Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Пять правил жесткой игры для бизнеса
Джордж Сток-младший , Роб Лахенауэр
В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Желая потеснить компании, входящие в «большую тройку», Toyota наносила конкурентам удары по самым уязвимым местам. Экспансия японской компании началась в секторе компактных автомобилей, затем противостояние распространилось на средние и полноразмерные модели, а в конце концов Toyota добралась и до последней цитадели Детройта, обострив конкуренцию в сегменте легких грузовиков и внедорожников. Все это время детройтским компаниям поневоле приходилось копировать знаменитую производственную систему Toyota, обеспечивающую беспрецедентный уровень производительности и качества.
Столь же беспощадна по отношению к соперникам и корпорация Dell. Летом 2003 года Hewlett-Packard объявила о неудовлетворительных финансовых результатах, обусловленных жесткой ценовой конкуренцией на рынке персональных компьютеров. И уже на следующий день Dell нанесла сопернику точный удар, анонсировав широкомасштабное снижение цен.
Wal-Mart давно известна своей жесткой политикой по отношению к поставщикам. В конце концов один из них взбунтовался. В 1996 году компания Rubbermaid, имевшая годовой оборот $2 млрд и незадолго до этого занявшая верхнюю строчку в рейтинге Fortune, попыталась навязать Wal-Mart свои цены. Ответ ритейлора был безжалостным — Wal-Mart разорвала контракт со строптивым партнером.
С конкурентами Wal-Mart тоже никогда не церемонилась. Последние годы были крайне тяжелыми для другой розничной сети, Kmart, которая под защитой закона о банкротстве вела борьбу за выживание. Wal-Mart весьма оперативно воспользовалась ситуацией, выпустив клоны модных продуктов Martha Stewart, бестселлеров в ассортименте Kmart.
Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что все последнее десятилетие Toyota, Dell и Wal-Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение общественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Достаточно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek: «Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», «Не слишком ли много власти у Wal-Mart?» и «Неизвестные факты о Dell».
Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели — достижению конкурентного преимущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы прибыли, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп инновационной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.
На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смотрится в высшей степени благопристойно. Она может добиться вполне приличного уровня прибыли и даже удостоиться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет.
Возможно, эта модель поведения сложилась под влиянием современной науки об управлении, где в последнее время в моде такие «корректные» темы, как лидерство, корпоративная культура, забота о клиентах, управление знаниями, взращивание талантов, делегирование полномочий и т.п. Неудивительно, что подобная наука воспитывает мягких игроков.
Взгляните на названия новых книг, посвященных бизнесу: «Кто трогал мой сыр?» (да кто же это написал, человек или мышь?), или «Рыба! Замечательный способ поднять моральный дух и улучшить результаты», или «Лидер-слуга». Четыре книги из пяти в перечне бестселлеров последнего десятилетия — мягкотелые. Информация, подаваемая в таком виде, не самым лучшим образом влияет на сотрудников компаний.
Наверное, выражение «жесткая игра» при описании бизнес-процессов рождает ассоциации с жадными олигархами, «баронами-разбойниками» или Эндрю Карнеги, посылающим агентов Ната Пинкертона громить профсоюзы. Однако на самом деле играть грубо не означает нарушать закон. Кому-то может показаться, что корпорации Enron и WorldCom играли жестко, но они-то как раз использовали типичную
Настоящие игроки жесткого стиля не жульничают, они и без этого могут доставить соперникам немало неприятностей. Они действуют не только очень активно, но и эффективно, выполняя роль санитаров рынка. Жесткая игра делает компании сильными и собранными, и в результате на рынке появляются более дешевые продукты и услуги, а уровень удовлетворенности потребителей повышается. Более слабые соперники кричат о «нечестной конкуренции» и нарушении антимонопольных норм. Они встают в позу, требуют введения торговых ограничений и жалуются в суды и СМИ. А тем временем капиталы их акционеров тают. Но жестких игроков нытьем не проймешь.
