Как научиться управлять своей карьерой | Большие Идеи
Личный план
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как научиться управлять своей карьерой

Питер Друкер
Как научиться управлять своей карьерой
Фото: helloimnik / Unsplash

Великие люди — Наполеон, Леонардо да Винчи, Моцарт — умели работать над собой. Во многом именно этим и объясняются их выдающиеся достижения. Но они — редчайшее исключение; таланты и свершения этих гениев столь незаурядны, что их жизненный опыт вряд ли пригодится обычному человеку. Большинству из нас, кого природа одарила не так щедро, нужно учиться управлять собой, развивать свои способности, находить дело, в котором можно проявить себя.

В чем мои сильные стороны?

Почти все мы думаем, что знаем, в чем мы сильны, а в чем — нет. И чаще всего заблуждаемся. А понимать свои сильные стороны важно, ведь нельзя преуспеть в том, к чему нет способностей. Обнаружить свои таланты позволяет так называемый метод анализа результатов. Принимая важное решение, делая какой-то важный шаг, запишите, чего надеетесь достичь. Спустя год сравните, насколько реальность соответствует вашим прогнозам. Этот метод не нов. Его изобрел еще в XIV веке один немецкий теолог, ничем другим не отличившийся. Спустя полтора века на него независимо друг от друга обратили внимание Жан Кальвин и Игнатий Лойола, которые учили своих последователей пользоваться им. По сути, именно жесткая ориентация на успех в профессиональной деятельности, которую задает этот метод, объясняет, почему кальвинизм и орден иезуитов уже через 30 лет после основания обладали огромным влиянием в Европе.

Постоянно анализируя результаты, можно за короткий срок, за два-три года, выявить свои способности. Метод покажет, что мешает вам в полной мере реализоваться: вероятно, просто-напросто вы занимаетесь не своим делом. Вы поймете, в каких областях вам не хватает знаний, квалификации и опыта. И наконец, увидите, в каких профессиях вы никогда не преуспеете, потому что у вас нет для этого данных. Метод анализа результатов позволяет сформулировать что-то вроде руководства к действию.

Во-первых, всегда «ставьте» на свои сильные стороны и найдите работу, на которой благодаря им достигнете наибольшего успеха. Во-вторых, развивайте свой профессионализм и свои таланты — анализ результатов быстро покажет, какие именно, а заодно выявит пробелы в ваших знаниях; как правило, их легко устранить. Математиком надо родиться, но освоить тригонометрию может каждый. В-третьих, поймите, нет ли в вас порождающей невежество самоуверенности, и, если обнаружите ее в себе, то постарайтесь преодолеть ее.

Слишком многие из нас — особенно это касается опытных специалистов — относятся к знаниям из «чужих» областей свысока, считая, что талант может заменить знания. Первоклассные инженеры, например, демонстративно не желают изучать психологию: по их мнению, люди — слишком иррациональные создания и потому не могут представлять интерес для хорошего инженера. Но невежество всегда ведет к провалу. Не упускайте случая узнать или освоить новое, то, что поможет вам реализовать свой потенциал.

Не менее важно избавляться от неправильных установок. И тут снова вам поможет анализ результатов. Вероятно, блистательный теоретик, у которого всегда полно идей и замыслов, обнаружит, что его замечательные планы кончаются ничем. А все дело в том, что ему неинтересно, как их будут реализовывать, и он не думает об этом. Подобно многим одаренным людям, он верит, что идеи могут свернуть горы. Но на самом деле для этого нужны бульдозеры: идеи лишь указывают, где им работать. Также анализ результатов «предупредит», если вы неправильно себя ведете с окружающими. Правила поведения в организации действуют, как смазка в механизме. При соприкосновении движущихся тел возникает трение — это закон природы, он распространяется и на людей. Вежливость — привычка говорить «пожалуйста» и «спасибо», помнить имена сотрудников, интересоваться их делами — позволяет людям работать вместе независимо от того, нравятся они друг другу или нет. Талантливые специалисты, особенно молодые, часто не понимают этого. Если каждый раз, когда вам приходится сотрудничать с другими людьми, все идет кувырком, то, вероятно, виной тому ваши манеры, а именно — недостаток вежливости.

Сравнивая ожидания с результатами, вы поймете, чем вам не следует заниматься. Любой человек может назвать профессии, к которым у него нет способностей.

