Почему компаниям
становится плохо

Организациям, переживающим череду неудач, обычно прописывают одно и то же: взяться за корпоративную культуру. В 2014 году, когда General Motors из-за неисправностей пришлось отзывать свои автомобили, все хором советовали ей заняться именно этим — и с тех пор гендиректор GM Мери Барра уделяет особое внимание созданию «здоровой обстановки». Под этим она имеет в виду, что люди ответственно относятся к делу и можно предотвратить брак и сбои в работе. Знатоки рекомендовали то же средство, когда стало известно, что Министерство по делам ветеранов США с его ужасающей, по данным федерального расследования, бюрократией вынуждало бывших военнослужащих месяцами ждать жизненно необходимой медицинской помощи.

Изменение культуры, считается, поможет решить и другие проблемы: заставит полицию не применять силу без необходимости, банки — действовать этично, и вообще, это панацея от всех болезней. Предполагалось, что корпоративная культура — это и отрава, и противоядие. Но руководители, с которыми мы беседовали — нынешние и бывшие генеральные директора, успешно проводившие крупные преобразования, — говорят, что культуру нельзя исправить. Наоборот, их опыт показывает, что культура изменяется после того, как организация пытается распутать сложные проблемы бизнеса — например, обновить устаревшую стратегию или бизнес-модель — и потому создает новые структуры и запускает новые рабочие процессы. Культура эволюционирует по мере решения этой важной задачи. Рассматривать культуру как следствие, а не причину и не решение проблемы, вполне логично, хотя это и противоречит расхожему мнению. Организации — сложные системы, и любое воздействие на них создает множество резонансных эффектов.

Если вы переиначиваете порядки, то обязательно появятся новые ценности и правила. Возможно, люди по-новому увидят свой вклад в жизнь общества — именно это произошло в компании Ecolab, гендиректор которой Даг Бейкер ради укрепления отношений с клиентами разрешил рядовым сотрудникам самим принимать решения. А может, люди перестанут смотреть на руководство как на врагов. Так, например, развивались события в Northwest, когда глава Delta Ричард Андерсон купил эту авиакомпанию и завоевал доверие ее сотрудников, считаясь с их повседневными потребностями. Опрошенные нами руководители действовали по-разному, потому что у них были разные цели. Скажем, Алан Мулалли разрушал жесткие границы между подразделениями в Ford, а Дэниэл Васелла во многом децентрализовал Novartis, чтобы высвободить в компании творческую энергию. Но каждый раз, когда руководители решали конкретные бизнес-проблемы с помощью таких инструментов, как право принимать решения, показатели эффективности и система премирования, корпоративная культура изменялась согласно новому курсу. Стоит снова вспомнить эти истории: они дают богатый материал о преобразовании организаций и о роли культуры в этом. В статье мы рассказываем о выводах, которые вынесли из бесед с гендиректорами. Почти всегда речь идет об интеграции после слияния, а это — самый трудный вариант преобразования компании. И судя по всем этим историям, культура не бывает конечной целью. Она все время трансформируется вместе с конкурентной средой и задачами компании. Ее можно уподобить временной пристани — месту, где организация должна стоять в данный момент, если штурвал был повернут в нужную сторону.

Задача

Не растерять налаженные связи с потребителями в условиях троекратного увеличения размеров компании.

Подходы

Дать больше свободы сотрудникам, работающим непосредственно с клиентами, и доказать на деле, что их усилия не остаются незамеченными.

Культурный сдвиг

От патерналистской модели управления «начальникам виднее» к самостоятельности и коллективной взаимопомощи.

Даг Бейкер, гендиректор Ecolab

Даг Бейкер возглавил компанию Ecolab, производящую чистящие средства, в 2004 году. Тогда доход ее составлял $4 млрд, и Бейкер взялся утроить эту цифру. К 2014 году он приобрел около 50 фирм и, что особенно важно, купил водоочистную компанию Nalco. Объем продаж вырос до $14 млрд, а штат удвоился. Благодаря поглощениям Ecolab могла предложить клиентам гораздо более широкий набор товаров и услуг для клининга. Но с каждым новым поглощением организация становилась все сложнее. Множились ее уровни, менеджеры осели в разъединенных офисах и подразделениях. Топ-менеджеры все меньше общались с клиентами и друг с другом.

