Ярослав Третьяков, HR-платформа «Пульс»: «Каждый имеет право быть в
фокусе внимания»

— Какие потребности в сфере управления талантами вы сейчас видите у российских компаний?

— Начну с вызовов, которые стоят перед бизнесом. Глубокие и быстрые перемены в окружающем мире — технологические, экономические, геополитические — заставляют компании менять процессы, подходы, фокусы внимания. Первый главный вопрос: как при таком давлении сохранять эффективность? Второй вызов: как делать это в ситуации дефицита кадров? Если посмотреть на коэффициент HeadHunter, то в середине 2024 года на одну вакансию в среднем претендовали лишь три человека. К концу года он подрос, тем не менее подходящих людей сейчас очень мало, а те, кто есть, — они устали. Поэтому компаниям нужно заново учиться привлекать и удерживать людей, повышать продолжительность их жизни внутри организации. То есть создавать не просто условия, а систему, в которой люди понимают, что могут быть успешными. Где будут чувствовать свой успех, достигая результатов в комфортной среде.

— Насколько этот идеальный образ работодателя соотносится с действительностью?

— Многие работодатели напряженно работают над усилением и продвижением своего бренда, но одного пиара и красивой картинки недостаточно. Недавно управление консалтинга «Пульса» запустило открытое всероссийское исследование, позволяющее измерить интегральный индекс устойчивости HR и получить бенчмарк. Индекс отражает три ключевых аспекта: человекоцентричность, целостность HR-процессов и интеграцию с бизнесом, соответствующие цифровые решения внутри организации. Это три макротренда в сфере управления персоналом. Это исследование лучше всего подходит для компаний с численностью от 500 сотрудников и выше, но интерес к исследованию проявили как малые предприятия и ИП, так и организации уровня enterprise, которые у всех на слуху. Заполнить анкету участника можно до конца января, чтобы затем получить полный отчет. Пока рано говорить о результатах. Но уже выявилось несколько критических тенденций: 1) неудовлетворенность уровнем зрелости HR-аналитики в компании, включая недостаточность данных по отдельным HR-процессам, а также случаи, когда данные собираются, но не используются для принятия решений; 2) есть проблемы с целеполаганием и оценкой эффективности; 3) на вопросы о том, как вы учитываете потребности сотрудника, его интересы, жизненные проблемы и так далее, пока в большинстве случаев ответ — никак. Это означает, что внутренние процессы и отношения в организации настроены под какие-то бизнес-цели руководителя, а те, кто приносит результаты, остаются без необходимого внимания.

— Возможен ли баланс между интересами сотрудника, его представлением о комфортном месте работы и бизнес-целями компании?

— Основной рецепт: сделать так, чтобы успех и достижение результата сотрудника внутри организации стали его личным интересом. Ничто так не драйвит, как ощущение «Это мое!». Нужно найти то место, где сотрудник может приложить свой талант и хочет развиваться. Создать условия, в которых человек действительно может достичь нужных результатов. И тогда он начнет разделять те цели, которые ставит перед ним организация, как свои личные. Здесь, конечно, нужно много работать над изменением корпоративной культуры — культуры доверия, благодарности, мотивации, где человек находится в центре, учитываются его особенности, способности, жизненные ситуации для достижения успеха в компании . И важно помнить, что HR-функция не заканчивается на одноименном отделе. Управление талантами — это задача любого руководителя. Именно с него начинается корпоративный HR для сотрудника.

— Как сформировать это понимание и перейти к управлению талантами?

— Если в компании есть лидер, способный задать такой вектор, то это уже большой процент успеха. Второй аспект — системная работа с руководителями: подбор, обучение, оценка, обратная связь. Поощрение и продвижение тех, кто создает такую атмосферу и среду, где люди хотят работать. Поэтому так важна регулярная обратная связь — она позволяет понять, кому, возможно, с нами не по пути. Нужно не только задавать процессы и тренды, ставить цели и задачи — это разговор в одну сторону. Важно стать слышащей организацией, когда компания создает систему обратной связи и оценки. В этом плане HR-платформа «Пульс» является особенно удобным помощником как для руководителей команд, так и для директоров по персоналу, развивающих в руководителях HR-компетенции.

Ярослав Третьяков, генеральный директор HR-платформы «Пульс»

— Что такое эффективная обратная связь? Как выстраивается?

— Ее можно разделить на несколько уровней. Мы у себя регулярно замеряем вовлеченность: насколько человек удовлетворен, как понимает стратегию, какое есть доверие к руководству и организации и так далее. Это базовый обязательный опрос. Он проходит раз в два года. Есть постоянная обратная связь — инструменты Real-Time Feedback, которые дают возможность любому сотруднику высказаться в любой момент времени: сказать спасибо, покритиковать, предложить что-либо. Есть регулярная обратная связь в формате «360 градусов». Помимо этого, проводятся замеры NPS руководителя: как команда его воспринимает, может ли рекомендовать в другие команды. С помощью таких методик собирается масса важной информации, проверяются показатели, формируются внутренние рейтинги, которые в свою очередь становятся инструментами управления талантами. Приведу пример. Достаточно долгое время в «Сбере» занимались внедрением практики внутренних перемещений: выстраивали систему внутренних перемещений, позволяющую людям чувствовать себя свободными в построении карьеры — когда необязательно выходить на внешний рынок, чтобы освоить новую профессию или получить иную должность. Но как не допустить конфликта сторон и мотивировать отпустить в другую команду сотрудника, в которого ты вложился? Решением стала обратная связь и оценка руководителей — опрос вовлеченности, NPS, 360. Во все инструменты зашиты критерии развития, подготовки и поддержки карьерного перемещения. Развитие и продвижение сотрудников стало одним из критериев успешности руководителя.

