Ускоряйтесь! XXX

Как в нынешних условиях, когда стабильности нет и в помине, когда одна за другой появляются инновационные технологии, перечеркивающие то, что было прежде, в жесткой конкурентной борьбе не сдать завоеванных позиций?

Руководителям компаний (а им сейчас вообще приходится несладко) труднее всего, пожалуй, находить ответы на подобные вопросы. Предприятия, руководителям которых это удавалось, строятся — после того, как бизнес выходит из возраста стартапа — с расчетом на максимальную эффективность. Но обычно им не хватает стратегической маневренности, то есть они не умеют быстро уворачиваться от опасностей и выявлять перспективные направления развития. Я могу привести вам в пример хоть сто компаний вроде Borders и RIM. Все они понимали, что, по-хорошему, им надо бы как следует пересмотреть свою стратегию, да все никак не могли собраться и в конце концов остались стоять на обочине, в то время как более проворные конкуренты отбирали у них рынок. Сценарий всякий раз один и тот же: столкнувшись с реальной угрозой или видя заманчивые перспективы для бизнеса, организация пытается наскоро произвести преобразования по уже опробованному в прошлом плану, но ничего не получается. Старые методы планирования и реализации стратегии дают сбой.

Мир изменяется так быстро, что за ним не поспеть. О том, чтобы забежать вперед, нечего и мечтать. В то же время ставки — финансовые, социальные, экологические, политические — растут. Иерархическая структура и организационные процедуры, посредством которых мы десятилетиями управляли предприятиями, в таких условиях плохо держат на плаву. Эти пережитки прошлого могут даже помешать вам преуспевать на рынке, который развивается не последовательно, а резкими скачками и на котором инноваторам надо все время быть начеку. Компании не привыкли регулярно пересматривать стратегию. Но если не корректировать общий курс хотя бы раз в несколько лет и не производить соответствующие серьезные изменения, значит подвергать себя риску. А ведь нужно во что бы то ни стало опережать конкурентов и в то же время — выполнять очередной годовой план. Такой раздрай кого угодно сведет с ума — это вам подтвердит любой руководитель компании. Что же делать?

Для повседневного управления бизнесом традиционные иерархические структуры и административные процедуры вполне еще годятся. Куда хуже они приспособлены к другому — к тому, чтобы выявлять первые признаки самых серьезных опасностей и отслеживать появление интересных коммерческих перспектив, разрабатывать программы стратегической значимости и быстро претворять их в жизнь.

Существующие структуры, процедуры и процессы, которые в совокупности и образуют операционную систему предприятия, нужно дополнить, чтобы можно было мгновенно реагировать на проблемы, возникающие из-за постоянного усложнения и изменения конъюнктуры. Необходима вторая операционная система, назначение которой — разрабатывать и воплощать стратегию; она должна основываться не на статичной иерархической, а на гибкой сетевой структуре и использовать совсем другие процедуры и процессы. Новая операционная система позволяет постоянно анализировать положение дел в бизнесе, отрасли и организации и реагировать живее, быстрее и гораздо более творчески, нежели существующая. Она не усложняет традиционную иерархию, а именно дополняет ее, помогая первой полнее выполнять свое назначение. Фактически она упрощает управление предприятием и ускоряет корректировку стратегии. Это не «или — или», это — «и… и». Я — за две согласно работающие системы.

Из чего «только сделана» вторая система, предназначенная для выстраивания стратегии? Из уже хорошо известных оргструктур, методик и идей. Скажем, многие стартапы работают скорее по сетевому, чем по иерархическому принципу: чтобы пользоваться моментом, им нужна маневренность и творческая раскрепощенность. Даже в матерых организациях нередко — под контролем иерархической системы — действуют неофициальные сообщества приверженцев перемен. То, о чем я говорю, во многом перекликается с самыми интересными находками теории управления последних двух десятилетий — и с призывом Майкла Портера к организациям чаще и последовательнее проводить ревизию корпоративной стратегии, и с выводами Клейтона Кристенсена, согласно которым традиционно выстроенные компании не поспевают за технологическим прогрессом нынешнего быстро изменяющегося мира, и с идеями вышедшей недавно книги нобелевского лауреата Дэниэла Канемана «Thinking, Fast and Slow», в которой мозг описан как две скоординированные системы — более эмоциональная и более рациональная.

