В основе цифровой трансформации лежит смена образа мышления 100 %
сотрудников компании

В условиях постоянных изменений и вызовов бизнесу нужно быть гибким и адаптивным. При этом должна перестроиться вся команда компании, ее подходы к работе и коммуникациям, способности принимать изменения и комфортно функционировать в них. Эффективным инструментом для такой трансформации бизнеса является цифровая трансформация. О том, как она проходит и какие эффекты дает, рассказала Полина Хабарова, заместитель генерального директора, директор по трансформации бизнеса, HR-директор ИТ-компании КРОК.

Что такое цифровая трансформация и что она дает бизнесу?

Цифровая трансформация дает компании возможность переосмыслить свою бизнес-модель, сделать ее одновременно более устойчивой и гибкой. Это позволяет быстро адаптироваться к изменениям потребительского поведения, рыночной конъюнктуры и даже непредвиденным кризисным ситуациям, таким как пандемия и всеобщий локдаун.

Есть устоявшееся мнение, что цифровая трансформация сконцентрирована на технологиях, но это не совсем так. Если вы замените на первой линии поддержки в колл-центре человека роботом, но все остальные процессы не изменятся, это не будет цифровой трансформацией.

В действительности все строится вокруг и для людей. В основе цифровой трансформации лежит смена образа мышления 100 % сотрудников компании, их подходов к работе и коммуникациям, способности принимать изменения, комфортно функционировать в них.

Почему именно цифровая трансформация позволяет адаптировать бизнес к работе в условиях постоянной неопределенности?

В текущих условиях постоянной неопределенности любая трансформация – это возможность адаптироваться и перестроиться под новые условия. Цифровая трансформация просто позволяет сделать это быстрее: находить инсайты в данных, взаимодействовать с клиентами через новые каналы, роботизировать рутинные процессы, быстро тестировать новые бизнес-модели и сервисы в облаках и цифровых песочницах и внедрять эффективные решения в практику.

С чего начинается адаптация бизнеса?

Адаптация бизнеса начинается с поиска точек роста. При этом не стоит ограничиваться рамками компании – необходимо искать возможности для развития и за ее пределами. То есть первый шаг – это масштабный CusDev (Сustomer Development – процесс поиска жизнеспособных гипотез за счет тесного общения с клиентами и выяснения их истинных потребностей и проблем). Результатом может стать изменение продуктовой линейки, разработка новых решений и др.

Например, мы пересобрали стратегический портфель решений, который КРОК предлагает заказчикам, на основе постоянного взаимодействия с рынком, изучения потребностей целевой аудитории. Эти действия помогают нам значительно упростить и продвижение услуг, и взаимодействие с клиентом, а еще ‒ сократить инвестиции в бесперспективные направления.

Каковы основные шаги цифровой трансформации?

Есть несколько разных методологий цифровой трансформации, и основные шаги в них могут немного меняться. Мы используем подход, который называется «дизайн-мышление». Это метод создания продуктов и услуг, ориентированных на человека. Ключевым принципом является обоснованность решений на реальных данных и глубинных потребностях пользователей. Согласно этому подходу цифровая трансформация состоит из пяти этапов.

Первый этап – исследование длится от одной до двух недель. За этот период рабочая группа, которая занимается определёнными изменениями в компании, должна глубоко погрузиться в отведенную ей проблематику. Для этого изучают всю доступную информацию, включая отчетность и статистические данные, а также проводят интервью с максимальным количеством релевантных респондентов, обычно от 20 до 50.

Второй этап – фокусировка. За неделю команда трансформации должна проанализировать весь массив полученных данных, найти точки роста по теме исследования и определить свои зоны ответственности.

Третий этап трансформации по методологии дизайн-мышления самый творческий. Он наступает после того, как проблемы сформулированы, и призван найти оптимальные решения. На этот шаг отводится неделя. Мы стараемся использовать максимально широкий пул инструментов для развития креативного мышления. Например, ищем полезные аналогии в других сферах жизни, в других отраслях, проводим мозговые штурмы в необычных локациях.

Четвертый этап посвящен созданию прототипа. На него уходит две недели. Этот этап может быть разных видов: от нарисованных на бумаге «экранов» мобильного приложения или сайта до схематично отраженных сценариев новых процессов и взаимодействия подразделений. Все зависит от того, какую проблему команда трансформации решала и какое решение выбрала.

И, наконец, заключительный этап методологии отводится под тестирование прототипа. На этот этап отводится еще две недели. За это время решение проблемы, которым команда трансформации занималась целый месяц, сталкивается с потенциальной целевой аудиторией. Например, если решением должен стать новый сайт, то на этапе тестирования будущим пользователям предложат пройти основные сценарии, которые были сформулированы на предыдущем шаге. Этот этап очень похож на первый, он тоже исследовательский: задача ‒ получить максимально развернутую обратную связь. И уже на ее основе команда трансформации может доработать существующий прототип решения и отдать его во внедрение или вернуться на начальный этап, чтобы пройти весь путь заново, но уже с новыми вводными о своей целевой аудитории и ее потребностях.

