Топ-менеджеры все реже засиживаются в
одной компании

Директора американских компаний все чаще меняют работу, и это происходит потому, что лояльность менеджмента к работодателям падает. Работодатели все более придирчиво выбирают кандидатов на высшие управленческие должности и ждут, что вновь нанятые высокооплачиваемые директора быстро обеспечат рост финансовых показателей компаний.

Директор по персоналу Кори Хеллер заказывает себе новые визитные карточки довольно часто: с 1996 года он сменил девять мест работы, причем в шести компаниях не задержался и трех лет. В 2015 году его наняла крупная медицинская компания Intermountain Healthcare (один из крупнейших работодателей отрасли в США, объединяет 22 больницы и 180 поликлиник). По мнению Хеллера, высокоэффективный менеджер должен уходить из компании через три года, если его профессиональный рост прекратился. Несколько лет назад на пестрый послужной список Хеллера работодатели посмотрели бы косо, но сейчас стереотипы начинают разрушаться, говорят рекрутеры и бизнес-тренеры. Согласно данным статистического управления минтруда США, средний срок работы на одном месте работников в возрасте от 25 до 34 лет в 2014 году составлял три года, для всех работников в возрасте 25 лет и старше – 5,5 года. А по данным ExecuNet, средний срок работы топ-менеджеров на одну компанию в 2015 г. составил 4,1 года.

В России средний срок службы директора в одной компании еще короче. По данным исследования Talent Equity Institutе (подразделение компании Ward Howell), по сменяемости гендиректоров наша страна значительно обгоняет западные страны: каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70% компаний в России сменили гендиректоров: 24% сделали это дважды, а 22% – трижды или чаще, гласит исследование Talent Equity Institutе. Авторы исследования проанализировали в 2014 году смену гендиректоров в 160 российских компаниях с годовой выручкой от $1,5 млрд. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора, отмечает Маргарита Тяжова, директор по развитию бизнеса Hays в России.

Простые цели

Директора американских компаний объясняют охоту к перемене мест тем, что стремятся к дальнейшему профессиональному росту, пишет The Wall Street Journal. В России топ-менеджеры тоже ссылаются на это. Более 60% руководителей объясняют смену работы тем, что им нужны более интересные задачи, показало недавнее исследование агентства «Контакт». По словам управляющего партнера «Контакта» Марины Тарнопольской, российские компании сократили горизонт планирования – раньше стратегии составлялись на 5–10 лет, а теперь максимум на 3 года – и ставят директорам краткосрочные цели. Эффективные руководители достигают результатов полтора-два года спустя после найма, уточняет она. И если новых задач нет – уходят.

Растет доля менеджеров, которые переходят в другие индустрии, замечает Тарнопольская. Этот тренд поддерживают сами работодатели, которые заинтересованы в притоке свежих управленческих кадров. По словам Тарнопольской, 25% работодателей – заказчиков «Контакта» просят подобрать руководителя из другой сферы. Это позволяет компаниям получить человека, который привнесет свежий взгляд и новый опыт, отмечают рекрутеры. Американские директора считают частые переходы из отрасли в отрасль доказательством, что они способны быстро добиваться успеха. Хеллер с 1990 года успел поработать в семи отраслях. По его мнению, знание практик из разных отраслей помогло ему быстро адаптироваться и строить устойчивые организационные структуры.

Он не справился

Настоящие причины замены гендиректоров в России замалчиваются, считает Дмитрий Дереляк, управляющий партнер компании Formatta (входит в Ward Howell Group). В 2015–2016 годах доля увольнений управленцев из-за неэффективности работы в общем числе смен директоров выросла вдвое, до 30–40%, говорит он. Но только каждый пятый-шестой такой случай становится известен рынку, потому что компании открыто обычно не признают, что гендиректор не справился. Отставки маскируют другими причинами, например, переводом на должность советника председателя совета директоров. Когда рынок рос, вклад гендиректора оценить было сложно, а сейчас достаточно ему сделать пару ошибок – и выручка падает, поясняет Дереляк. Никто не будет ждать, пока новый гендиректор раскачается. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года, уточняет он.

Быстрая замена 17% из 2500 крупнейших публичных компаний мира поменяли гендиректоров в 2015 году, что стало рекордным показателем за последние 16 лет, говорится в исследовании компании PwC.

«Мы спрашиваем соискателей о личных достижениях и слышим в ответ: «заседал в совете директоров», «участвовал в разработке стратегии» и прочие общие фразы, но и с этих постов могут выгнать через год», – замечает владелец сети быстрого питания «Теремок» Михаил Гончаров. По его словам, на рынке немало тех, кто лишился должности за формальное выполнение обязанностей. «Руководителем легко притвориться. Барменом притвориться тяжелее – бокалы разобьешь, – а руководитель может свалить вину на подчиненных и падающий рынок», – говорит Гончаров.

Участились случаи, когда менеджеры-экспаты, недавно назначенные руководить российскими подразделениями, уезжали через год, хотя контракт был подписан на три, знает Тяжова. И одна из главных причин – не сумели адаптироваться к российской реальности, уточняет она.

По данным Talent Equity Institutе, плохие результаты работы руководителя далеко не всегда становятся главной причиной его увольнения. В 22% случаев гендиректора меняют в связи с реструктуризацией бизнеса и в 18% – из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами. Неэффективность топ-менеджера оказалась на третьем месте среди причин ротации (16%).

Относятся с подозрением

Почти 80% рекрутеров в США рассматривают кандидатов на высокие позиции с опытом на последнем месте работы менее трех лет более охотно, чем 10 лет назад, показал июльский опрос Ассоциации рекрутеров и консультантов (AESC), проведенный для WSJ. Однако российские наниматели более консервативны. Многие компании с подозрением относятся к соискателям, которые недолго задерживались на одном месте. Их считают либо неудачниками, либо неуживчивыми людьми, говорит партнер агентства «Контакт» Галина Спасенова.

Если видят, что человек сменил три работы за пять лет, его резюме отложат в долгий ящик, говорит Дереляк. Даже если у него уникальный опыт, станут глубже проверять рекомендации, анализировать предыдущие успехи. Нанять в крупную компанию его мало кто решится – слишком велики риски потерять время и деньги. Этот руководитель может оказаться попрыгунчиком, который всякий раз меняет работу, когда ему поступает более интересное предложение, уточняет Дереляк.

В западных компаниях тем, кто проработал на предыдущем месте всего год, тоже устраивают допрос с пристрастием. Немецкая компания Rovema, производящая упаковочное оборудование, как пишет WSJ, в 2014 году принимала на должность гендиректора американского филиала Джона Панасени, до этого в течение года прослужившего заместителем гендиректора в крупной компании. «Я всегда хотел управлять бизнесом», – говорит Панасени. На собеседовании владелец Rovema спросил у него, не собирается ли он сбежать и от них в ближайшем будущем, как только представится такая возможность. Панасени пришлось убеждать будущего работодателя, что это не входит в его планы. Он получил эту работу и пока не сбежал.

Однако в России отношение к летунам тоже меняется – директоров по персоналу старше 50 лет, ориентированных на долгосрочный наем, сменяют молодые и динамичные, отмечает Спасенова. Например, молодые владельцы стартапов гораздо лояльнее, чем крупные работодатели, относятся к кандидатам, которые часто меняют работу. А тренер из Нью-Йорка Роуз Фьорилли предупреждает, что оставаться в одной компании дольше 10 лет становится слишком рискованно для руководителя. Будущий работодатель может посчитать, что он уже не способен работать по-новому, пишет WSJ.

В подготовке статьи принимала участие Надежда Беличенко

Оригинал статьи