Когда-то, 15 лет назад, изучая удачные масштабные преобразования, я описал восьмиэтапную модель управления ими. Этапы эти такие: убедить всю организацию в безотлагательности изменений; создать коалиционное руководство; разработать концепцию нового курса и обнародовать ее, чтобы сплотить ее сторонников; помочь организации действовать согласованно; быстро добиться первых успехов; развить наступление, не сбавляя темпа; встроить новое в корпоративную культуру. Эта схема вполне подходит и для второй операционной системы, хотя и с тремя важными оговорками.

Во-первых, восемь этапов преобразований обычно следуют друг за другом в строгой последовательности, когда надо быстро добиться неких конкретных изменений. В случае же второй операционной системы те же правила — я называю их факторами ускорения — действуют одновременно и постоянно. Во вторых, когда речь идет о восьмиэтапной модели преобразования, работу возглавляет небольшая группа руководителей высшего звена, а когда о факторах ускорения, то из разных подразделений набирают постоянно действующую армию добровольцев. В-третьих, восьмиступенчатая схема предназначена для организаций с традиционным иерархическим устройством, а новой операционной системе необходимы гибкость и скорость сетевой работы.

Долгое время компании могли всю энергию и все ресурсы тратить на что-нибудь одно — и делать это одно очень хорошо: например, два года заниматься большим ИТ-проектом и бесконечно доводить его до ума, а затем, после продолжительного перерыва, лет пять перевоспитывать сотрудников отдела НИОКР — прививать им вкус к риску. Они могли опробовать восьмиступенчатую схему, а потом забыть о ней — до тех пор, пока она не понадобится снова. Но в стремительно изменяющемся мире хороших результатов так не получить.

Сейчас нужно постоянно завоевывать себе конкурентное преимущество, но делать это не в ущерб рутинной работе. Конечно, степень нестабильности в разных отраслях разная, но наверняка нет такой компании, которая не боялась бы оказаться в изоляции, «обезгугленной», выпасть из общей струи. А многие ли специально делают что-нибудь для этого? Я считаю, что должно измениться само понятие «стратегия». Сейчас оно имеет самый широкий смысл: стратегией чаще всего называют спорадические размышления о том, каким бизнесом заняться и за счет чего в нем можно было бы преуспеть. Но ведь это мощнейшая сила, которая помогает постоянно открывать новые коммерческие перспективы, придумывать, как можно было бы выгодно воспользоваться ими и быстро реализовывать новые прибыльные проекты. На мой взгляд, эта сила подразумевает непрекращающийся процесс «поиска, осуществления, извлечения уроков и коррекции», а восемь факторов ускорения обеспечивают информационную обоснованность стратегии и ее воплощение в жизнь. Сообщество сторонников нового, умело пользуясь факторами ускорения, может стать своего рода идеологическим мотором непрерывного и комплексного развития стратегии, которая набирает силу и становится все более маневренной, потому что никогда не останавливается. Это сообщество держит компанию, так сказать, в хорошей стратегической форме: чем больше внимания стратегии уделяет организация, тем увереннее она чувствует себя в сверхконкурентной среде. Когда сетевая и иерархическая структура действуют как двойная операционная система, организация богатеет, создает более качественные продукты и работать в ней становится все престижнее.

Минусы иерархической системы управления

В иерархических структурах есть своя польза. Они позволяют распределять работу по отделам, направлениям, регионам и т.д. — осмысленно, на основании проверенных временем принципов, четкой системы подчинения и разделения обязанностей, чтобы каждый занимался тем, что умеет, и работал продуктивно и предсказуемо. Иерархические системы управляются посредством всем известных административных процедур — планирования, составления бюджета и должностных инструкций, найма и увольнения персонала, оценки результатов труда.