Разраставшаяся бюрократия разъедала клиентоцентричную культуру Ecolab, и это мешало бизнесу. Бейкер хотел восстановить культуру в ее прежнем виде, считая ее главным козырем Ecolab. Компания оценивала положение дел у клиента на месте и по итогам нескольких визитов формировала для него портфель товаров и услуг. Многие клиенты Ecolab работали с ней годами, и эти связи надо было поддерживать. По мнению Бейкера, прежде всего надо было разрешить сотрудникам, особенно работавшим с клиентами, самостоятельно принимать больше решений и специально учить их этому.

Чем больше они знают о товарах и услугах, которые предлагает Ecolab, тем лучше будут понимать, что особенно подойдет клиенту. Предоставлять такие полномочия рядовым сотрудникам казалось рискованным делом, но на деле ошибочные решения теперь выявлялись и исправлялись даже быстрее. Менеджеры стали меньше контролировать подчиненных и больше им доверять. На подготовку сотрудников ушло время, и надо было постоянно корректировать программу, так как менялись предпочтения клиентов и динамика развития бизнеса.

В итоге, возложив больше ответственности на сотрудников, Ecolab приблизилась к клиентам. Бейкер настойчиво продвигал принципы меритократии, считая, что они помогают увлечь людей общей целью. «Народ смотрит, кого повышают», — говорил он. Карьерный рост и другие поощрения показывали, что компания ценит в сотрудниках. Бейкер понял также, что в перспективе общественное признание значит даже больше, чем финансовые стимулы. «За что вы хвалите людей, как им выражают одобрение коллеги, чему вы воздаете должное? Премия — дело хорошее, но о ней никто не знает», — отмечает Бейкер. В компании хвалили менеджеров, которые разрешали подчиненным, работавшим напрямую с клиентами, самим принимать ­решения, одобряли инициативу и желание брать на себя ведущую роль. Это было особенно важно для небольших организаций, приобретенных Ecolab. Среди них были частные компании, которыми управляли по принципу «начальникам виднее»: основатели отдавали приказы, а люди их выполняли.

Маленькие фирмы еще могут так работать, но в Ecolab такой порядок мешал росту и сотрудничеству подразделений. Когда рядовых сотрудников стали поощрять за то, что они брали на себя ответственность за взаимоотношения с клиентами и взаимодействовали друг с другом, сформировалась культура автономии. (А у топ-менеджеров высвободилось время для более общих вопросов.) Почувствовав, что им доверяют, сотрудники разных уровней начали больше доверять компании, воспринимать свою работу и цель компании — делать мир более чистым, безопасным и здоровым — как весомый вклад в жизнь общества. И они поверили, что и правда смогут заботиться о клиентах лучше. Но, конечно, этот сдвиг произошел не сразу, поскольку с каждым поглощением весь путь надо было проходить снова. «Когда мы покупаем предприятия, мы не думаем, что люди сразу полюбят новую компанию, — говорит Бейкер. — Любви нужно время».

Задача

Быстрая интеграция при слиянии компаний в период спада в отрасли.

Подходы

Разделение ответственности в верхах, более тесное взаимодействие начальства с подчиненными, усиленное внимание потребностям персонала: новые программы подготовки и рост зарплат.

Культурный сдвиг

От системы, в которой подчиненные и начальники противостоят друг другу, к отношениям доверия и преданности компании.

Ричард Андерсон, гендиректор DELTA

В 2008 году Delta купила Northwest. Так появился крупнейший в мире авиаперевозчик примерно с 70 тысячами человек в штате. Курировал поглощение Ричард Андерсон, незадолго до того возглавивший Delta. Обе компании только что спаслись от банкротства, но в отрасли авиаперевозок начинался серьезный кризис. В отличие от Бейкера, который не спешил с интеграцией после слияния, Андерсон считал, что, приобретя Northwest, нужно действовать быстро.

У него не было ни времени, ни желания добиваться расположения персонала Northwest. «Не бывает слияния на равных, — говорит он. — Первую скрипку играли мы. Компания должна была базироваться в Атланте и называться Delta; никакого общего брендинга не предполагалось. Предполагалось полное единовластие». Чтобы быстро интегрировать системы, процессы и людей, Андерсону надо было предоставить тем, кто рядом, право руководить.