Манифест лиги жесткой игры
Мы считаем, что настало время пересмотреть соотношение между жестким и мягким бизнесом. Над мягкими игроками, ухитрившимися дожить до наших дней (это, в частности, почти все авиаперевозчики, американский автопром и звукозаписывающие компании), навис дамоклов меч. Жесткие игроки энергично вытесняют их с рынка. Компании в списке Fortune 100 сменяют друг друга с невиданной быстротой. В столь динамичной и суровой бизнес-среде жесткий стиль уже не может считаться одним из допустимых вариантов — это непременное условие победы.
Готовы ли вы пересмотреть основы искусства побеждать? Если да, то прочитайте Манифест Лиги жесткой игры.
Постоянно фокусируйтесь на конкурентных преимуществах. История бизнеса — это дорога, усеянная останками компаний, постепенно растерявших свои некогда внушительные конкурентные преимущества. Жесткие игроки действуют прямо противоположным образом: получив преимущество перед конкурентами, они затем только наращивают его.
Многие корпоративные лидеры любят рассуждать о конкурентных преимуществах, однако мало кто может показать, в чем состоит его собственное преимущество, и еще меньше тех, кто умеет это преимущество измерять. Но не таковы жесткие игроки — они опытным путем определяют свои сильные стороны и без всяких церемоний ими пользуются.
Постоянная сфокусированность на конкурентном преимуществе дает удивительные результаты. Wal-Mart, чей бизнес держится в первую очередь на логистике, добилась значительных конкурентных преимуществ в 1970-х, создав сеть розничных магазинов, в которой промежуточные перевозки и складирование были сведены к минимуму. Товары от поставщиков принимались лишь крупными партиями и быстро перегружались в трейлеры, доставлявшие их прямо в универмаги.
Такая схема резко сократила затраты на перевозки, но Wal-Mart этим не ограничилась. Задавшись целью стабилизировать спрос и дополнительно сократить расходы, она выступила с инициативой «низкие цены каждый день». В офисах корпорации были установлены суперкомпьютеры для отслеживания и анализа поведения потребителей, ценовой картины на рынке и т.п. Спутниковая связь обеспечила мгновенный обмен данными между магазинами, складами и поставщиками — в результате все средства перевозки были оптимально загружены и товары поставлялись в достаточном количестве. Анализируя данные о продажах и складских запасах, Wal-Mart указывала компаниям вроде Rubbermaid, какую продукцию те должны отгрузить. Мнения самих поставщиков по данному вопросу игнорировались.
Сейчас Wal-Mart продолжает завинчивать гайки этой жесткой системы и пока, похоже, не собирается от нее отказываться. Если компания и дальше будет столь же настойчиво и энергично повышать эффективность, то можно предположить, что ее издержки и потребительские цены будут снижаться бесконечно.
Боритесь за абсолютные конкурентные преимущества. Жесткому игроку недостаточно обладать просто конкурентным преимуществом. Ему необходимо получить абсолютное преимущество, которое на 100% гарантирует победный финиш. Разница между двумя понятиями принципиальна: абсолютное преимущество, в отличие от простого, не оставляет соперникам никаких шансов догнать вас.
Преимуществом жесткой команды может стать ее непревзойденная экономическая организация, выход на поставщиков или заказчиков, недоступных конкурентам, сверхоперативная разработка продукта. К примеру, производственная система Toyota настолько превосходит возможности других автомобилестроителей, что японская компания фактически не делает из нее секрета. Благодаря этой системе она может выпускать самые разнообразные модели высококачественных автомобилей с уникально низкой себестоимостью, легко варьируя при необходимости объемы производства. Toyota уверена, что ее систему скопировать невозможно, а потому охотно приглашает конкурентов на свои предприятия. «Изучайте нас сколько хотите!» — говорит она, и конкуренты изучают, причем уже не одно десятилетие. Однако любые попытки воспроизвести эту систему остаются бесплодными. Между тем Toyota продолжает увеличивать свой отрыв от остальных, в частности, налаживает гибкую сборочную линию нового типа Global Body Line. По сравнению с прежними линиями ее ввод в строй обходится вдвое дешевле, а переналадка для выпуска новой модели — на 70% дешевле.