Мы научились совершенствовать качество работы иерархических предприятий. Мы смело беремся за новые задачи и придумываем, как лучше решать старые. Мы знаем, как выявлять новые проблемы, искать и анализировать данные, которые поступают с быстрорастущих рынков, составлять программы преобразований и пропагандировать их в коллективе. Мы научились управлять, создавая целевые группы и экспертные советы, которым поручаем выявлять системные проблемы, а также отделы по управлению проектами и преобразованиями, назначая кураторов проектов, объединяя системы оценки и стимулирования. Все это можно делать «без отрыва от производства», ведь такая методика управления преобразованиями вполне согласуется с иерархической структурой и основными управленческими процедурами. И чем меньше у нас при этом бюрократии, чем меньше сомнительных правил и ступеней у служебной лестницы, чем больше свободы у людей, занимающих более низкие, по сравнению с нами, должности, тем лучше работают наши предприятия. Таким образом в эпоху перемен можно решать и тактические, и стратегические вопросы — но до поры до времени.

Для быстрой смены «экспозиции» старые методы не годятся. Даже если в компании бюрократизм сведен к минимуму, иерархическая структура и система управления будут согласно своей природе препятствовать всему новому и рискованному. Отчасти это проблема мировоззренческая: управленцы ни за что не станут рисковать и делать что-нибудь не опробованное без одобрения начальства. Отчасти — культурная: люди цепко держатся за свои привычки и боятся лишиться власти и положения — двух столпов любой иерархической конструкции. Отчасти же проблема в том, что иерархические системы с их уровнями, правилами и отлаженными процессами могут существовать лишь в условиях стабильности и по умолчанию делать только то, что уже умеют делать (а если вы, желая выстроить матричную организацию, громоздите одну иерархическую структуру на другую, эти ­особенности проявляются еще ярче).

Методы реализации стратегии, естественные для иерархических структур, не годятся на случай быстрых преобразований. Обычно, проводя реформы, компании пользуются такими управленческими инструментами, как диагностическая оценка и анализ, технологии информирования персонала, тренинги. Они помогают, если речь идет об эпизодических проблемах, для которых достаточно более или менее однозначных решений вроде перехода на тщательно протестированную систему финансовой отчетности. Они хороши, когда вы точно знаете, что вам надо двигаться из пункта А в пункт В, что между ними не какое-нибудь космическое, а вполне обозримое расстояние и что вы легко преодолеете сопротивление сотрудников. Методы управления изменениями дополняют известную нам систему. Они вполне подойдут, если работа в компании будет организована по проектному принципу. Их можно усовершенствовать, если вложить больше ресурсов, отладить прежние методы или выдвинуть в руководство более толковых людей, — но опять-таки лишь до определенного момента. А дальше, если организации, реализующей стратегическую инициативу, предстоит провести больше преобразований за более короткий срок, эти приемы приведут только к путанице, сопротивлению, равнодушию и высоким издержкам.

Дополнительные системы

Нарастающая сложность и быстрые изменения порождают проблемы, непосильные даже для усовершенствованной иерархической системы управления. Зато их легко решит двойная операционная система — традиционная иерархическая структура, действующая синхронно со стратегической.

Двойная операционная система основана на пяти принципах.

• Не просто горстка коллег, а множество сторонников преобразований. Чтобы идти вперед быстрее и дальше, изменением стратегического курса нужно заинтересовать как можно больше людей, но так, чтобы это не било по карману. Значит, нужно рассчитывать прежде всего на добровольцев, а не на всех сотрудников: 10% руководителей и рядовых сотрудников будет вполне достаточно.

• Не только «надо», но также «хочу» и «могу». Если люди не хотят пропагандировать идею преобразований и не чувствуют, что им это позволено и этого от них ждут, то мобилизовать их, направить в нужное русло их энергию и интеллект не получится. Они должны работать исключительно от души и вместе с другими ради общей цели — в этом суть всей добровольческой деятельности.

