Как поддержать людей в кризис | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как поддержать людей в кризис

Джанпьеро Петрильери
Как поддержать людей в кризис

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Когда я обращаюсь к группе менеджеров с вопросом, что делает руководителя настоящим лидером, первым делом кто-то обычно произносит слово «видение», а остальные согласно кивают. Я сбился со счета, сколько раз за последние 20 лет я спрашивал об этом представителей самых разных контингентов — от менеджеров высшего звена до юных студентов. Работающих в госсекторе или в частных компаниях разных отраслей, приехавших из многих стран, окончивших вузы по разным специальностям. И всегда первыми звучали слова вроде: «Именно видение вдохновляет и движет компанию вперед. Выход в новые сферы, доминирование, свобода, равенство, спасение — каким бы ни было видение будущего в глазах нашего лидера, мы пойдем за ним, если оно дает надежду и освещает путь. Если у вас нет видения, вы не можете называть себя лидером».

По-моему, эта околдованность визионерством — проявление более крупной проблемы, а именно — умозрительной или бестелесной концепции лидерства. Видение захватывает воображение, но редко приносит реальную материальную пользу. Нередко люди готовы приносить огромные жертвы в погоне за воплощением чьего-то видения. Гибель за родину или работа на износ во благо компании считаются доблестью. От кого бы ни исходило видение — от пророка или от вашего начальника — оно всегда сулит вам прекрасное будущее, но взамен требует посвятить ему вашу жизнь. Иногда жертва оправданна, иногда нет. Вы можете загореться чьим-то видением, а можете и сгореть дотла.

Если привлекательность лидера держится на одном только видении, это лидерство неполноценно. И недостатки такого визионерства становятся болезненно очевидными в условиях кризиса, неопределенности или радикальных изменений. Возьмем, к примеру, пандемию коронавируса. Ничего подобного не было ни в одном «Видении на 2020 год». Кризисы всегда оказываются испытанием для визионеров, и в большинстве случаев их призывы гибнут при испытании тяжелой реальностью. Если на заводе пожар, резкий спад прибыли или стихийное бедствие, никого не нужно призывать к действию. Мы уже и так мотивированы двигаться энергично, но часто бежим не туда. Чтобы действовать осмысленно, нам нужна определенная опора.

Что я понимаю под опорой? В психологии у этого термина (holding) особое значение. Имеется в виду поддержка со стороны человека, нередко пользующегося авторитетом и способного во времена неопределенности удержать ваши эмоции в разумных рамках и проинтерпретировать происходящее. Быть опорой — значит обладать способностью облегчить стресс и помочь людям осмыслить свалившиеся как снег на голову неприятности. Возьмем гендиректора, который в условиях серьезного экономического спада убеждает сотрудников, что у компании достаточно ресурсов, чтобы пережить бурю и сохранить бóльшую часть рабочих мест, и заодно объясняет им, что означают показатели прибыли, как надо обслуживать имеющихся клиентов и как развивать новые направления бизнеса. Этот руководитель эмоционально поддерживает подчиненных. Он ясно мыслит, успокаивает и направляет людей, помогая им держаться вместе. Делать это так же важно, как вдохновлять. Вообще-то именно поддержка закладывает фундамент для вдохновения.

Способность быть опорой — качество не столь заметное, как визионерство, но не менее важное. В ситуации кризиса оно совершенно необходимо. В группе, чей лидер умеет поддержать участников, есть взаимо-помощь, работа идет справно и в конце концов формируется новое видение. Если же лидер не способен вас поддержать, а вы не можете опереться друг на друга, в коллективе воцарятся тревога, обиды и групповщина. Моя коллега по INSEAD (и жена) Дженнифер Петрильери наблюдала эти различия, изучая ситуацию в компании BP во время инцидента с разливом нефти в Мексиканском заливе. Она отметила, что лучшие специалисты BP, без которых компания не могла бы справиться с кризисом, по-разному реагировали на происходящее. Некоторые утратили веру в организацию и ее руководство. У других преданность делу и работоспособность удвоились. В чем причина отличий? Первую группу ее начальство заверяло в скорой победе, а вторую — просило помочь компании в беде. Невзирая на стресс, работа в тесном контакте с боссом и коллегами над устранением последствий катастрофы помогла людям сдержать эмоции и получить необходимую информацию. Те, кто работал в этой команде, убедились в порядочности и жизнеспособности BP. Дженнифер пришла к выводу, что в ситуации кризиса эмоциональная поддержка полезнее, чем обещания светлого будущего.

Первым концепцию эмоциональной опоры предложил Дональд Винникотт, первопроходец британского психоанализа. Он отметил, что дети, которых часто держали на руках, вырастали более здоровыми. По наблюдению Винникотта, если родители были близкими, но не требовательными, успокаивали, но не вторгались в личное пространство, проявляли отзывчивость, не будучи навязчивыми, они при всех своих несовершенствах создавали «поддерживающую обстановку», в которой дети становились увереннее и любознательнее. Поддержка родителей помогла им научиться разбираться в себе и в окружающих, вырабатывать здоровое ощущение своего «я». Осознание своих способностей и пределов помогает учиться, играть, работать, справляться с неприятностями и не терять надежду, несмотря ни на что.

По наблюдению Винникотта, люди, хорошо заботившиеся о детях и поддерживавшие их, не ограждали их от огорчений и неприятностей. Они лишь смягчали потрясения, чтобы ребенок мог выйти из них без потерь, и помогали найти слова и объяснения для нового опыта и модели поведения. «Ты злишься, малыш? Ты поэтому ударил брата? Иди ко мне. Может, мы лучше попросим брата больше не трогать твоего мишку?»

Винникотт обнаружил, что дети, которым оказывали эмоциональную поддержку, вырастали более общительными и независимыми. Они не каменели, сталкиваясь с трудностями, и не рассчитывали на то, что их спасет кто-то из «взрослых». При необходимости обращались за помощью и извлекали из нее пользу. Винникотт называл это свойство «истинной самостью» и утверждал, что оно помогает проложить себе путь в мире. Он считал силу и свободу человека результатом, если так можно выразиться, компетентной любви. Ученый также отметил, что человек, воспитанный в этих условиях, способен дарить такую же любовь и быть опорой для самого себя и других.

Эмоциональная поддержка не просто делает нас увереннее и смелее. Она вообще делает из человека человека. Это главное озарение Винникотта, которое до сих пор остается революционным. В своих работах он развил идеи Фрейда, утверждавшего, что социализация приручает нас и в то же время делает невротиками. По наблюдению Винникотта, последнее происходит тогда, когда авторитетные фигуры навязывают нам видение того, кем мы должны стать, не дающее нам шанса понять, кем мы можем стать. Он утверждал, что невроз — не продукт воздействия социализации на наши инстинкты, а следствие того, что она мешает человеку реализовать свой потенциал. Значит, для душевного здоровья и свободы нужно найти иные способы взаимодействия друг с другом.

Не только детям нужна поддержка, чтобы выжить и расти, но и взрослым тоже, причем до конца жизни. Чтобы справиться с трудностями, приспособиться к новым условиям и развиваться дальше, человеку необходима поддержка со стороны лидеров, организации и товарищей.

Если мы расширим дефиницию поддержки, распространяя этот термин на ситуации, не относящиеся к воспитанию детей, станет ясно, что есть несколько видов опоры.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Кто должен управлять фрилансерами
Джон Янгер,  Ришон Блумберг
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова