Пять основных принципов измерения
эффективности маркетинга

Успешные маркетологи при оценке рекламной кампании регулярно фиксируют ключевые показатели эффективности или метрики. Это называется системой измерения эффективности маркетинга (MPM-marketing performance measurement). Однако даже в компаниях с сильной культурой измерений отчеты по метрикам часто бывают нерегулярными, краткосрочными и лишенными четкого стратегического направления. Этому посвящена статья для MIT Sloan, которую в соавторстве написали профессор маркетинга из Университета Стерлинга и неисполнительный директор по аналитике британской компании Clevertouch Consulting Роб Энджелл, основатель Clevertouch Адам Шарп и главный научный сотрудник Университета Саутгемптона Том Чепмен.

Опрос среди маркетологов, проведенный в сентябре 2022 года, показал, что старшие маркетологи часто отслеживают, например, показатель объема продаж, но с меньшим энтузиазмом разбираются с более сложными данными, например, связанными с брендом и доверием клиентов. Более того, согласно ежегодному опросу Clevertouch “State of Martech 2024”, только 40% компаний отслеживают показатели, отражающие влияние маркетинговых кампаний на увеличение выручки фирмы.

Подобная практика сопряжена с двумя существенными рисками. Во-первых, результаты маркетинга зависят от доступа к бюджету. Немногие руководители готовы утверждать полный бюджет будущей кампании, не имея на руках доказательств, основанных на всестороннем анализе ее эффективности. Во-вторых, маркетологи зачастую попадают в замкнутый круг: целый ряд видов деятельности, от брендинга до рекламы, приносят прибыль только по прошествии времени. Результат может быть незаметен в течение стандартного трехмесячного периода.

Поэтому частью повседневной работы CMO должна стать расстановка приоритетов касательно того, каким образом оценивается эффективность маркетинга. Важно, чтобы руководители сами решали, какие показатели продуктивности являются оптимальными для их организации. Несмотря на отличительные особенности каждой отдельно взятой системы MPM, некоторые общие рекомендации могут помочь решить эту проблему.

Основываясь на нашем опыте работы с клиентами, мы предлагаем список из пяти ключевых действий, присущих наиболее эффективным MPM-системам. Если вы заметите, что какой-либо из этих пунктов противоречит вашему текущему дашборду или отсутствует в нем, возможно, пришло время пересмотреть маркетинговые метрики и MPM-систему в вашей компании.

1. Приведите показатели в соответствие со стратегией компании

Такой шаг всегда должен быть первым на пути к формированию маркетинговой кампании, но на практике это далеко не всегда так. Несоответствие стратегии и заданных параметров эффективности может привести к катастрофическим последствиям. Когда высшее руководство одобряет тот или иной параметр эффективности, это значит, что связанная с ним деятельность имеет решающее значение для развития организации. Он влияет на то, какие задачи сотрудники будут считать приоритетными. И наоборот, то, что не имеют стратегического значения, теряется из виду, тратит время сотрудников впустую, а иногда и носит откровенно разрушительный характер.

Во-вторых, когда выбранные вами показатели находятся в согласии с организационными или маркетинговыми целями, вы настраиваете свою команду на достижение соответствующих результатов. Например, в рамках крупного консалтингового проекта с Fujitsu Europe нашей целью было сократить количество маркетинговых схем, которые использовала компания. Хотя проект не был строго нацелен на создание системы MPM, мы сосредоточились на задачах и приоритетах компании и сузили круг измеряемых показателей только до самых стратегически значимых. Это помогло команде отслеживать и достигать надлежащих результатов (см.действие № 2), исключить «метрики тщеславия» (см.действие № 5) и повысить уровень квалификации на будущее.

2. Оценивайте желаемые результаты, а не только финансовые показатели

Все системы MPM имеют входные данные и конечные результаты. Как правило, маркетологам рекомендуется сосредоточиться на достижениях, которые улучшают финансовые результаты. Например, на росте выручки, валовой прибыли или EBITDA. Такой выбор оправдан, поскольку дает четкое представление о том, как маркетинговые инвестиции влияют на цели, интересующие генерального директора, финансового директора и акционеров.

Однако маркетологи должны учитывать не только финансовые результаты. Возьмtм, к примеру, английскую премьер-лигу, которая курирует главную футбольную лигу Англии. Несмотря на то, что основная миссия организации заключается в создании самой конкурентоспособной и привлекательной футбольной команды в мире, значительная часть ее маркетинговой деятельности направлена на формирование позитивного поведения болельщиков и умение вызывать незабываемые впечатления. Например, текущие усилия и маркетинговые кампании организации направлены на обеспечение расового равенства в спорте и не только. Таким образом, хотя премьер-лига и заботится о финансовом успехе, это лишь часть ее маркетинговой кампании.

3. Устанавливайте причинно-следственные связи

Представьте себе баскетбольный матч, в котором игроки действуют каждый сам по себе. Когда нападающий атакует команду противника, защитник остается в стороне. Аналогичным образом, когда первый возвращается назад, последний поворачивается и движется в противоположную сторону. В команде игроки должны работать слаженно. Если этого не происходит, система выходит из строя. То же правило применимо и к системе показателей эффективности. Заданные параметры должны быть неразрывно связаны между собой причинно-следственным образом. Когда меняется один из них, это неминуемо должно отразиться на других показателях. Системные показатели должны быть «командными игроками», не «отдельными звездами».