• Не только ум, но ум и сердце. Если взывать исключительно к логике, оперировать цифрами и иллюстрировать свои идеи примерами из бизнеса, никто не захочет после напряженного дня на основной работе трудиться на сеть добровольцев, — а именно это и предполагает двойная операционная система. Надо затронуть чувства людей. Надо вызвать у них искреннее желание изменить жизнь к лучшему и помочь организации стратегически грамотным способом вести ее в светлое будущее. Именно так вы придадите работе людей особый смысл и укажете им значимую цель.

• Не просто управлять, а вести за собой. Компании с иерархической оргструктурой, чтобы быть сильной, нужны компетентные управленцы. А сетевая работа по формулированию и корректировке стратегии заглохнет без ярких лидеров. Она строится на других принципах, тут другие процессы, другой язык, другие цели. Тут не говорят об управлении проектами, анализе бюджета, строительстве служебной лестницы, зарплате и ответственности за выполнение плана. Тут главное — общая концепция развития, широкие перспективы, способность маневрировать, осмысленная деятельность, которая приносит богатые плоды.

• Две системы — одна организация. Две системы — сетевая и иерархическая — должны стать единым целым, в котором постоянно идет круговорот информации и энергии. Это отчасти достигается благодаря тому, что добровольцы из сетевого сообщества одновременно работают и в иерархической структуре (см. врезку «Две структуры — одна организация»). Двойная операционная система — это не два самостоятельных, замкнутых мощных подразделения вроде прежнего научно-­исследовательского центра Xerox PARC (который неиссякаемым потоком выдавал стратегические инновации) и самой Xerox (которая, в общем-то, игнорировала достижения PARC).

Основанная на этих принципах сеть становится в высшей степени гибкой и адаптивной; а факторы ускорения могут содействовать решению проблем, стимулировать сотрудничество и творчество. И люди, работающие в сетевом сообществе — добровольческая армия — будут действовать целенаправленно и заинтересованно.

Сеть подобна Солнечной системе. В роли Солнца — руководство, в роли планет — стратегически значимые программы, а проекты, отпочковавшиеся от этих программ, — луны (или спутники). Это подвижная структура: при необходимости программы и проекты можно и соединять, и разделять. Типичная иерархическая структура обычно годами существует в неизменном виде, зато сеть легко трансформируется. Там, где нет бюрократических инстанций и административных запретов, где не придерживаются метода шести сигм, сетевая работа позволяет людям свободно самовыражаться, творить и изобретать — таких возможностей им не даст ни одна иерархическая система, пусть даже максимально демократичная. Если сеть охватывает сотрудников всех уровней, и рядовых, и высокопоставленных, то информация, которая обычно оседает в отдельных подразделениях или на определенных ступенях иерархии, начинает беспрепятственно распространяться по организации — все быстрее и быстрее.

Эта конструкция отличается от всех остальных современных иерархических структур в одном важном отношении. Все, за что обычно отвечают управленцы при проведении масштабных, стратегической значимости программ — определение направлений работы, создание групп экспертов, выявляющих системные проблемы, отделов, которые должны формулировать стратегию, и контроль за всей этой деятельностью, — передается сети. Не загроможденная всем этим иерархическая структура лучше и быстрее делает то, для чего предназначена: выполняет повседневную работу, осуществляет пошаговые изменения для дальнейшего повышения эффективности и реализует разные мелкие инициативы, благодаря которым компании проще вносить необходимые коррективы вроде планового обновления ИТ-инфраструктуры.

Формирующая стратегию сеть действует в одной связке и на равных правах с иерархической структурой. Это не целевая группа, которая подчиняется руководителю того или иного уровня. Ее работа согласована с работой иерархической системы главным образом благодаря людям, принадлежащим двум системам сразу. Тем не менее само существование сети зависит прежде всего от руководства: дирекция или исполнительный комитет должны ее создать (подробнее об этом ниже), а потом открыто поддерживать и пропагандировать. Сеть — не пятое колесо в телеге. Она должна стать законной частью организации, иначе иерархическая система быстро уничтожит ее.