Он убежден, что в компании должен быть и гендиректор, ­и президент, ­который занимается сделками. «Мы с ­президентом равноценные фигуры, — говорит он, — так что вместе сможем делать в два раза больше. Он, скажем, едет подписывать сделку с Virgin Atlantic, а я в это время в Китае веду переговоры с китайскими партнерами». Кроме того, Андерсон передал большие полномочия директорам по производству и маркетингу. Поскольку до этого Андерсон три с половиной года был гендиректором Northwest, он хорошо знал компанию и понимал, что станет главным препятствием при слиянии. У Northwest были сильные профсоюзы, из-за чего, по мнению Андерсона, сотрудники и руководство не слышали друг друга. Руководство узнавало о нуждах персонала от профсоюза, а не разговаривало с людьми напрямую. И проблемы решались медленно.

Вот почему важной частью этой быстрой интеграции стало налаживание взаимопонимания. Андерсон задумался о том, как решить проблемы людей и как мотивировать их. Delta предложила персоналу первоклассное обучение, гибкий график, первосортное обслуживание самолетов с оборудованием мирового уровня, а также приличные гостиницы для экипажа. Все это стоило не так уж дорого (особенно в сравнении с топливом) и щедро окупилось: сотрудники отплатили компании преданностью и доверием. Хорошая зарплата тоже имела значение. «Вы требуете от людей, чтобы они работали на пределе сил, но взамен вы должны им обеспечить хорошую систему льгот и очень хорошую систему оплаты труда», — говорит Андерсон. Каждый год Delta выделяла 10% прибыли на премии сотрудникам. Через год после слияния авиакомпания 15% своих акций передала в программу предоставления акций сотрудникам: пилотам, членам летного экипажа, ремонтникам и составу наземного обслуживания рейсов. Повышение зарплаты показало людям, что руководство думает о них, и это еще больше укрепило культуру доверия. Андерсон понимал, что у каждого человека свои потребности.

Вот, например, специалисты по обслуживанию оборудования. «Сегодня утром в Миннеаполисе минус десять за бортом и метель, а им надо работать, — говорит Андерсон. — Влезть в люльку противообледенительной машины и очистить самолет ото льда». По-видимому, когда Андерсон сделал ставку на удовлетворение потребностей персонала, ­позиция «мы и руководство стоим по разные ­стороны баррикад» стала неактуальной. Через два года после его назначения гендиректором рабочие проголосовали за отмену профсоюзов (кроме пилотов: им важно состоять в профсоюзе, чтобы выступать на равных с пилотами других авиакомпаний). Сейчас Delta — единственная крупная авиакомпания, кроме ближневосточных, сотрудники которой не состоят в профсоюзе. Чем больше людям нравится работодатель, тем дольше они на него работают. Поэтому в Delta укрепилась «пожизненная» занятость, что Андерсон рассматривает как добрый знак. «У нас многим сотрудникам по 40—45 лет, и среди них немало тех, кто работает во втором и третьем поколении, — говорит он. — Мы не против семейственности, и я хочу, чтобы у нас семьи трудились из поколения в поколение». Он считает, что, если чьи-то родственники тоже приходят в Delta, это способствует повышению лояльности, ведь новички приходят в компанию уже с определенным настроением.

Задача

Спасти глобальную компанию от банкротства.

Подходы

Усилить взаимодействие и открытость глав отделений, унифицировать бизнес-процессы.

Культурный сдвиг

От системы, в которой каждое отделение чувствует себя «осажденной крепостью», к кооперации.

Алан Мулалли, бывший гендиректор FORD

В 2006 году, когда Алан Мулалли возглавил Ford, компания находилась на грани банкротства. С 1990 года она потеряла почти 25% доли рынка. Но Мулалли умел принимать трудные решения и действовать смело во времена тяжелых испытаний: он руководил компанией Boeing во время сурового кризиса. На первом же совещании в Ford он понял, что компания вот-вот останется без денег. Мулалли изменил курс фирмы: к 2014 году, когда он ушел оттуда, Ford пять лет приносила прибыль и акции ее существенно выросли в цене. Но он столкнулся не только с финансовой проблемой. Чтобы привести компанию в чувство, надо было убедить менеджеров сотрудничать, то есть жить не по законам джунглей.

Руководители подразделений утаивали информацию друг от друга — о том, чтобы делиться ею, не было и речи. По словам Мулалли, когда он пришел в фирму, она больше напоминала «группу автономных компаний». У каждого подразделения были свой ассортимент, свои рынки и вообще все свое. Каждое защищало свою территорию, а компания в целом работала вхолостую. Мулалли ввел практику регулярных совещаний топ-менеджеров, чтобы они ­информировали друг друга о своих продвижениях. Чтобы видеть, где и как идут дела, в Ford пользовались ­цветовыми обозначениями: зеленый — хорошо, желтый — предостережение, красный — неблагополучно. В самое трудное время группа собиралась ежедневно. Мулалли надеялся, что совещания помогут выявлять проблемы до того, как ситуация станет безнадежной, и призывал топ-менеджеров обмениваться идеями и поддерживать друг друга. Он хотел, чтобы каждый лично отвечал за свою работу.

