Не ищите «супергероев», которые решат все ваши проблемы — создавайте своих

На протяжении последних десятилетий компании гнались за ростом выручки и доходов, но сегодня, в условиях нехватки квалифицированных кадров, им приходится бороться за тех, кто способен удержать ключевые процессы. В такой ситуации главным активом становятся люди, а это значит, что HR переходит из вспомогательной функции в основную, которая может стать главным конкурентным преимуществом. Нехватка людей — это не проблема массового подбора, российскому бизнесу нужны не просто люди, но те, кто может брать ответственность, быстро адаптироваться и создавать ценность для бизнеса.

В ближайший год на первый план выйдет умение управлять сложной гибридной командой: штатных сотрудников и фрилансеров, молодых и зрелых, работающих удаленно и из офиса. В это же время дистанционный формат занятости показывает свои негативные стороны, а гибридные формы требуют новых практик вовлечения — от проведения выездных встреч до умения налаживать отношения с фрилансерами. Рынок труда 2025 года связан с несколькими знаковыми тенденциями, которые влияют и будут влиять в ближайшем будущем на поиск новых сотрудников и удержание существующих.

Работа с теми, кто остался

Во-первых, это последствия оттока людей, начавшегося в 2022 году. Даже если геополитический конфликт между Россией и Украиной закончится завтра — я бы не ждал возвращения ни тех, кто уехал за рубеж, ни тех, кто сейчас находится на СВО. Военные будут оставаться на присоединенных территориях, а те, кто несколько лет назад уехал из страны и до сих пор не вернулся, смогли осесть за границей и вряд хотят обратно.

В это же время крупный бизнес все чаще говорит о том, что ему некомфортно сотрудничать с работающими удаленно сотрудниками, и либо предлагает им вернуться, либо постепенно разрывает отношения. Это не значит, что офисная работа возвращается в той же форме, как это было пять и более лет назад, речь скорее про гибридный формат. Работающие дистанционно сотрудники часто «выпадают» из корпоративной культуры — это особенно характерно для представителей восточных культур, включая Россию, где многие решения принимаются неформально — у кулера, в курилке или в баре. При полной удаленке такие связи разрушаются, и это мешает коллективу жить в нужном ритме.

Для гибридного формата важное значение приобретут выездные встречи — те самые стратегические сессии, когда команда физически собирается в одном месте на несколько дней. Это нужно для поддержания общего контекста и единого понимания задач и ценностей компании.

Фокус на внутреннюю эффективность

Другая важная тенденция связана с ростом компаний среднего размера. Если крупный бизнес — например, «Северсталь» или МТС — ограничены в развитии из-за санкций и различных политических ограничений, то для небольших игроков с годовым оборотом в несколько миллиардов рублей продолжается период активного роста. Большой проблемой для среднего бизнеса является нехватка качественных специалистов. Им придется набирать на первые роли управленцев и специалистов среднего звена из больших корпораций, которые еще не вышли на слишком высокий уровень дохода и хотели бы получить больше ответственности.

Но рост за счет замещения иностранных продуктов исчерпан, и теперь бизнесу предстоит конкурировать на стагнирующем рынке.

Приведу пример: одна крупная девелоперская компания из Москвы за всю историю работы никогда не фокусировалась на собственной эффективности. Рентабельность их бизнеса была такой высокой, что любые управленческие или операционные ошибки казались незначительными. Во время личного разговора один из их топ-менеджеров признался, что за последние годы они не смогли построить ни один проект в срок, уложиться в запланированный бюджет и сохранить заявленное качество. И это не мешало руководящему составу получать солидные бонусы в конце года.

Сейчас девелопер оказался в ситуации, когда он не может увеличить цену на свои дома или сэкономить на стройматериалах. Единственное, за счет чего он может снизить издержки, — эффективность собственных управленческих действий. Эта проблема актуальна для всего рынка недвижимости, и поэтому мы уже наблюдаем, как сильнейшие игроки отрасли — например, ПИК, «А101» или «Группа ЛСР» — меняют своих СЕО в надежде, что новые лидеры исправят ситуацию.

Теплые отношения с фрилансерами

В условиях ограниченных ресурсов владельцы бизнеса или первые лица начинают требовать от своих подчиненных большей эффективности при том же количестве людей. Никакого роста штата — только оптимизация. Например, отдел из трех человек должен увеличить продажи на 30%, не нанимая новых сотрудников. Это значит, что на существующих специалистов вырастет нагрузка и они начнут больше сотрудничать с внешними подрядчиками, чтобы выполнить требования руководства.

Но и при работе с контрагентами и фрилансерами есть свои нюансы — бизнесу предстоит наладить с ними прочную эмоциональную связь и относиться к ним, как к «своим». Иначе это сделают другие, и на ваш бизнес у фрилансеров останется меньше времени. Приведу в качестве примера наш проект: у Support Partners есть внешний PR-специалист, которая является владелицей своего бизнеса. Мы не можем себе позволить ее на полную ставку, но не можем и потерять человека, который делает наш бизнес сильнее. Поэтому мы относимся к ней как к сотруднику — приглашаем на корпоративы, добавляем в рабочие чаты, делимся приятными событиями и все это — ради того, чтобы получить лояльность, которую невозможно купить.