Как реагирует персонал на цифровую трансформацию? Часто ли приходится сталкиваться с сопротивлением людей?

При первом приближении такие глобальные процессы, как цифровая трансформация, могут вызывать у людей неприятие. Это нормальная человеческая реакция на перемены.  Но когда сотрудники начинают замечать положительные изменения, которых становится все больше с каждой неделей, у них появляется драйв, рождается масса новых идей. Они становятся проактивными. 

Именно по этой причине трансформационные процессы важно запускать одновременно в нескольких функциональных направлениях. Это нужно для того, чтобы по итогам первой волны трансформационных активностей изменения дошли до большого количества сотрудников. Ситуация, при которой в среде топ-менеджмента постоянно ведутся разговоры о какой-то трансформации, но для сотрудников ничего не меняется, критична для успеха всего предприятия. Важно, чтобы сотрудники быстро начали замечать реальные изменения. Поэтому перед командой трансформации в компаниях стоит важная задача ‒ таким образом спроектировать изменения, чтобы «белые пятна» на корпоративной карте трансформации, во-первых, достаточно быстро закрашивались, а во-вторых, были хорошо известны.

Сколько времени, как правило, занимает цифровая трансформация в компании? От каких факторов зависит длительность этого процесса?

Это бесконечный процесс в хорошем смысле этого слова: развитие должно быть перманентным состоянием не только для человека, но и для бизнеса. Но если думать в рамках, например, дизайн-мышления, то шести недель может быть достаточно для того, чтобы проработать одну проблему. Сколько таких точек роста может быть в компании, зависит от каждого конкретного случая. В нашем случае на старте трансформации мы сформулировали порядка тридцати инициатив, нуждающихся в скорейшем переосмыслении.

Каковы основные факторы успеха компании в условиях неопределенности?

Глобально я бы выделила два фактора: постоянное стратегирование и создание гибкой среды в компании. Стратегирование – очень полезная тактика, которая позволяет заглянуть за горизонт и увидеть наступающие изменения раньше остальных. Также стратегирование – это фокусировка и умение направить силы и ресурсы на самое важное.

Второй фактор успеха напрямую связан с предыдущим: в компании должна быть создана среда, готовая к постоянным изменениям в части культуры, процессов, систем и бизнес-моделей. Необходимо все время находиться в движении, генерировать новые гипотезы и уметь их быстро проверять, затрачивая на это минимум ресурсов.

Как технологии помогают найти новые возможности для развития бизнеса в условиях неопределенности?

В первую очередь все, что касается сбора, накопления и аналитики данных, – хранилища и облака данных, продвинутая аналитика, средства интеграции, интерфейсы к информационным системам компании. Данные не зря называют второй нефтью, это тот актив, который позволит в режиме реального времени понимать состояние компании и принимать правильные решения.

Алгоритмы машинного обучения и искусственного интеллекта позволят выявить более глубокие зависимости и найти неожиданные инсайты. Облака и облачные решения, особенно предоставляемые по подписке, – отличная возможность внедрить что-то новое в процессы компании, не инвестируя время и деньги в оборудование и долгие проекты.

Микросервисы и программные интерфейсы дают отличную возможность перестроить существующие в компании системы на более гибкую модель, чтобы развивать их быстрее под меняющиеся нужды компании.

Можете сказать, что ваша компания успешно прошла трансформацию?

Мы задумались о трансформации в 2017 году, в начале 2018-го ее начали. Прошло два года, и с уверенностью можно сказать, что компания тогда и сейчас – два разных бизнеса. Компания менялась, чтобы улучшить клиентский опыт, теперь у нас есть, к примеру, отраслевые эксперты. Они не просто знают все о технологиях, но пришли каждый из своей отрасли, глубоко понимают их проблематику и могут с хирургической точностью подбирать технологии для решения бизнес-задач клиентов. Мы изменили и маркетинг, продажи, десятки внутренних процессов; запустили акселератор и продуктовые направления, полностью переосмыслили продуктовую линейку.

А как вы справились с вызовами-2020?

2020-й нас, как и абсолютное большинство компаний, проверил на прочность, и мы приняли вызов. За несколько дней перевели двухтысячный штат компании на работу из дома, первыми, еще в марте, сформировали пакет решений для удаленной работы, который помог множеству наших клиентов практически безболезненно адаптироваться к домашнему офису. Среди них были, к примеру, Высшая школа экономики и холдинг Conde Nast.