Научитесь разбираться в
подрывных инновациях

Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.

К сожалению, теория подрыва рискует пасть жертвой собственного успеха. Она получила широкую известность, но многие неверно поняли ее основные идеи и зачастую неправильно применяют ее основные принципы. Более того, важные уточнения, внесенные в теорию за последние 20 лет, остались незамеченными — их затмили ставшие популярными первоначальные формулировки. Поэтому теорию иногда критикуют за уже устраненные недостатки.

Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация.

Не стоит подгонять под термин «подрывная инновация» любой подрыв, изменяющий тип конкуренции в отрасли, поскольку разные виды инноваций требуют разных стратегических подходов. Иными словами, выводы, которые мы сделали, не могут пригодиться абсолютно любой компании на изменяющемся рынке. Если мы будем небрежно обращаться с терминологией и не включим в исходную теорию дальнейшие выводы и наработки, то в руках у менеджеров окажутся инструменты, не годящиеся для решения их конкретных задач, что, конечно, снизит шансы на успех. И постепенно польза этой теории сойдет на нет.

Мы хотим понять, как сейчас обстоят дела, и, изучая это, написали статью. Мы начинаем с основных принципов подрывной инновации и рассуждаем, применимы ли они к Uber. Затем мы говорим о типичных ошибках применения нашей теории: в чем их причина и почему важно их не допускать. Далее мы обозреваем эволюцию своих взглядов и проследим главные вехи на этом пути и доказываем, что последние корректировки позволяют нам точнее предсказывать, какие бизнесы будут расти.

Но сначала кратко напомним суть идеи. Термин «подрыв» описывает процесс, благодаря которому небольшая компания со скромными ресурсами начинает успешно конкурировать с солидными, давно обосновавшимися на рынке предприятиями. Если говорить конкретнее, то компании-старожилы, считающие главным своим делом совершенствование своей продукции и услуг для самых взыскательных клиентов, учитывают их разнообразные нужды и игнорируют потребности других. Новички, производящие подрыв, нацеливаются прежде всего на заброшенные сегменты и укрепляют свое положение, предоставляя им товары приемлемого качества за меньшие деньги. Старожилы гонятся за более высокой прибылью, которую им обеспечивают привередливые клиенты, и, как правило, в ответ ничего особенно не предпринимают. Тогда новички перемещаются в верхние эшелоны рынка, обеспечивая качество, которое как раз и нужно основным клиентам солидных компаний, и сохраняя при этом преимущество, способствовавшее их первым успехам. Если основные потребители начинают массово покупать продукцию компаний-новичков, значит, уже произошел подрыв (см. врезку «Модель подрывной инновации»).

Uber — это подрывная инновация?

Обратимся к примеру Uber, знаменитой транспортной компании. С помощью своего мобильного приложения она связывает клиентов, которым надо куда-нибудь ехать, с водителями, готовыми их туда отвезти. Созданная в 2009 году, компания росла с неимоверной скоростью (она работает в сотнях городов 60 стран и до сих пор расширяется). Отчеты Uber свидетельствуют о ее невероятных финансовых успехах (после нового раунда финансирования капитализация компании достигла примерно $50 млрд). У нее появилась масса подражателей — стартапов, которые пытаются воспроизвести ее «создающую рынок» бизнес-модель. Uber явно изменяет бизнес такси в США. Но подрывает ли она его?

Теория подрыва на этот вопрос отвечает отрицательно. Финансовые и стратегические достижения Uber не характеризуют компанию как действительно подрывную, хотя ее почти всегда описывают именно так. Такая оценка ошибочна по двум причинам.

Инноваторы-подрывники сначала нацеливаются на клиентов, для которых низкая цена важнее качества, или на новый рынок. Подрывные инновации становятся возможными потому, что начинаются на неохваченных старожилами рынках двух типов. Они обосновываются на рынке дешевой продукции потому, что солидные компании, как правило, стараются предлагать своим самым выгодным и требовательным покупателям все более совершенные товары и услуги и уделяют «бюджетному» сегменту куда меньше внимания. Обычно этой последней аудитории они предлагают качество, которое ей и не нужно. Это создает благоприятные условия для «подрывника», который (поначалу) хочет обеспечить неприхотливых клиентов «более или менее хорошей продукцией».