Впрочем, это легче сказать, чем сделать. В то время как некоторые показатели интуитивно связаны причинно-следственной связью, другие может быть сложно оценить без внутреннего тестирования, что часто оказывается необходимым. Например, компания Adidas хотела выяснить, насколько повышение показателя приверженности потребителя товару (NPS - net promoter score) повлияет на рост продаж — стратегически важный показатель для компании. Доказательства причинно-следственной связи в данной ситуации были в лучшем случае весьма ограниченными.

Однако крупное внутреннее тестирование, проведенное Свеном Бэре, директором по потребительскому и рыночному анализу Adidas в Европе, показало, что, первоначальному показателю NPS не следует уделять особого внимания, так как разработанная компанией альтернатива под названием “brand health NPS” лучше отражает ее потребности. Это помогло Adidas отследить связь между инвестициями в счастье клиентов и получаемой прибылью.

4. Проведите триангуляцию показателей, чтобы определить неисправности системы

Эффективная система показателей маркетинговой продуктивности учитывает, что при любом измерении могут появиться «линии разлома» — то есть неверные показания. Неправильные данные всегда стоит рассматривать как нечто более опасное, чем просто отсутствие данных как таковых. Соответственно, крайне важно определить, есть ли какие-то неполадки в вашей измерительной системе и где они находятся. Решить этот вопрос можно с помощью процесса, который называется триангуляция, когда для выбранной системы измерения выбирается два разных фрагмента информации с целью получить один и тот же результат. Когда это происходит, появляются более веские основания доверять полученным выводам.

На практике существует два подхода к реализации триангуляции: внутренний и внешний. Внутренняя триангуляция предполагает сбор одних и тех же данных из разных источников. Например, чтобы определить лучший ресторан в Нью—Йорке, вы можете зайти на TripAdvisor, а затем провести опрос среди местных жителей. Если ответы совпадут, вам легче будет сделать свой выбор. При помощи триангуляции компании могут получать удовлетворительные оценки непосредственно от клиентов с помощью анкетирования, а также по среднему рейтингу в онлайн отзывах. Логично предположить, что эти данные будут совпадать, если этого не происходит, это может указывать на необходимость дальнейшего исследования.

Внешняя триангуляция использует отдельные, но все же взаимосвязанные показатели для перекрестной проверки эффективности или улучшения процесса принятия решений. Для компании Emarsys, которая занимается маркетинговыми технологиями и является международным клиентом Clevertouch, ключевым приоритетом была разработка процесса, который улучшает эффективность привлечения новых клиентов. Исторически сложилось, что достигалось это весьма старомодным способом с использованием ограниченных ресурсов. После внедрения дополнительных проверок и анализа данных стало возможным использовать информацию от клиентов, собранную через триангуляцию, для улучшения рейтинга компании.

5. Откажитесь от «метрик тщеславия» и стремитесь к здравому смыслу

«Метрики тщеславия» льстят самолюбию маркетолога, но не приносят существенной пользы ни ему, ни компании (см. действие № 1). Такие параметры измерения могут отражать то, что хорошо удается отделу маркетинга, и давать впечатляющие результаты (например, увеличение числа подписчиков в социальных сетях), но глобально они не влияют на результаты бизнеса (см. действие № 2).

В проекте, которым занимался один из нас, менеджер по маркетингу уделял особое внимание привлечению онлайн-аудитории с помощью собственного контента, особенно блогов. В разговорах часто фигурировали показатели, которые можно было привязать к этим публикациям в блоге. Контент был хорошо проработан и привлекателен. Однако это отнюдь не свидетельствовало о том, что такого рода действия приведут к финансовому успеху, что было желаемым результатом. Аудитория вполне могла заинтересоваться контентом, однако переходить к активным действиям не стремилась. Учитывая ограниченные ресурсы компании, возможно, следовало направить маркетинговые усилия и разработку показателей в другое русло.

Мы склонны фокусироваться на тех вещах, в которых мы хороши. Однако это может идти в разрез с тем, в чем мы должны быть хороши. Тщеславие берет верх. К сожалению, в этой ситуации, как и во многих подобных, человек попадает в замкнутый круг.

Чтобы «метрики тщеславия» перестали попадать в фокус внимания, топ-менеджеры должны не только задавать сложные вопросы о том, что именно измеряется, но и быть готовыми мириться с более низкими показателями, которые действительно важны для бизнеса.

Например, для увеличения клиентской базы (а также доверия со стороны клиента) может потребоваться время, постоянные инвестиции и сложные протоколы измерений. Если требуются немедленные результаты, члены команды могут сосредоточиться только на тех действиях, которые, как они знают, принесут высокие абсолютные показатели (например, рост числа подписчиков в социальных сетях), чтобы было о чем рассказать в блоге. Если результаты такого рода нежелательны, руководители должны корректировать культуру отчетности в организации.

Создание надежной системы MPM необходимо для того, чтобы маркетинговые усилия были связаны со стратегическими целями компании. Руководители отдела рекламы должны завоевать доверие, создавая такие условия, при которых маркетинговые показатели будут поддерживать важные бизнес-процессы и обеспечивать значимые результаты, как финансовые, так и нефинансовые. Только тогда руководители смогут составить правильное представление о влиянии рекламной кампании.

В целом, хорошо спроектированная система MPM — это не просто отслеживание эффективности, но и создание структуры, которая стимулирует постоянное совершенствование и стратегическую согласованность. Процесс этот трудоемкий и длительный. Наработав такие навыки, маркетинговые департаменты могут стать более эффективными, заручиться необходимой бюджетной поддержкой и обеспечивать устойчивый рост и успех компании.