Значит, эти профессии не для него, и не нужно туда стремиться, тратить энергию на освоение новых знаний и навыков (особенно если речь идет о работниках умственного труда). Ведь, чтобы достичь в них уровня хотя бы посредственности, придется приложить слишком много сил — гораздо больше, чем на то, чтобы из хорошего работника вырастить выдающегося.

Как я работаю?

Удивительно, но обычно мы не знаем, как добиваемся результатов. Поэтому часто, подражая другим, перенимаем чужие способы и стратегии и тем самым обрекаем себя на неудачу. Особенно важно понимать специфику своего творческого процесса работникам умственного труда. Неповторимая манера работы зависит от характера человека, поэтому ее нужно воспринимать как данность. Эту манеру можно корректировать, но полностью изменить ее вряд ли кому-нибудь удастся.

Кто я — «читатель» или «слушатель»?

В первую очередь разберитесь, к какому типу вы относитесь — к «читателям» или «слушателям». Многие даже не подозревают о существовании двух этих типов, а невежество в этом вопросе может оказаться пагубным. Когда Дуайт Эйзенхауэр был главнокомандующим войсками союзников в Европе, журналисты боготворили его. Он славился умением проводить пресс-конференции: демонстрировал глубокое знание любого вопроса, о котором заходила речь, мог подробно объяснить происходящее или в двух-трех элегантных фразах изложить суть проводимой политики. Десять лет спустя журналисты — те же, что некогда так восхищались им, — отзывались о президенте Эйзенхауэре с неприязнью. Они говорили, что президент никогда не отвечает прямо на вопрос, а пускается в длинные рассуждения на посторонние темы. Повод для язвительных насмешек давали им и бессвязные высказывания президента, звучавшие как издевательство над английским языком.

Эйзенхауэр, похоже, не знал, что относится к категории «читателей», а не «слушателей». Когда он был верховным главнокомандующим в Европе, по требованию его помощников журналисты представляли вопросы не меньше чем за полчаса до начала пресс-конференции. У Эйзенхауэра было время подготовиться, поэтому он с блеском отвечал на вопросы. На посту президента он оказался преемником двух «слушателей» — Рузвельта и Трумэна, которые с удовольствием импровизировали на пресс-конференциях. Эйзенхауэру, вероятно, казалось, что он должен следовать их примеру. В результате он никогда как следует не понимал, о чем его спрашивают журналисты.

Как я учусь?

Еще нам очень важно знать, как мы учимся, осваиваем новое. Многие первоклассные писатели были двоечниками и чаще всего вспоминали школьные годы как сплошную пытку. Все дело в том, что обычно писатели не умеют учиться читая и слушая — для этого им нужно писать. Поскольку в школе учиться таким образом нельзя, они получают плохие отметки. К этому же типу относился, например, Бетховен. Он оставил множество записных книжек, хотя, по его словам, никогда не заглядывал в них, сочиняя свои произведения. На вопрос, зачем они ему вообще были нужны, Бетховен будто бы ответил: «Если сразу я не запишу какую-нибудь мысль, то точно ее забуду. А если занесу в записную книжку, то запомню навсегда».

Некоторые люди учатся, делая что-то или слушая самих себя. Я знаком с одним топ-менеджером, благодаря которому небольшая семейная компания заняла лидирующие позиции на рынке. Он из тех, кому нужно говорить.

Раз в неделю он собирал у себя в кабинете руководителей компании и выступал перед ними. Он почти никогда не интересовался мнением своих сотрудников и не просил у них совета — ему просто нужны были слушатели, чтобы выговориться. Так ему лучше думалось, так он лучше понимал, что нужно делать.

Большинство уверенно отвечает на вопрос «Как вы учитесь?» Но если спросить: «Применяете ли вы свои знания?», то лишь немногие дадут утвердительный ответ, хотя именно от этого умения зависит успех. Вернее сказать, неспособность использовать свои знания обрекает человека на неудачу.

Поняв, кто вы — «читатель» или «слушатель» и как постигаете новое, не останавливайтесь. Разберитесь, как вам лучше работать — с другими людьми или в одиночку и в каком качестве. Есть люди, просто созданные быть подчиненными. К этой категории относился генерал Паттон, выдающийся полководец времен Второй мировой войны. Он был блестящим боевым командиром. Но когда его кандидатуру предложили на пост, предполагавший большие полномочия, генерал Джордж Маршалл, начальник американского генштаба (он славился умением подбирать людей на разные должности), заявил: «Паттон — лучший подчиненный, которого когда-либо воспитывала наша армия, но ему нельзя доверять самостоятельное командование».