Можно начать и с нового рынка. В этом случае «подрывник» создает рынок, на котором он — один. Попросту говоря, он находит способ превратить не-потребителей в потребителей. Скажем, когда только появилась технология фотокопирования, Xerox нацеливалась на крупные корпорации и держала высокие цены, чтобы обеспечить необходимое им качество. Школьные библиотеки и другие мелкие потребители довольствовались копиркой или мимеографами. Потом, в конце 1970-х, новые конкуренты выпустили в продажу дешевые персональные копировальные устройства для частных лиц и мелких организаций и появился новый рынок. Начав с относительно скромной победы, эти производители постепенно заняли выгодные позиции на массовом рынке фотокопировальных устройств, которым дорожила Xerox.

Подрывная инновация, по определению, начинается по одному из этих двух сценариев. Но история Uber разворачивалась иначе. Нельзя сказать, что Uber нашла неохваченный «бюджетный» сегмент: это означало бы, что компании такси предоставляли услугу, превышавшую потребности значительного количества клиентов: что у них было слишком много слишком чистых и слишком простых в использовании такси.

И в начале своей деятельности Uber не нацеливалась на не-потребителей, то есть на людей, для которых имеющиеся варианты настолько дороги, что они предпочитают ездить на общественном транспорте или на собственных машинах. Uber была основана в Сан-Франциско (где такси предостаточно), и ее клиентами стали в основном люди, уже привыкшие ­пользоваться­ такси. Можно сказать, что Uber повышала общий спрос, — это бывает, если вы создаете более удачное и менее дорогое решение для многочисленных потребителей. Но инноваторы-«подрывники» начинают с сегмента нетребовательных к качеству или обойденных вниманием потребителей, а уж затем выходят на массовый рынок. Uber развивалась в прямо противоположном направлении: сначала она обосновалась на массовом рынке, а уж потом занялась сегментами, на которые зрелые компании никогда не обращали внимания.

Инноваторы-«подрывники» не пользуются популярностью у массового потребителя до тех пор, пока качество их продукции или услуг недотягивает до его стандартов. Теория подрыва разграничивает инновации подрывные и так называемые поддерживающие. За счет последних хорошие товары становятся еще лучше в глазах нынешних клиентов ­зрелых компаний (пятое лезвие в бритве, более четкая «картинка» в телевизоре, лучше прием сигнала у мобильного телефона). Эти усовершенствования бывают результатом постепенных доработок или значительных технических достижений, но благодаря им компании могут продавать больше своим самым выгодным потребителям.

С другой стороны, большинство клиентов солидных компаний поначалу смотрят на подрывные инновации как на нечто незначительное. Обычно потребители не рвутся переходить на новую продукцию только потому, что она дешевле. Они ждут, когда качество достигнет нужного им уровня. Тогда они признают новый продукт и радуются его более низкой цене (именно так «подрывники» сбивают цены на рынке).

Стратегия Uber по большей части состоит из поддерживающих инноваций. Качество услуг Uber пассажиры редко оценивали ниже услуг уже существовавших такси; многие даже говорили, что работает Uber лучше. Чтобы заказать поездку, достаточно несколько раз коснуться пальцем экрана смартфона. Удобная форма оплаты, безналичный расчет. Пассажиры могут выставлять баллы качеству обслуживания, что заставляет высоко держать планку. Более того, Uber работает пунктуально и надежно, а ее расценки сопоставимы с расценками зрелых компаний такси (или ниже). И, как обычно бывает, если старожилы рынка видят угрозу для себя в поддерживающей инновации, остальные операторы такси вынуждены подтягиваться. Они тоже осваивают новейшие технологии вроде приложений для вызова такси и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему так важно все ­«разложить по полочкам»

Возможно, читатели все еще думают: «Какая разница, какими словами характеризовать Uber?!». Компания вызвала смятение в отрасли. Разве это не подрыв? Нет. Теорию надо применять правильно, иначе не понять ее сути. Скажем, мелких конкурентов, которые кормятся на периферии вашего бизнеса, наверняка можно не учитывать, если только они не развиваются по подрывной траектории: в таком случае для вас они являют собой потенциально смертельную угрозу. И они принципиально отличаются от ваших соперников, уже обхаживающих ваших потребителей, благодаря которым вы зарабатываете себе на хлеб с маслом.

