Секреты
хороших продажников

Какое поведение помогает продавцам добиваться успеха? Прошлогоднее исследование моей компании VoloMetrix, занимающейся анализом эффективности сотрудников, выявило три фактора, напрямую связанных с лучшими результатами торговых представителей. Вот эти характеристики: больше времени с клиентами; обширнее внутренняя сеть знакомств и больше времени, отведенного на взаимодействие с непосредственными начальниками и высшим руководством. Эти три показателя оставались устойчивыми вне зависимости от региона, территории и конкретной должности того или иного продавца, что дает нам повод предположить, что это и есть основные составные части успеха.

Мы пришли к данным выводам после изучения шести квартальных отчетов по продажам многотысячной армии продавцов крупной компании, работающей по модели B2B. Затем мы сравнили эти данные с собранными в течение этих же 18 месяцев ключевыми показателями, разработанными в VoloMetrix. С тех пор у нас была возможность поработать еще с несколькими компаниями, производя похожий и еще более глубокий анализ.

Основываясь на более ранних наблюдениях, мы разработали еще более обширную классификацию отмеченных нами факторов (два из которых мы объединили) и добавили к ним еще один.

1. Тесное общение с клиентами. Это включает не только общее время, проведенное с покупателями, но и такие факторы, как количество счетов, которые ведет продажник, количество времени, проведенное с каждым клиентом, частота взаимодействия, обширность и глубина взаимоотношений, которые ему удалось выстроить.

2. Внутренний круг общения. Мы обнаружили, что полезно разбить внутреннюю сеть на три подкатегории:

• Общий круг включает в себя общее количество связей внутри организации, время общения с коллегами и уровень влияния в профессиональных кругах.
• Поддерживающие ресурсы — набор показателей вокруг взаимоотношений с сотрудниками, обеспечивающими поддержку продаж (специалистами предпродажной подготовки, внутренними продажниками и другими).
• Руководство — набор показателей, сосредоточенный на взаимоотношениях между торговыми представителями и их непосредственными руководителями, а также с менеджментом компании в целом.

3. Энергия. Этот новый пункт, весьма тесно связанный с двумя предыдущими, включает в себя разные измерения, касающиеся количества затрачиваемых продажниками усилий и времени.

В целом наш новый анализ показывает, что успех в продажах предполагает правильную модель взаимодействия с клиентами, адекватные отношения внутри фирмы и достаточные вложения времени и усилий. Возможно, все это может показаться само собой разумеющимся (и частично так оно и есть), но наши данные свидетельствуют о том, что здесь имеют значения достаточно мелкие детали. Вот о чем говорят результаты наших исследований.

Читайте материал по теме: Все для продаж

Тесная связь с клиентами не значит просто общение с бОльшим количеством заказчиков. Как я уже упоминал, лучшие продавцы проводят гораздо больше времени (разница составляет до 33%) с клиентами в неделю, что обычно означает от двух до четырех дополнительных часов в зависимости от компании. Совершенно очевидно, что время, потраченное на клиентов, имеет значение. Однако, копая глубже, мы выяснили, что не менее важную роль играет не количество, а качество или глубина общения. Например, в одной крупной технологической фирме, продающей свои товары другим компаниям, лучшие продавцы проводят на 18% больше времени с клиентами каждую неделю. Однако в течение квартала они взаимодействовали с количеством организаций, которое было на 40% меньше, что позволяло им проводить больше времени с каждым заказчиком по сравнению с «отстающими» организациями в данной отрасли.

Другими словами, когда речь идет о клиентах, глубина важнее широты: лучшие продавцы сосредотачиваются на выстраивании более тесных отношений с меньшим количеством клиентов, а не просто стараются охватить как можно большее количество людей.

Конечно, эти показатели не могут быть одинаковыми всегда и везде. Правильное соотношение зависит от конкретного бизнеса — от вида товара (например, если процесс продаж скорее похож на консультирование, то он выиграет от глубины, а если вся суть в количестве однотипных сделок, то более актуальна будет ширина). Однако эти ключевые показатели (время, проведенное с клиентом, и количество счетов, доверенных одному представителю) помогают эффективно предсказать уровень продаж. Важно, чтобы руководители отделов отслеживали эту статистику, распределяли территории согласно этим идеям и использовали их для повышения эффективности.

Читайте материал по теме: Факты или эмоции: что работает в продажах?

Более обширный круг контактов внутри фирмы обычно полезен, но есть определенные нюансы со специалистами из отдела сопровождения продаж. Не важно, через какое сито мы пропускали свои данные, лучшие продавцы всегда обладали более обширным кругом знакомств в компании (на 30—40%, что обычно значит, что людей, с которыми они регулярно общаются, на 10—20 больше). Также они занимают более высокое положение (то есть имеют больше влияния на свое окружение) и проводят больше времени с руководящим составом. Принимая во внимание сложное устройство крупной организации, вполне понятно, что люди, находящие способы выстроить больше взаимоотношений, получают больше идей из разных подразделений, могут быстро получить необходимый им совет и в целом более осведомлены. Все это помогает им быть успешными в своем деле.

Но выстраивание отношений не означает посещение многочисленных собраний, особенно таких, на которых присутствует более 20 человек. Когда мы измеряем качество общения, мы говорим как о частоте, так и о близости. Чтобы некое взаимодействие считалось полезной связью, нужно не только общаться достаточно часто (как минимум дважды в месяц), но и в сравнительно узкой группе (пять или менее людей, присутствующих на встрече или в адресной строке электронного письма). Поэтому, чтобы «сплести» крупную сеть, вам нужно часто вступать в общение со многими людьми на отдельных «ниточках».