Еще нужно подумать над тем, умеете ли вы самостоятельно принимать решения или вам больше подходит роль советчика. Часто те, кто отлично справляются с нею, боятся брать на себя ответственность за решения. Другим, наоборот, нужны советчики, которые заставляли бы их думать, — только так они могут принимать решения. Именно по этой причине, кстати, бывшие заместители часто теряются, оказавшись на месте своих руководителей. На высшем посту требуется умение принимать решения. Обладающие такими способностями генеральные директора назначают своими заместителями и советчиками тех, кому они доверяют, — и в таком качестве эти люди замечательно работают. Но во главе организации терпят крах. Они знают, что нужно делать, но им не хватает духу принять окончательное решение.

В заключение позволю себе повториться. Не пытайтесь изменить себя — вряд ли из этого что-нибудь выйдет. Но работайте не покладая рук и оттачивайте свое профессиональное мастерство. И не беритесь за чужое дело, в котором всегда будете «троечником».

Каковы мои ценности?

И наконец, чтобы управлять своей жизнью и карьерой, нужно хорошо представлять себе свою иерархию ценностей. Речь тут идет не об этике, поскольку этические нормы едины для всех. Понять, что с точки зрения этики правильно, а что нет, очень просто: это делается с помощью теста, который я называю «проверкой зеркалом».

В самом начале ХХ века особым уважением среди представителей великих держав в Лондоне пользовался посол Германии. Этому дипломату прочили блестящую карьеру — пост министра иностранных дел, а то и канцлера. Но в 1906 году он неожиданно ушел в отставку. Он поступил так, чтобы не играть роль распорядителя на званом ужине, который дипкорпус давал в честь короля Эдуарда VII. Король, известный волокита, ясно дал понять, чего ждет от этого ужина. Объясняя свой уход в отставку, посол якобы сказал: «Не желаю каждое утро видеть в зеркале сутенера». Это и есть «проверка зеркалом». Нормы этики подразумевают, чтобы мы спрашивали себя, кого бы нам хотелось видеть в зеркале.

То, что приемлемо в одной компании или ситуации, недопустимо в другой. Но этические нормы — лишь часть общей системы ценностей. Работа в организации, система ценностей которой несовместима с вашей, обрекает вас на постоянный разлад с собой, и так вы никогда не достигнете хороших результатов.

Возьмем такой пример. Одному весьма успешному начальнику отдела кадров из компании, приобретенной более крупной корпорацией, после поглощения поручили работу, с которой он отлично справлялся: он должен был подбирать кандидатов на руководящие посты. Этот менеджер был уверен, что привлекать людей со стороны нужно, только когда будут исчерпаны все возможности в самой компании. Но новые начальники считали иначе: на их взгляд, только чужаки могли «влить свежую кровь».

Свои плюсы есть у обоих подходов, но они основаны на взаимоисключающих ценностях: речь идет о разных взглядах на отношения между организацией и сотрудниками, на ответственность организации за сотрудников. Несколько лет спустя менеджер, не выдержав внутреннего разлада, уволился. Его система ценностей была несовместима с системой ценностей компании. Точно так же фармацевтическая компания может шаг за шагом совершенствовать свои продукты или сделать ставку на редкие, рискованные прорывы. Выбор стратегии определяется не экономическими соображениями, а разными системами ценностей: одна стратегия нацелена на то, чтобы помочь докторам лучше лечить больных, другая — на научное открытие.

У организаций, как и у людей, есть свои системы ценностей, и чтобы успешно работать, нужно найти такую организацию, ценности которой совместимы с вашей — не обязательно совпадают полностью, но вполне близки. Иначе вы не только обречете себя на постоянный внутренний конфликт, но и не сможете плодотворно работать. Как правило, наши таланты и манера работы не противоречат друг другу, а вот между системой ценностей и талантами конфликт вполне вероятен.

Человек может быть специалистом — и даже превосходным — в профессии, которая не соответствует его ценностям. В этом случае не стоит посвящать ей свою жизнь (или хотя бы часть). Приведу пример из своей жизни. Много лет назад мне пришлось делать выбор между карьерой и своими ценностями.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники
Кэролин Окелс,  Майлз Эверсон,  Стив Кинг
С чувством осады
Марина Иванющенкова