Как показывает пример Uber, выявлять истинные подрывные инновации не так-то просто. Но даже топ-менеджеры, хорошо знающие теорию подрыва, забывают некоторые ее детали, когда принимают решения. Мы насчитали четыре важных момента, упущенных из виду или неправильно понятых.

1. Подрыв — это процесс. Термин «подрывная инновация» сбивает с толку, если его ­употребляют, когда говорят о продукте или услуге, применительно к конкретному моменту, а не об их эволюции. Первые мини-компьютеры были подрывом не только потому, что в начале своей истории быстро завоевали успех в дешевом сегменте рынка, и не потому, что потом их на многих рынках признали более совершенными по сравнению с мейнфреймами; подрыв произошел потому, что они развивались по определенной траектории: от периферии рынка к массовому рынку.

Почти каждая инновация, подрывная или не подрывная, начинается как небольшой эксперимент. Обычно компании-«подрывники» стараются угадать не только с продуктом, но и с бизнес-моделью. Когда это им удается, по мере их продвижения от периферии (рынка дешевых товаров или нового рынка) к массовому рынку они прежде всего отнимают долю рынка зрелых компаний, а затем сводят на нет их рентабельность. Это происходит не сразу, и старожилы, активизировав творческую мысль, могут придумать, как защитить свои позиции. Например, прошло больше 50 лет после того, как открылся первый универмаг-дискаунтер, а ведущие розничные сети все еще работают в формате традиционных универмагов. Полная замена, если она вообще происходит, может растянуться на десятки лет, поскольку дополнительная прибыль от сохранения старой модели еще хотя бы год — сильный аргумент, который разбивает в пух и прах идею одним махом ликвидировать активы.

Поскольку подрыв требует времени, старожилы рынка часто не замечают ведущих подрыв компаний. Например, когда появилась Netflix (1997 год), она не заинтересовала большую часть клиентов сети видеопроката Blockbuster, которые могли брать видеокассеты (обычно новинки) тогда, когда им вздумается. Netflix работала только через интернет, ­ и  у нее был большой запас фильмов, но заказы отправлялись почтой, и клиенту приходилось несколько дней ждать. Услуга заинтересовала лишь несколько групп потребителей: киноманов, для которых новинки были не главным, первых пользователей DVD-плееров и интернет-пользователей. Если бы Netflix не начала в конце концов обслуживать более широкую аудиторию, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не было бы стратегическим просчетом: эти две сети удовлетворяли разные потребности своих (разных) клиентов.

Но вот новые технологии позволили Netflix перейти на потоковое видео, и тогда компания заинтересовала и основных клиентов Blockbuster, поскольку теперь она предлагала более широкий выбор контента и иные принципы обслуживания: широкий ассортимент, заказ, низкие цены, высокое качество, удобная доставка. И на массовый рынок она попала классическим путем подрыва. Если бы Netflix, подобно Uber, начала с услуги, предназначенной для целевой аудитории крупного конкурента, Blockbuster наверняка решительно и, возможно, успешно отбила бы атаку. Но она не разглядела, по какой опасной для нее траектории двигалась Netflix, не сумела вовремя принять сильных ответных мер — и канула в Лету.

2. Обычно бизнес-модели «подрывников» очень отличаются от моделей зрелых компаний. Вот пример из сектора здравоохранения. Обычно терапевты, ведущие прием в кабинетах, ставят диагноз и назначают лечение, полагаясь на свой профессиональный опыт и результаты анализов. Мы называем эту модель «магазином решений». Но многие «кабинеты врача шаговой доступности» — они работают в местах, где бывает много народу, например в аптеках или супермаркетах, и в них можно быстро получить консультацию специалиста по несложным случаям, — идут путем подрыва, опираясь на бизнес-модель «процесса», как мы ее называем. Они диагностируют и лечат ограниченный перечень заболеваний, следуя клиническим стандартам, постепенно расширяя, впрочем, свой «ассортимент».

