В ожидании кризиса: как подготовиться
к рецессии

Легендарное падение новогоднего шара на Таймс-сквер в конце 2018 года ознаменовало окончание десятилетия со времен одной из тяжелейших рецессий в современной истории. В четырех милях от места новогодних торжеств нервные финансисты с Уолл-стрит гадали, означает ли это также окончание затяжного цикла экономического роста. Вместе с ними тем же вопросом задавались и эксперты в области экономики, которые до сих пор спорят о том, стоит ли нам ждать еще одной рецессии в 2019, 2020 или 2021 году.

Среди топ-менеджеров компаний царят немного другие настроения: многие из них предчувствуют рецессию в ближайшие несколько лет и тихо к ней готовятся. Они видят предупреждающие знаки в увеличении корпоративного долга, в значительном снижении доходности по государственным облигациям, в падении индекса S&P 500, в замедлившемся росте ВВП в Китае по сравнению с уровнем до 2010 года.

Таким образом, вопрос для этих руководителей заключается не в том, готовиться к спаду или нет, а в том, как именно готовиться.

Чтобы извлечь уроки из прошлых экономических спадов и помочь руководителям ответить на этот вопрос, мы решили рассмотреть, что на самом деле значит быть устойчивой компанией в условиях кризиса. В частности, мы проанализировали подход тех компаний, которым удалось не только выжить во время последней рецессии, но и приумножить свой капитал. Мы сосредоточили свое исследование на компаниях, которые приносили исключительно высокий суммарный доход на инвестиции акционерам в своих отраслях. Эти компании, которые мы назвали устойчивыми, принесли на 6-8% больше суммарного дохода на инвестиции (в зависимости от сектора экономики), чем другие компании в тех же отраслях. Их показатели не так сильно снизились во время экономического спада, и они смогли значительно расширить свои лидерские позиции в период восстановления экономики.

Что устойчивые компании делали иначе

Устойчивые компании не были защищены от колебаний рынка благодаря лучшим продуктам и услугам, которые они предоставляют. На самом деле, во время рецессии устойчивые компании потеряли почти столько же в выручке, сколько их коллеги по отрасли. Исключение составляют лишь компании из нескольких секторов, не так сильно затронутых спадом.

Но к тому моменту, когда рецессия достигла своего пика в 2009 году, устойчивые компании увеличили показатели EBITDA в среднем на 10%, а их коллеги по отрасли потеряли почти 15%. Похоже, устойчивым компаниям удалось добиться таких результатов за счет более своевременного и значительного снижения операционных расходов. Уже к первому кварталу 2008 года устойчивые компании сократили эксплуатационные расходы на 1% по сравнению с предыдущим годом, даже несмотря на то, что их отраслевые расходы выросли на аналогичную сумму. По мере того, как рецессия приближалась к пику, они поддерживали и расширяли предпринимаемые меры, что позволило им улучшить доходность в семи из восьми кварталов за 2008 и 2009 годы.

Готовность на ранних стадиях кризиса принимать необходимые меры помогла устойчивым компаниям успешно пережить экономический шок. По мере того, как последствия спада становились все более очевидными, устойчивые компании все больше фокусировались на гибком планировании инвестиционной и операционной деятельности, продолжая при этом работать над увеличением прибыли. К тому времени, когда экономика оказалась в состоянии глубокой рецессии, устойчивые компании уже сократили свой долг более чем на $1 на каждый $1 совокупного капитала. В отличие от них неустойчивые компании прибавили более $3 долга на каждый $1 совокупного капитала. Устойчивые компании достигли этого результата отчасти за счет более частого изъятия капитала из бизнеса и других активов: наши данные говорят о том, что 25% всех сделок, которые были заключены устойчивыми компаниями за 2007-2009 годы, по сути, были дивестициями; у неустойчивых компаний тот же показатель составил 18%.

Таким образом, устойчивые компании входили в период рецессии в гораздо лучшей форме, чем их коллеги по отрасли, и с гораздо большим денежным запасом. Когда экономика стала расти, устойчивые компании на эти деньги приобрели активы, распроданные в свое время конкурентами.

Кроме внимания к операционным расходам устойчивые компании также сфокусировались на поддержании лояльности среди наиболее ценных клиентов, чье участие было важно для роста компании после рецессии. Например, по программе Hyundai Assurance клиент мог вернуть автомобиль в случае потери работы. В некоторых случаях устойчивые компании отказывались от доходов, которые они могли бы получить за счет изменения цены. И напротив, их коллеги по отрасли с большей вероятностью стремились сохранить доход любой ценой, беспорядочно снижая цены на продукты и услуги без достаточно внятной маркетинговой стратегии.

Что это значит в контексте будущих спадов

Уроки, извлеченные из нашего исследования, полезны и применимы в долгосрочной перспективе, однако новые рецессии будут отличаться от предыдущих — и компаниям придется соответствующим образом корректировать свои стратегии.

Стоит иметь в виду, что сегодняшние руководители сильнее ограничены в своих возможностях сокращать расходы. Инвесторы-активисты, давление со стороны Уолл-стрит и другие факторы уже и так заставили компании похудеть настолько, насколько это вообще возможно. Учитывая активные споры о неравенстве доходов в сочетании с ростом активистской деятельности со стороны сотрудников, сокращение расходов может привести к последствиям второго порядка: например, скажется на бренде, приведет к негативной политической реакции или ударит по моральному духу компании. В такой обстановке «сокращение расходов» может оказаться не лучшим инструментом для повышения прибыли.

Вместо этого компаниям следует чаще обращаться к цифровым инструментам и передовой аналитике, чтобы повысить производительность и стимулировать рост. Некоторые компании уже используют продвинутые аналитические инструменты, чтобы повысить качество производства и снизить частоту ошибок на предприятиях. Другие компании используют цифровые платформы, чтобы предоставить клиентам больше возможностей для самообслуживания и упростить процесс покупки.

Мы также советуем компаниям сосредоточить свое внимание на многих из описанных нами действий: оптимизации баланса, изменении портфеля (куда входят как продажи, так и приобретения) и упрощении организационной структуры.

Топ-менеджмент компаний понимает все верно. Несмотря на то, что эксперты по-прежнему спорят о том, когда наступит следующая рецессия, компании уже должны начинать к ней готовиться. Чтобы обеспечить определенную устойчивость, им следует уже сейчас начать оценивать степень своей уязвимости перед спадом, определить инициативы, которые помогут смягчить его воздействие, и создать «мозговой центр», который бы контролировал процесс реализации этих инициатив.

Как показало наше исследование, даже небольшое преимущество перед отраслевыми коллегами во время рецессии дает значительные результаты, особенно заметные в эпоху восстановления.

Об авторах

Кевин Лачковски (Kevin Laczkowski) — старший партнер чикагского подразделения McKinsey.

Михир Мансур (Mihir Mysore) — партнер в хьюстонском подразделении McKinsey.