А это занимает немало времени. Лучшие специалисты, которых мы изучали, обычно тратят около 10—15 часов в неделю на общение в малых группах внутри организации. Часто директора по продажам не одобряют, чтобы их подчиненные проводили слишком много времени в родном коллективе вместо того, чтобы быть «в полях», продавая товар и услуги. Однако наши данные говорят о том, что такое поведение — вовсе не пустая трата времени.

В нашей работе с компаниями мы помогаем им найти способы минимизировать количество больших собраний, а вместо этого они создают возможности для расширения кругов общения в малых группах. В целом приходится констатировать грустный факт: лучшие люди в большинстве организаций изыскивают способы выстроить свою широкую сеть контактов не благодаря установившимся процессам, а вопреки им.

Читайте материал по теме: Мобильная реклама, которая работает

Еще один важный аспект поддержания внутренних связей — отношения с руководством. Вообще более тесное общение с топ-менеджерами соответствует более высокому уровню продаж. Однако мы обнаружили много разных моделей взаимодействия между продажниками и их непосредственными начальниками в разных регионах, сферах деятельности и компаниях. Например, в некоторых фирмах мы наблюдали обратную зависимость между участием руководителя первого звена в жизни продавца и успехом последнего (то есть лучшие представители проводили меньше времени со своим непосредственным начальником, чем их менее успешные коллеги). Однако даже в этих ситуациях самые эффективные сотрудники проводили больше времени с другими членами руководящей команды, чем остальные продавцы.

Наконец, в сложных коммерческих организациях, когда речь идет об отношениях между продажниками и теми, кто поддерживает операции, больше не всегда значит лучше. На самом деле в некоторых случаях продажники, которые больше общаются с отделом сопровождения, работают хуже. Иногда это происходит вследствие непостоянства рабочих пар (например, когда продажник не может работать с одним и тем же коллегой изо дня в день, а вынужден находить общий язык с разными людьми). Это может привести к большему количеству взаимодействий, но в то же время ослабляет команду. Также мы заметили четкую корреляцию между количеством времени, потраченным на общение с отделом сопровождения, и сложностью и количеством продаваемых продуктов, а не реальными результатами продаж. Другими словами, продавцы, которые пытаются предлагать более широкий набор или более сложные товары, больше зависят от различного рода вспомогательных факторов и ресурсов, независимо от своей эффективности.

Продажи — это тяжелый труд (но это вы, наверное, и так знаете). Мы постоянно обнаруживаем, что лучшие из лучших просто-напросто больше работают. По сравнению с их менее успешными коллегами их рабочая неделя примерно на четыре часа длиннее, они больше трудятся в нерабочие часы (разница достигает 40%). Но ответ не просто в том, чтобы все больше работали; даже те, кто не добивается высоких результатов, трудятся по 50 часов в неделю.

Вместо этого стоит сделать вывод, что каждая минута дорога. Поэтому, исходя из вышесказанного, вот какие изменения можно внести на уровне всей компании.

• Если у продажников есть 15 часов в неделю на встречи с клиентами, это время стоит распределить по три часа на пятерых из них, а не по часу на пятнадцать — результаты будут лучше.
• Чтобы поддержать рост внутренних контактов, начните с «курса молодого бойца» для новых сотрудников. Они должны встречаться и взаимодействовать с широким и разнообразным кругом коллег, их следует поддерживать с помощью механизмов совместной работы, обучения, коучинга и т. д.
• Создайте модель, когда у продажников всегда есть доступ к одному и тому же специалисту сопровождения продаж. Когда каждый раз нужно все начинать с начала, это приводит к лишним накладным расходам и снижению итоговых результатов.
Читайте материал по теме: Чем лучшие продажники отличаются от худших
• Поймите, что каждая дополнительная продуктовая линия в портфеле продажника вызывает необходимость новых наработок и внутреннего общения, обеспечивающих успех. Да, широкий спектр товаров и услуг может иногда повысить вашу ценность в глазах клиентов, но обязательно принимайте во внимание его последствия для торговых представителей.
• Правильный подход зависит от конкретных условий, которые также меняются с течением времени. Компании, которые регулярно собирают объективные данные для принятия оперативных решений, имеют огромное конкурентное преимущество перед теми, кто полагаются на авось или интуицию. Например, те организации, с которыми мы работаем, получают еженедельные отчеты по всем этим показателям, собранные без каких-либо специальных усилий.

В конце нельзя не сказать о причинно-следственной связи. Вся вышеприведенная статистика тесно связана с успехом продаж, но мы все еще не собрали достаточно данных, чтобы с уверенностью сказать, какие из показателей на все 100% коррелируют с другими. Поэтому, хотя мы и знаем, что лучшие продавцы проводят больше времени с клиентами, нет полной уверенности, что низкоэффективный сотрудник внезапно станет более успешным, если просто начнет проводить больше времени с потенциальными покупателями.

При всем при том для того, чтобы сделать выводы, нам необязательно нужна научно доказанная причинно-следственная связь. Есть немало компаний, которые находят огромную выгоду в прогнозировании, которое обеспечивается данными показателями (обычно от них зависит до 70% колебаний в продажах от квартала к кварталу). А имея доступ к объективной и свежей информации о том, что работает в рамках вашей организации, а что нет, вы добавляете в свой набор еще один мощный инструмент управления, позволяющий бизнес-лидерам вести свой коллектив к успеху.

Читайте по теме:

• Сначала продать, потом сделать
• Мобильная реклама, которая работает
• Быть первым не всегда хорошо