Классический пример подрыва с помощью инновационной бизнес-модели — iPhone компании Apple. Продукт, который Apple впервые выпустила в 2007 году, был результатом поддерживающей инновации на рынке смартфонов: он предназначался для тех же потребителей, за которых боролись старожилы рынка, и был более совершенным, чем продукция конкурентов; в этом, видимо, и был залог его тогдашнего успеха. Дальнейший рост бизнеса iPhone лучше объяснять подрывом — но не других смартфонов, а ноутбуков как главного средства доступа в интернет. Эффект был достигнут благодаря не только совершенствованию самого продукта, но и переходу на новую бизнес-модель. Создав жизнеспособную сеть, связывающую разработчиков приложений с пользователями телефона, Apple изменила правила игры. iPhone сформировал новый рынок доступа в интернет — ­ и в конце концов вытеснил ноутбук с его прежних позиций: ноутбук перестал быть устройством, с помощью которого выходил в интернет массовый пользователь.

3. Не все подрывные инновации удачны. Третья типичная ошибка — видеть только достигнутые результаты и объявлять компанию подрывной только потому, что она преуспевает. Фактора успеха в формуле подрыва нет: не каждый подрыв увенчивается победой, и не каждый победивший новичок идет путем подрыва.

К примеру, в конце 1990-х годов этот путь выбрали многие интернет-магазины, но процветания добились единицы. Неудачи не свидетельствуют о несовершенстве теории подрыва; они просто указывают на границы ее применения. Теория почти ничего не говорит о том, как на первых порах закрепиться на рынке, разве что советует смотреть в оба и избегать открытой конкуренции со зрелыми компаниями.

Если каждый успех в бизнесе называть подрывом, то на компании, которые очень по-разному выбились в ряды лучших, будут смотреть как на воплощение общей стратегии успеха и источник ценной информации о такой стратегии. Это опасно: менеджеры начнут сочетать несочетаемое, и подобного рода попытки вряд ли дадут желаемый результат. Скажем, и Uber, и iPhone обязаны своим успехом модели единой платформы: Uber с помощью мобильного доступа в интернет связывает пассажиров с водителями, а iPhone — разработчиков приложений с пользователями телефонов. Но Uber, согласно природе поддерживающей инновации, сделала ставку на расширение собственной сети и функций, чтобы быть лучше обычных такси. А Apple пошла путем подрыва и создала свою экосистему разработчиков приложений, чтобы iPhone стал больше похож на персональный компьютер.

4. Слоган «Подрывай или подорвут тебя» может сбить с толку. Старожилам рынка надо реагировать на подрыв, если он происходит, но важно не горячиться и не закрывать все еще прибыльные предприятия. Вместо этого им нужно по-прежнему укреплять отношения со своими основными потребителями, финансируя поддерживающие инновации. Кроме того, можно создать новое подразделение, которое занималось бы только одним: искало бы многообещающие, с точки зрения роста, перспективы, которые открываются благодаря подрыву. Наши исследования показывают, что успех этого нового подразделения во многом обусловлен его независимостью от основного бизнеса. Это значит, что какое-то время зрелым компаниям придется управлять двумя совершенно разными предприятиями.

Возможно, отдельный подрывной бизнес будет, разрастаясь, уводить клиентов у основного. Но руководству не надо думать об этом заранее.

Что можно увидеть сквозь п­ризму подрывных инноваций

Технологии или продукты редко бывают по сути своей либо поддерживающими, либо подрывными. И если появляется подрывная технология, теория подрыва на этот случай не дает управленцам никаких инструкций — она помогает им сделать стратегический выбор: каким путем — поддерживающих или подрывных инноваций — им идти.