Наращивание темпа

Последние три года я помогал создавать двойную операционную систему восьми организациям, частным и публичным, и со знанием дела могу сказать, какие трудности при этом возникают. Во-первых, нужно добиться, чтобы две системы работали как части единого механизма, а не независимо друг от друга. Для этого надо наладить постоянное тесное сотрудничество руководящей коалиции и исполнительного комитета. Вторая трудность — необходимость наращивать темп. Для этого нужно с самого начала рассказывать об успехах. Самая же, пожалуй, большая проблема — заставить людей, привыкших к иерархии и постоянному контролю, поверить в саму идею двойной системы. И потому-то, повторюсь снова, так важно вызвать у организации ощущение неотложности, разумности и привлекательности перемен. Создав такую атмосферу, сплотить руководящую коалицию и внедрить остальные правила ускорения уже будет куда проще.

Двойная операционная система не появляется на свет полностью оформившейся, и переход на нее не требует капремонта всей организации. Она развивается, постепенно наращивает темп и начинает жить собственной жизнью — в каждой компании разной. Иногда версия 1.0 сети разработчиков стратегии образуется в одной какой-нибудь части предприятия. А после того, как она становится движущей силой изменений, она охватывает всю организацию. Версия 1.0 может вообще иметь мало отношения к формулированию стратегии, зато играть решающую роль в ее внедрении. Поначалу может казаться, что проводится программа мотивирования сотрудников, которые в результате и правда начинают работать лучше за те же деньги. Но сеть развивается, и темп нарастает быстрее, чем вы думаете.

Итоги и прогноз

Поскольку двойная операционная система эволюционирует, она не подвергает организацию сильным потрясениям, как при внезапном кардинальном преобразовании. И не нужно создавать нечто необъятное, а потом жать на кнопку, чтобы оно заработало. Представьте себе: сначала появляется горстка единомышленников, они выполняют работу быстрее и дешевле любой официальной структуры, а потом это сообщество начинает разрастаться и становится все влиятельнее, как, собственно, и было задумано.

Двойная операционная система позволяет решать проблемы, о которых мы знаем давно. Лет 20 уже пишут о том, что темп деловой жизни ускоряется и организациям надо быстрее работать и быть маневреннее. Но кто справился с этой задачей? Если просто откорректировать привычные методы и усилить вертикаль власти, делу не поможешь. Это все равно что переделывать слона, чтобы он стал не только слоном, но еще и пантерой. Ничего не выйдет.

Уже 50 лет пишут о том, что надо высвобождать таланты, силы и энергию людей и направлять их на решение важных проблем. Но многим ли это удалось, кроме стартапов? Единицам, ведь компании работают в рамках системы, по правилам которой люди должны помалкивать, выполнять приказы и делать одно и то же.

Четверть века все только и говорят о том, что компаниям нужно больше руководителей, потому что двух-трех на самом верху явно недостаточно. Но в обычных иерархических организациях мало должностей, на которых человек может получить опыт и знания, необходимые для того, чтобы стать хорошим руководителем. А то, что компании предлагают своим перспективным кадрам, например тренинги для будущих руководителей, никуда не годится, потому что знание множества аспектов работы организации можно обрести только на рабочем месте, а не за партой.

Много лет все жалуются на консалтинг, потому что отчеты консультантов не помогают формулировать и реализовывать стратегии, которые годились бы для работы на стремительно изменяющихся рынках. Отчет консультанта (в котором все от ума и ничего — от сердца, в котором объясняется, на каком поприще вы можете преуспеть через два года, пять лет или десять, который составлен умными чужаками и воспринят буквально — как руководство к действию — людьми, занимающими свои посты не по своей воле, потому, что их так назначили) практически не дает вам шансов на победу во все более нестабильном мире.

Сейчас мы страдаем от сбоев единственной операционной системы. Потом они нас могут и убить. XXI век всех заставит перейти к другой форме организации. В общих чертах описал ее в этой статье. Нам еще многому надо учиться. Но компании, которые уже создают новую систему, добьются успехов — и быстрых, и долгосрочных. В выигрыше окажутся и их акционеры, и потребители, и сами организации с их сотрудниками. А тот, кто тормозит, понесет ощутимые убытки, если вообще выживет.