Мулалли ввел стратегию объединения разбросанных по миру отделений, целью которой было предотвратить потери и унифицировать бизнес-процессы, — «One Ford» . Он создал новые должности: глобальных руководителей производства, маркетинга и разработки — чтобы налаживать сотрудничество на международном уровне и упрощать операционную деятельность. Когда топ-менеджеры научились работать в команде, Мулалли выявил убыточные бренды. Он продал несколько брендов класса люкс и сосредоточился на производстве не очень больших автомобилей с низким энергопотреблением. В их число вошли Fiesta и Focus, перспективные с точки зрения расширения. Компания Ford вернулась к своей первоначальной миссии: производство качественных машин «для всех».

Поначалу топ-менеджеры не решались говорить о проблемах. На первых совещаниях все диаграммы были зелеными, но Мулалли им не верил: «Мы в прошлом году потеряли несколько миллиардов, а вы мне говорите, что нет проблем?». В итоге нашлись смельчаки, которые начали говорить откровенно, и Мулалли за это только хвалил. Постепенно люди поняли, что честность дает им возможность работать вместе и быстрее находить выход из положения, а диаграммы стали отражать действительность.

Задача

Управлять бизнесом с разнородными продуктами и потребителями

Подходы

Демонстрация ясного видения будущего и целей компании, децентрализация принятия решений

Сдвиг культуры

От сфокусированной и бюрократической к ориентированной на клиента и заточенной на результат.

Дэн Васелла, бывший гендиректор Novartis

После того как в 1996 году Дэн Васелла организовал слияние Sandoz и Ciba-Geigy, его назначили гендиректором объединенной компании Novartis. Позже она стала самым крупным в мире производителем лекарств.

Желая полнее учесть потребности покупателей и надежнее оградить компанию от ­конкурентов, Васелла диверсифицировал портфель: кроме рецептурных препаратов Novartis освоила и производство медицинских средств обычного назначения. Такая трансформация потребовала гораздо более сложной оргструктуры.

Васелла считал, что прежде всего надо добиться, чтобы топ-менеджеры понимали общую цель. Он провел несколько предварительных обсуждений с небольшой группой высшего руководства, на котором сформулировал цели и задачи компании. Главная цель — «снова и снова открывать, разрабатывать и давать пациентам лучшие препараты» — прямо указывала на необходимость расширения ассортимента. Ради этого Васелла увеличил расходы на НИОКР.

На тех же первых совещаниях он сформулировал свои требования к сотрудникам. Прежде всего, гибкость. Разрастаясь и разрабатывая новые препараты, Novartis могла столкнуться с непредвиденными проблемами. Так что руководству предстояло решать проблемы по мере их поступления. И значит, все сотрудники должны нести личную ответственность и действовать в интересах покупателей.

Для этого Васелла определил конкретные показатели оценки эффективности и качества во всех подразделениях и во всех товарных группах. Он понимал, что по мере разрастания компании понадобится больше ответственных лиц и надежная система оценки эффективности поможет сосредоточиться на главном. «Надо еще четко объяснить, чего мы не будем прощать, — говорит он. — Я не потерплю подкупа. Я не потерплю обливания друг друга грязью».

Васелла считал, что заставлять подразделения сотрудничать — бессмысленно. Он децентрализовал принятие решений и дал отделениям право действовать в своих интересах — чтобы работа шла быстрее и люди мыслили более творчески. «Я говорил всем, что надо помнить о том, что находится за стенами компании, — о конкурентах и потребителях», — говорит он.

Когда в Novartis прижились новые правила, сотрудники научились смотреть на вещи глазами клиента, но не упускать из виду эффективность. «Прежде всего, надо дать покупателям качественные препараты и вакцины, — говорит Васелла, — а уж потом просить плату за них». Он видел, что с каждым новым изменением в организации ее культура все больше соответствовала той концепции, которую он наметил на предварительных совещаниях с топ-менеджерами.

Об авторах

Джей Лорш (Jay W. Lorsch) — преподаватель управления персоналом Гарвардской школы бизнеса. Эмили Мактэгью (Emily McTague) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.