их раздражают указания, что нужно делать. С другой стороны, они, по большому счету, несамостоятельны и постоянно нуждаются в помощи и инструкциях, которые, впрочем, склонны оспаривать как недостойные настоящих мужчин. Как следствие, они всегда требовательны и всегда недовольны. Что для них ни делай, ничем их не обрадовать и не пробудить их лояльность.

Самое главное: эти черты, по большому счету, — симптомы незрелости или невроза, поэтому у обладающих ими людей высокая сопротивляемость доводам рассудка, логике, порицанию и угрозам. Их нельзя изменить. Ирония ситуации в том, что та самая незрелость, которая придает им очарование и любезность (их главные активы на ниве продаж), негативно влияет на их деловые отношения и личную жизнь. Мало кто из них счастлив и расслаблен. Некоторые из них разрушают себя азартными играми, беспорядочными связями и алкоголем.

Как следствие, для управления ими нужна твердая рука. Ни при каких обстоятельствах не стоит пытаться приручить их уступками. Каждый шаг навстречу они воспримут как проявление слабости и в результате начнут слишком многого ожидать от руководства.

Супер-продавцы могут выражать недовольство, если управлять ими твердо, четко структурируя их деятельность и поддерживая жесткую дисциплину. Однако именно такие условия они неизменно воспринимают как безопасные и комфортные. Такой жесткий управленческий стиль уместен и в отношении сотрудников более покладистых, покорных, склонных к конформизму — специалистов по доставке товаров и принятию заказов. Они тоже не возражают против дисциплины, если меры по ее обеспечению справедливы и равномерны.

Чтобы структурировать деятельность продавцов и обеспечить пристальный надзор за ними, не обязательны автократическое или бюрократическое управление. Для достижения этих целей достаточно, чтобы на совещаниях с продавцом его линейный руководитель давал ему четкую картину его обязанностей, функций и полномочий, материалы для работы и ведения отчетности, список ожиданий руководства, позволяющий ему определить свои целевые показатели на конкретный период. У продавца должна быть возможность при желании выразить несогласие с этими ожиданиями.

Наем и структурирование

Знатоки не раз отмечали, что продажи и управление — две совсем разные деятельности. Компетентность в одной из них не гарантирует способности справиться с другой. Что с этим делать — вот вопрос. Руководство может выбрать между двумя основными альтернативами.

Наем взаимодополняющих специалистов. В основе этого подхода — признание того, что все характеристики, необходимые компетентному руководителю продаж, почти никогда не совмещаются в одном человеке. Соответственно, на каждую должность, относящуюся к управлению продажами, нанимают двух руководителей.

Первый из них — человек традиционного для менеджера по продажам авантюрного склада. Он душа продаж, постоянно воодушевляет и подстегивает подчиненных, вдохновляет своим примером. Но не стоит ожидать от него внимания к деталям и ведению отчетности, постоянного контроля за своими людьми.

Эти детали — для второго человека. Он занимается тонкостями рабочих процессов, составляет отчетность, контролирует отдельных продавцов. Он делопроизводитель.

Двойной наем ввели (методом проб и ошибок) многие организации. У него один недостаток — тенденция к перестановке ролей тех двух руководителей, когда второго из них повышают до высшей или более старшей должности, и второй из них оказывается в роли подчиненного. Это приводит только к неприятностям.

Жесткое структурирование. Этот подход особенно удобен для нижних уровней управления, на которых нецелесообразно нанимать взаимодополняющих специалистов. В его основе — мнение, что большинство продавцов нуждается в пристальном надзоре и постоянной помощи в планировании своей деятельности и распределении времени и усилий. Согласно этой концепции, если оставить продавцов без присмотра, многие из них будут делать только то, без чего, по их мнению, не получится избежать недовольства начальства. Поэтому инициатива в отношении большей части их деятельности и ее направления должна исходить извне — в первую очередь, от их непосредственных руководителей. Значит, те, главным образом, и определяют, какой объем работы должны выполнять продавцы.