Достижения японской компании поразительны. Начиная с 1980 года, когда Toyota контролировала 5% мирового рынка, она безостановочно наращивала экспансию и к настоящему моменту довела свою рыночную долю до 10%. Цена каждого процента здесь составляет порядка $10 млрд. Недавно Toyota вышла на второе место в мире по числу продаваемых автомобилей, вытеснив с этой позиции Ford. Японская компания к 2010 году рассчитывает получить 15% мирового рынка, и держим пари, что так оно и будет. Кто-нибудь рискнет поставить против?
Не атакуйте напрямую. Как ни парадоксально это звучит, но жесткие игроки обычно избегают прямых столкновений. Дело в том, что они для этого слишком хитры. Как показывает история, на войне для успеха наступления атакующей стороне необходимо многократное превосходство в силе, а такой расклад жесткую команду не устраивает. Даже если у нее есть численное превосходство, она предпочтет использовать его более экономно и не будет действовать «в лоб».
Классический пример успешного обходного наступательного маневра — стратегия авиакомпании Southwest Airlines в области выбора маршрутов. Конкуренты Southwest традиционно старались усиливать свои позиции в крупных транспортных узлах. Компания United, например, ежедневно обслуживает около 1000 рейсов в чикагском аэропорту О'Хейр. Southwest не стала соревноваться с крупнейшими авиаперевозчиками на их территории. Вместо этого она проложила маршруты через небольшие города, расположенные вдалеке от основных магистралей. Не претендуя на Бостон, Southwest организовала рейсы через Манчестер (штат Нью-Гемпшир) и Провиденс (штат Род-Айленд). В мегаполисах вроде Нью-Йорка и Чикаго она решила не приобретать слоты в главных аэропортах, например Ла-Гуардиа или О'Хейр, а действовать на второстепенных площадках (крупные перевозчики не считали их лакомыми кусками, за которые стоило бы драться).
Но когда Southwest упрочила свои позиции в этих второстепенных точках и добилась там значительного успеха, ведущие авиакомпании оказались в трудном положении. Чтобы потеснить Southwest на ее территории, они должны были покинуть свои укрепленные вотчины. Было неясно, как конкурировать с Southwest в сфере «провинциальных» перевозок. Идти в небольшие аэропорты, где у нее уже имелось конкурентное преимущество? Или искать свои, новые маршруты, связывающие небольшие города? Но и в том и в другом случае пришлось бы играть по правилам Southwest. Ни одной из крупных авиакомпаний так и не удалось пока решить эту проблему. Попытки лобовой атаки на Southwest неоднократно проваливались, и компания продолжала осваивать все новые и новые провинциальные маршруты. Она, кстати, оказалась в числе немногих авиаперевозчиков, кого не затронул кризис, разразившийся в отрасли после терактов 11 сентября.
Делайте ставку на волю к победе. Чтобы успешно играть в жестком стиле, требуется не только ум, но и мужество. Херб Келлехер, основатель Southwest, несмотря на его застенчивый вид, определенно относится к категории жестких игроков, а его компания — очень жесткая команда. Истинный характер Southwest наглядно проявился в ее рекламном слогане: «Мы пришли. Мы увидели. Мы победили».
Это важнейший принцип игроков такого типа: они ориентированы на действие, текущее состояние дел их никогда не удовлетворяет. К счастью, это свойство заложено почти в каждом, и с его помощью можно превратить мягкого игрока в жесткого. Впрочем, для формирования жесткой команды недостаточно просто дать волю присущему нам стремлению к победе. Необходимо еще постоянно культивировать в людях жесткую психологию. «Главный враг нашего успеха — мы сами, — писал Келлехер в своем обращении к сотрудникам еще в начале 1990-х. — Нельзя допускать, чтобы успех порождал в нас самодовольство, самонадеянность, жадность, лень, безразличие, желание заниматься второстепенными вещами, бюрократию, чинопочитание, склочность, а также пренебрежение к угрозам извне».