Теория подрыва предсказывает, что если новичок начнет в открытую конкурировать со зрелыми компаниями и предлагать потребителям более совершенные продукты или услуги, то старожилы, чтобы защитить свой бизнес, будут активнее заниматься инновациями. Они либо отразят атаку новичка, создав товары или услуги еще более высокого качества по сопоставимым ценам, либо кто-нибудь из них купит новичка. Данные подтверждают выводы теории о том, что новичков, предполагающих развивать поддерживающую стратегию на отдельно взятом предприятии, ничего хорошего не ждет. Проведенное Кристенсеном фундаментальное исследование отрасли дисководов показало, что успеха добиваются лишь 6% новичков.

В связи с этим высокие показатели Uber требуют объяснения. Согласно теории подрыва Uber — аномалия, и у нас нет универсальной трактовки столь необычных результатов. На наш взгляд, в случае Uber большую роль ­сыграла регулируемость бизнеса такси. Вход на рынок и цены жестко контролируются во многих административно-территориальных образованиях. Как следствие, компании такси редко изобретают что-нибудь новое. Отдельные водители тоже ничего особенного придумать не могут, разве что перебежать в Uber. Поэтому Uber занимает единственное в своем роде положение среди операторов такси: компания может предложить более высокое качество услуг, а конкурентам трудно тягаться с ней, и так будет, по крайней мере, в ближайшее время.

Пока мы рассуждали только о том, подрывает ли Uber бизнес такси. Лимузины или автомобили бизнес-класса — это другая история, и в ней Uber, похоже, играет подрывную роль. Есть опция UberSELECT для вызова машин повышенной комфортабельности, и эта услуга, как правило, дороже стандартной, но дешевле заказа лимузина в другой фирме. Более низкая цена объясняется некоторыми «изъянами». Пока услуга UberSELECT не предполагает одну функцию, обычную у основных игроков рынка: компания не принимает предварительных заказов. Соответственно, это предложение от Uber нацелено на нижний ценовой сегмент рынка аренды лимузинов: на потребителей, готовых ради экономии чуть-чуть пожертвовать удобством. Если Uber придумает, как догнать или перегнать старожилов рынка по уровню обслуживания, сохранив свою ценовую привлекательность, то у нее будут все шансы развернуться на массовом рынке аренды лимузинов и перейдет она туда классическим подрывным образом.

Эволюция теории подрыва

Изначально теория подрывной инновации сводилась лишь к утверждению корреляции. Эмпирические исследования показали, что зрелые компании побеждали новичков в поддерживающих инновациях, но проигрывали им в подрывных. Причину этой корреляции удалось выяснить не сразу, но мало-помалу все элементы теории сложились и проявилась целостная картина.

Стало ясно, что способность компании осуществлять изменения стратегической важности зависит прежде всего от интересов потребителей, обеспечивающих ее необходимыми для выживания ресурсами. Иными словами, старожилы рынка слушают (что весьма благоразумно) своих нынешних клиентов и потому сосредоточиваются на поддерживающих инновациях. Затем исследователи пришли к такому выводу: нацеленность зрелых компаний на своих нынешних потребителей формализуется во внутренних процессах, и, как следствие, даже топ-менеджерам трудно перебрасывать инвестиции на подрывные инновации. Как показали, в частности, опросы менеджеров зрелых компаний, производивших дисководы, при распределении ресурсов предпочтение отдается поддерживающим инновациям — высокорентабельным и предназначенным для больших рынков с хорошо известными потребителями, — тогда как подрывные инновации — ориентированные на маленькие рынки с мало изученными потребителями — само собой остаются без ресурсов.

Эти два вывода помогли объяснить, почему старожилы рынка так редко адекватно отвечают (если вообще отвечают) на появление подрывных инноваций, но они не объясняли, почему снова и снова новички в конце концов перемещались в верхние эшелоны рынка и начинали выживать оттуда старожилов. Оказывается, одни и те же силы заставляют старожилов игнорировать начинающийся подрыв, а «подрывников» — совершать подрыв.