Так как руководители низшего звена должны быть, в первую очередь, продавцами (особенно в тех многочисленных компаниях, в которых у них есть не только управленческие, но и производственные обязанности), от них, как правило, не приходится ожидать многих качеств, необходимых менеджеру. Конечно, есть исключения из этого правила, но их мало. Как следствие, каждый этап и аспект работы такого руководителя нужно тщательно расписать и структурировать.

Заключение

Остался только один аспект проблемы неумелых, неэффективных продаж. Успеха добиваются те торговые компании, во главе которых стоят сильные люди с богатым воображением, агрессивные, даже безжалостные. Сегодня почти любая растущая компания растет потому, что ее влечет за собой один инициативный, напористый человек — отважный предприниматель***. Точно так же почти любая динамичная и результативная торговая организация рвется вперед за счет напора со стороны единственного человека — ее директора по продажам. Это он устанавливает корпоративные цели, структурирует деятельность каждого своего подчиненного, выжимает (зачастую безжалостно) из компании всё более высокие результаты. В рамках устоявшейся структуры политик и стратегий он обеспечивает возможности для рывка вперед. Он либерально относится к успешно выполненным миссиям, но требует результатов — и получает их.

Подчиненный, проявивший инициативу или изобретательность либо перевыполнивший свои служебные обязанности, получает поощрение. Однако у эффективного менеджера по продажам нет нереалистичных ожиданий по поводу роли основной массы торговых представителей, даже тех из них, которые уже много лет работают в продажах и составляют костяк его организации. Они только рядовые в его торговой армии. Они делают то, что им говорят. Он руководит четкими, согласованными маневрами. Это не демократия в конвенциональном смысле, однако каждый сотрудник такой компании знает свои обязанности и понимает, чего от него ожидают.

Главный вклад такого руководителя — не только то, что он определяет направление движения фирмы и поддерживает в ней порядок, но и то, что он как личность, благодаря силе своего характера, внушает всей организации чувство безопасности и уверенность. Так он создает превосходный боевой дух.

Определенно, в его шоу — только одна звезда. Он не воспитает себе преемника (просто не сможет, так как не вытерпит рядом с тобой такого же сильного человека). Когда он уйдет, его место займет пришелец из внешнего мира. Но пока такой лидер на своем посту, и он, и его люди будут достигать высот. Торговые представители его компании чувствуют, что каждый из них вносит свой уникальный (и часто — глубоко личный) вклад в ее благополучие. Многие из них проводят яркие и увлекательные презентации. Часто они привносят романтику и восторг в жизни, которые были до этого тусклыми, бессодержательными и бесплодными.

Для таких энтузиастов продаж типичен прием закрытия сделки, очень успешно используемый одним продавцом столового серебра. Помимо образцов товара, у него всегда с собой два высоких подсвечника. Приближаясь к закрытию сделки, он раскладывает сверкающие серебряные приборы на черной бархатной подложке, зажигает свои свечи и выключает свет. В созданной им романтической атмосфере он произносит финальную реплику. Он говорит домохозяйке, которой хочет продать свой товар:

«Мадам, в жизни каждой женщины три судьбоносных момента: когда любимый мужчина говорит, что любит ее и хочет на ней жениться; когда она впервые берет на руки своего первенца; когда она впервые рассматривает свой первый комплект столового серебра 925 пробы. Подпишите здесь, мадам. Вот карандаш. Пожалуйста, нажимайте сильнее: он очень твердый».

* Lazo H. Emotional Aspects of Industrial Buying [Эмоциональные аcпекты промышленных закупок — Прим. переводчика] // Dynamic Marketing for a Changing World. — Chicago: American Marketing Association, 1960. — P. 260.

** Kahn G. N., Shuchman A. “Specialize Your Salesmen!” [Специализируйте своих продавцов! — Прим. переводчика]. // HBR. — 1961. — #1. — P. 90.

*** См. Levitt T. Marketing Myopia. [Маркетинговая близорукость — Прим. переводчика] // HBR. — 1960 — #8. — P. 90.