Чтобы избежать самодовольства, необходимо постоянно быть начеку. Когда компания United предложила в ряде калифорнийских городов, уже обслуживавшихся Southwest, конкурирующие услуги, Келлехер разослал подчиненным письмо под заголовком «Начало военных действий». Глава Southwest выражался по-боевому: «У противника имеется более 100 самолетов, которые могут быть брошены против нас. На карту поставлено все: наша капитализация, наши зарплаты, привилегии, рабочие места и возможности для экспансии». В некоторых городах, где конкуренция была особенно острой, служащие Southwest даже приходили на работу в камуфляжной форме и военных касках.
Исследуйте пограничную зону. Жесткая игра предполагает действия на границе дозволенного, там, где перед компанией открываются самые богатые возможности. Жесткие игроки осмеливаются подойти к опасному пределу (он может быть задан как законом, так и общественными нормами) гораздо ближе, чем их конкуренты.
Но чтобы играть вплотную к границе, необходимо знать, где она проходит. Возможно, это и есть самый сложный и пугающий аспект жесткой игры. Игроки этого типа досконально разбираются во всех нюансах своей отрасли. На них работают квалифицированные консультанты — юристы и бухгалтеры, определяющие, что разрешено, а что нет (правда, получить точный ответ на этот вопрос бывает трудно). Вот несколько проблем, которые следует обдумать, чтобы успешно действовать в опасной приграничной зоне.
• Не нарушим ли мы закон? Еще раз подчеркнем, что жесткий стиль не означает грязную игру. Вы наносите удар в полную силу, но не ставите цель покалечить противника (не следует, впрочем, забывать, что законодательные нормы часто запутанны и непрозрачны). Максимально расширяя область дозволенного, рисковый игрок может получить фантастические конкурентные преимущества.
• Пойдут ли наши действия на благо клиентам? Если да, то судьи и регуляторы вполне могут счесть их приемлемыми, пусть даже какие-то детали вызывают сомнение. Если нет, вы рискуете породить армию недовольных, которые в случае вашего поражения будут радостно потирать руки.
• Не наносят ли наши действия прямой ущерб конкурентам? В принципе, действия, ставящие соперников в невыгодное положение, допустимы. К примеру, вы можете вынудить конкурента делать инвестиции в области, где у него нет никаких шансов обогнать вас. Но вот открытое вредительство было бы неразумным. Скажем, поглотив основного поставщика в отрасли и отрезав от него конкурентов, вы настроите против себя многих участников рынка, с которыми ведете дела. С точки зрения закона такой ход будет допустимым, но вашему бизнесу он скорее всего повредит.
• Не вступаете ли вы в конфликт с общественными объединениями и группами? Такие группы, не будучи сами вашими клиентами, могут оказывать на клиентов сильное влияние (вспомним экотеррористов, поджигающих «хаммеры» и другие внедорожники). Подобные конфликты дорого обходятся компаниям.
Корпорация Microsoft постоянно играет в зоне риска, получая от этого как выгоды, так и убытки. Она закрывает глаза на ущерб, который ее действия причиняют конкурентам, и в результате часто становится ответчиком в антимонопольных процессах. Но руководители корпорации убеждены, что их политика идет на пользу потребителям (с чем многие согласны), а это позволяет существенно смягчить удары, которые наносят Microsoft регуляторы и конкуренты.
Позволим себе еще раз повторить: жесткий стиль не предполагает нарушений закона. В перечень жестких приемов не входят махинации с финансовой отчетностью, срыв контрактов, кража коммерческих секретов и ценовой демпинг. Быть жестким не значит действовать подло. Ну по крайней мере, слишком подло. Все же приходится признать: жесткие игроки с удовольствием наблюдают, как соперник корчится от боли.
5 ПРИЕМОВ ЖЕСТКОЙ ИГРЫ
Как стать жестким игроком? Вообще способов очень много, но есть несколько хрестоматийных, нестареющих принципов, всегда позволявших добиться конкурентного преимущества. Применять их лучше всего неожиданно и максимально агрессивно. Цель — резкий рывок, дающий возможность намного обогнать соперников, чтобы затем сконцентрировать усилия для следующего рывка.