— Платформа «Пульс» создавалась как инструмент корпоративной обратной связи?

— Не только. «Пульс» — это воплощение нашего отношения к человеку внутри организации. В фокусе должны быть его потребности и профессиональный путь. Платформа объединила необходимые для этого инструменты и сервисы и подтверждает, что мы понимаем интересы, проблемы и жизненные ситуации сотрудника, который строит карьеру, ищет развитие, хочет реализовывать себя и получать удовлетворение от работы. Это постоянное сопровождение по любым вопросам — от адаптации для новичков до обсуждения актуальных задач. С лета 2022 года мы предлагаем «Пульс» и другим компаниям, помогаем внедрить, сопровождаем. У платформы сейчас 400 000 пользователей — в полтора раза больше, чем работает в «Сбере».

— Вы упомянули о целостности HR-процессов. Как она формируется и зачем нужна?

— Смысл заключается в самом определении — иметь набор процессов и инструментов не разрозненных, а интегрированных, способных комплексно решать необходимые задачи. Главное в этой интеграции — целостность вместе с бизнесом. HR-процессы должны изначально встраиваться в бизнес-планирование. То есть быть не исполнительской функцией (мы решили так, а вы придумайте, как это сделать), а стратегической — работающей на опережение. Хотим запустить новый продукт? HR объясняет, какие новые компетенции необходимо привлечь. В компании автоматизируются процессы? Значит, думаем вместе, как дообучить и перераспределить людей внутри организации. HR должен участвовать в определении вектора развития, потому что именно люди делают бизнес.

— Третий макротренд — это технологичность?

— Да. Мы не сможем дотянуться до каждого сотрудника, не имея цифровых инструментов. Если мы говорим о компании, у которой штат превышает 1000 человек и нет цифровых решений, то это означает, что они находятся вне фокуса внимания, образуются слепые зоны, нет эффективной коммуникации между сотрудником и организацией. Человекоцентричность, целостность и технологичность — три опоры устойчивого HR, обеспечивающие гибкость и адаптивность в постоянно меняющейся среде.

— Распространяется ли управление талантами на рядовых исполнителей?

— Каждый сотрудник имеет право быть в фокусе внимания. Каждый из них достигает результата, который кумулятивно складывается в большой результат компании. Поэтому управление талантами — оно для всех. Сегодня кто-то обслуживает клиентов, а завтра, возможно, переводится на продажи, потому что изменилась бизнес-модель или у него лучше всего получается продавать. В этом смысл человекоцентричности: любой организации важно видеть способности человека, его навыки, компетенции, найти то место, где он будет максимально эффективен и ощущать себя успешным.

— Если говорить о российском бизнесе в целом, то с какими сложностями сейчас сталкивается HR при внедрении новых подходов к управлению людьми?

— Я бы выделил три ключевые сложности. Первое — неготовность первых лиц. Далеко не все лидеры видят ценность фокуса на человека. У них есть налаженные процессы, дающие какие-то результаты, и еще не так сильно надавила внешняя среда для того, чтобы понять, что так дальше нельзя. Второй момент — это недостаток навыков управления изменениями. Сегодня можно сказать директору по персоналу «найди» или «уволь», а завтра ты сам берешь на себя ответственность за людей. Трансформация отношения к людям — это системная работа, которую нужно планировать в общей канве обновления стратегии. И на проект трансформации нужно закладывать достаточно времени и ресурсов. А третье — это готовность инвестировать ресурсы сегодня для получения существенной выгоды в будущем. Понадобятся ресурсы на построение новых систем мотивации и обучения. На цифровые решения. Но в долгосрочной перспективе это, конечно же, возврат инвестиций и управление рисками. Такой подход как раз позволит компании выстроить устойчивый и целостный HR.

— С какой целью эксперты управления консалтинга «Пульса» разработали методику оценки индекса устойчивости HR?

— Основная цель — понять и показать проблематику. Без выяснения проблематики не будет и тех действий, которые позволят изменить ситуацию. Мы помогаем российскому HR-сообществу определить зоны развития: на чем нужно сфокусироваться, где усилиться, изменить процессы и ориентировать их на человека, не выходя из контекста бизнес-стратегии и амбиций конкретной компании. Для руководителей бизнесов этот индекс является градусником: насколько мы в среднесрочной перспективе действительно выживем, сможем ли удержать людей, которые нам нужны, и привлечь новых на новые задачи. Мы понимаем, что такой системный бенчмарк по всем HR-процессам будет подспорьем для многих HR-команд в принятии решений и выборе приоритетов, поэтому мы делаем его открытым и доступным для всех. По итогам мы предоставим каждому участнику индивидуальный отчет, организуем круглый стол для обсуждения результатов и того, как можно выстроить дальнейшую работу. Индекс устойчивости HR — это только первый исследовательский шаг для привлечения внимания к актуальным подходам в сфере управления персоналом. Но именно так, закладывая информационную базу и очерчивая проблематику, можно значительно упростить путь трансформации и повысить шансы HR-команд на успех в обозримом будущем. Наша миссия — помогать эйчарам делать то, что принесет пользу бизнесу.