Мы выяснили, что очень часто новые рынки или рынки дешевой продукции заселяются не одиночками из числа будущих «подрывников», а сразу несколькими более или менее схожими фирмами-новичками, которые выпускают товары более простые, удобные в эксплуатации или дешевые, чем у старожилов. Зрелые компании фактически раскрывают «зонтик цен», благодаря чему новички наращивают прибыль на исходном рынке. Но это временное явление: оставляя (осознанно, но ошибочно) исходный рынок, старожилы закрывают «ценовой зонтик», и среди новичков разворачивается ценовая борьба. Кто-то идет ко дну, но самые сообразительные, истинные «подрывники» совершенствуют свою продукцию и устремляются в верхние эшелоны рынка, на границе которых опять-таки начинают соперничать с солидными конкурентами, работающими с более высокими издержками. Эффект подрыва выталкивает любого конкурента — и новичка, и старожила — в верхние сегменты рынка.

Когда все это прояснилось, теория подрыва уже не могла ограничиваться только отслеживанием упомянутых корреляций — она стала выявлять причинно-следственные связи. Основные элементы этой теории были проверены и обоснованы исследованиями, которые проводились в разных отраслях: в розничной торговле, полиграфии, производстве компьютеров, мотоциклов, автомобилей, полупроводников, фотокамер и ПО для компьютерного дизайна, в кардиохирургии, финансах, связи, подготовке руководящих кадров и управленческом кон­салтинге.

Аномалии тоже важны. Далее, чтобы учесть некоторые отклонения или неожиданные сценарии, не объясненные поначалу теорией, в нее были внесены уточнения. Сначала, например, мы считали, что любая подрывная инновация появляется в самых дешевых сегментах зрелого рынка, но, похоже, иногда новички боролись за место под солнцем на абсолютно новых рынках. И мы стали рассматривать два варианта, о которых говорилось выше: освоение новых рынков и рынков дешевой продукции.

«Подрывники», которые начинают с дешевых рынков, например сталелитейные мини-заводы или розничные магазины низких цен, появившись там, встраиваются в сущест­вующую сеть создания стоимости, после чего перемещаются в более дорогие сегменты (с их большими заводами и традиционными розничными сетями) и завоевывают их. А «подрывники», берущие старт на новых рынках, вписываются в совершенно новую сеть создания стоимости и нацеливаются на потребителей, которые раньше обходились без их продуктов. Вот, например, карманный транзистор и персональный компьютер: производители, соответственно, настольных радиоприемников и мини-компьютеров их в целом игнорировали, поскольку они предназначались для еще не-потребителей. После того, как теория обогатилась положением о двух вариантах исходного рынка, она стала точнее и полезнее.

Еще одно интересное отклонение — отрасли, которые по крайней мере до недавнего времени сопротивлялись производящим подрыв силам. В США одна из них — высшее образование. За многие годы, собственно за 100 с лишним лет, были созданы новые типы учебных заведений с разными принципами устройства и целями, рассчитанные на разные слои населения, включая не-потребителей. Университеты, получающие от федерального правительства участки земли для организации практического сельскохозяйственного образования, пединституты, двухгодичные колледжи и т. д. поначалу предназначались для тех, кому традиционное четырехгодичное образование было не по карману или просто не нужно.

Многие новички постепенно совершенствовались, подстегиваемые если не стремлением к прибыли, то желанием расти, завоевать репутацию, приносить пользу. Поэтому они вкладывали деньги в исследования, в строительство общежития и спортзалов, в формирование преподавательского состава и т. д., равняясь на элитные учебные заведения. Благодаря этим мерам отчасти выросло качество их работы — они сумели предложить студентам более разнообразную учебную программу и более комфортные условия проживания. Но относительное положение вузов мало изменилось: за некоторыми ­исключениями двадцатка лучших по-прежнему остается двадцаткой лучших, а следующие 50 так и следуют за ними.

Поскольку и старожилы, и новички играют по одним правилам, вряд ли стоит удивляться, что старожилам удается удерживать свои позиции. Чего не было вплоть до последнего времени, так это экспериментов с новыми моделями, которые привлекли бы не-потребителей высшего образования.