Проблема смешанных команд

Еще одной сложной задачей для бизнеса стала необходимость формировать смешанные команды с людьми разных поколений. Самые молодые — индивидуалисты, они чаще других бывают не склонны к лояльности и покидают компании при возникновении первых трудностей. А старшее поколение, наоборот, более устойчиво к кризисам, но менее технологично. И теперь нам придется найти баланс между несколькими разными группами и создать условия, в которых молодой директор по маркетингу 35 лет успешно руководит сотрудниками старше 50 лет. Чтобы усадить за соседние рабочие места молодых сотрудников и старших — придется искать зону возможного соглашения.

Молодые сотрудники приносят технологические идеи и энергию, а старшие — связи и мудрость. Например, 27-летняя сотрудница может предложить нестандартные SMM-решения, просто потому, что она хорошо ориентируется в соцсетях и пользуется ими. А 50-летний специалист может иметь приятельские отношения с вице-президентом «Сбера», потому что они когда-то работали вместе, благодаря этому знакомству компания может получить ценное партнерство.

Конкуренция с государством

И последнее, на мой взгляд, — государство и госкомпании все больше конкурируют за кадры как работодатель и становятся целью для амбициозных специалистов. Если в 2000-е они стремились попасть на работу в западные корпорации, потом — в российские олигархические структуры, то теперь — в государственные корпорации. Сейчас все больше талантливых людей идут работать напрямую на государство: в московскую мэрию, «Агентство стратегических инициатив» (АСИ) и другие проекты. То, что раньше считалось стигмой, — стало нормой. В условиях ограниченных альтернатив государство — значимый работодатель.

Это означает, что частные компании впервые за долгое время столкнулись с прямым кадровым соперничеством с государством — в том числе за лидеров, специалистов, продактов, аналитиков, пиарщиков, маркетологов. Для рынка, где предложение уже ограничено, это реальный вызов. Особенно на фоне того, что у бизнеса остается все меньше возможностей для роста.

В этой ситуации гибкость и предпринимательская культура — единственные конкурентные преимущества частного сектора. Именно бизнес может быстрее менять процессы, давать больше автономии, экспериментировать, признавать ошибки и строить человеческие отношения. Это значит, что компаниям стоит не только инвестировать в бренд работодателя, но и создавать внутри себя культуру, в которой сотрудники могут расти, ошибаться, влиять и быть услышанными. Только в этом случае у бизнеса появится шанс удержать людей, для которых смысл и влияние стали важнее должности и страховки.

Время супергероев

Главные тренды в HR так или иначе связаны с нехваткой кадров, но речь идет не столько о рядовых сотрудниках — бизнесу нужны супергерои. Лидеры, которые умеют работать в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности. Таких специалистов на рынке крайне мало, и в условиях, когда у компании нет возможности выбирать людей, лучше максимально эффективно использовать тех, кто уже работает в штате. И это большой вызов — удерживать и развивать существующих сотрудников. Компаниям придется инвестировать в обучение и создавать смыслы для своих команд, потому что альтернативы просто нет. Хорошая новость в том, что голодные времена — лучшее время для перемен, и те, кто научится максимально раскрывать потенциал своих людей, получат нужное конкурентное преимущество.

Справиться с проблемой дефицита людей поможет и выстроенный HR-цикл. Начинается все с привлекательного бренда работодателя: топ-менеджмент должен активно рассказывать в соцсетях и в реальной жизни о победах своей команды. Затем — грамотная система продажи вакансий на собеседованиях. Ключевой метрикой здесь может стать процент найма по рекомендациям: если он низкий — значит сотрудники не советуют вас друзьям, и это тревожный сигнал.

На рынке также будет все больше людей, работающих одновременно с рядом проектов. Причина проста — найти сильного специалиста за разумные деньги на полную ставку стало практически невозможно. Самые талантливые профессионалы в креативных сферах — пиаре, маркетинге, разработке — уже создали себе портфель проектов и не хотят возвращаться в штат.

Такая модель может быть выгодна обеим сторонам: подрядчик получает насмотренность на разных проектах, а бизнес — свежий взгляд со стороны. Чтобы наладить грамотные отношения с ними, важно соблюдать три правила. Важно сразу выстроить границы и, например, запретить им работать с прямыми конкурентами, относиться к такому человеку как к штатному сотруднику, но без лишнего контроля, и ценить профессиональное мнение. Обычно они чаще указывают на ошибки своих партнеров.

Парадокс 2025 года в том, что рынок сужается, но требований к людям становится больше. Административный HR не спасет ситуацию, а чтобы выиграть — лидерам придется учиться говорить с людьми на языке уважения, гибкости и перспективы. А лидеры, которые первыми осознают, что ключ к устойчивости их бизнеса — в качестве отношений, а не в количестве людей, смогут выстроить более гибкую и жизнеспособную модель бизнеса. Это означает, что компании придется снизить административный контроль, научиться доверять и создавать крепкие, хоть и нестандартные команды.

Рынок труда теперь требует от компаний не просто подбора персонала, но тонкой работы над развитием корпоративной культуры и создания новых моделей взаимодействия с подрядчиками. Бизнесу сейчас нужны не просто сотрудники, но люди, способные брать ответственность и создавать ценность.