Теперь вопрос: правда ли, что новички без высоких издержек, характерных для старожилов, перемещаются в верхние эшелоны рынка, то есть идут на подрыв благодаря новой технологии или бизнес-модели? Очевидно, на этот вопрос следует ответить «да», и эта передовая технология — широко доступное онлайн-обучение. Фактически стоимость обучения падает, а доступность и качество растут. Новаторы захватывают массовый рынок с невероятной скоростью.

Подорвет ли онлайн-обучение модель зрелых компаний? И если да, то когда? Иными словами, совпадет ли траектория развития онлайн-обучения с потребностями массового рынка? Мы пришли к выводу, что крутизна любой траектории подрыва зависит от того, насколько быстро совершенствуется новая технология. В сталелитейной промышленности технология непрерывного литья развивалась довольно медленно, и мини-заводу Nucor потребовалось 40 лет, чтобы по доходам догнать одного из крупнейших производителей стали. А цифровые технологии, благодаря которым персональные компьютеры подорвали мини-компьютеры, совершенствовались гораздо быстрее: у Compaq всего за 12 лет в десять с лишним раз выросли доходы и компания сравнялась с лидером отрасли DEC.

Понимать, чем определяется скорость подрыва, полезно для прогнозирования исхода, но способы управления подрывом от этого никак не меняются. Быстрый подрыв ничем по сути не отличается от любых остальных — ни иными причинными механизмами, ни принципиально другим развитием событий.

Точно так же неправильно думать, будто стратегии некоторых прославленных новичков представляют собой некий особый вид подрыва. Чаще всего такие компании ошибочно относят к категории подрывных. Яркий тому пример — Tesla Motors. Может, и велико искушение назвать ее подрывной, но она начала свое восхождение на дорогом сегменте рынка автомобилей (тут покупатели готовы платить за машину $70 тысяч и больше), и этот сегмент небезынтересен для старожилов. Поэтому вполне закономерно, что выход Tesla на рынок привлек внимание ее зрелых конкурентов и заставил их раскошелиться. Если теория подрыва правильна, в будущем Tesla будет либо поглощена какой-нибудь очень крупной зрелой компанией, либо ей предстоит долгая и упорная борьба за влияние на рынке.

Нам еще многое предстоит выяснить. Мы решительно настроены расширять и оттачивать теорию подрыва, и впереди у нас еще много работы. Например, универсальных, эффективных для всех ответов на угрозы подрыва у нас пока нет. Как нам сейчас кажется, компаниям нужно создавать отдельные подразделения, которые опекались бы руководством, изучать новую подрывную модель и учиться работать по ней. Иногда это получается, иногда нет. Бывает, неудачный ответ на угрозу подрыва нельзя объяснить непониманием, отсутствием должного внимания руководства или недостаточными инвестициями. Проблемы, порожденные двойственной ипостасью — старожила и новичка одновременно, еще до конца не выяснены, и надежные способы их решения пока не найдены.

Теория подрыва не объясняет — и не будет объяснять — ничего такого, что касается самих инноваций или успеха в бизнесе вообще. Слишком уж много действует других сил, и каждая заслуживает подробного изучения. Объединить их и создать исчерпывающую теорию успеха в бизнесе — слишком большая задача, и мы в обозримом будущем вряд ли за нее возьмемся.

Но не все потеряно: эмпирические тесты показывают, что теория подрыва измеримо и существенно повышает точность наших прог­нозов относительно того, какие из молодых предприятий добьются успеха. Растут ряды исследователей и практиков, которые объединяют теорию подрыва с другими концепциями, а посему есть все основания полагать, что мы еще ближе подойдем к истине и еще лучше поймем, что помогает бизнесу преуспевать на ниве инноваций.

Об авторах

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор Гарвардской школы бизнеса; его специальность — управление бизнесом. Майкл Рейнор (Michael Raynor) — директор Deloitte Consulting LLP. Рори Макдоналд (Rory McDonald) — доцент Гарвардской школы бизнеса.