Лидер и его репутация: истории
пяти гендиректоров

Гендиректор наделен правом решать важнейшие задачи и принимать ответственные решения. Но его полномочия в немалой степени зависят от воли стейкхолдеров компании, которые поручают ему действовать от их лица. Иными словами, власть гендиректора зиждется на доверии заинтересованных лиц. Если лидер не оправдывает это доверие, он быстро лишается поста. Вспомним Трэвиса Каланика, чье импульсивное и порой недостойное поведение неоднократно бросало тень на Uber. Трэвиса обвиняли в создании токсичной корпоративной культуры, и в конце концов возмущенные акционеры вынудили его уйти. Случай Каланика вполне типичен: недавнее исследование PwC показало, что в 2018 году гендиректоров чаще увольняли по этическим причинам, чем из-за финансовых ошибок или конфликтов с советом директоров.

Увольнять руководителей за недостойное поведение не только правильно, но и необходимо для бизнеса: на показатели организации заметно влияет то, насколько заинтересованные лица доверяют ее лидеру. В частности, исследование, проведенное в 2000 году на 30 баскетбольных командах Национальной ассоциации студенческого спорта, показало: доверие к лидеру даже важнее для успеха, чем доверие к партнерам по команде. Команды, доверявшие тренеру, выигрывали на 7% больше игр. Самый высокий показатель выигранных матчей был у команды с максимальным уровнем доверия к тренеру.

Другое исследование — метаанализ, проведенный Куртом Дирксом из Университета Вашингтона в Сент-Луисе и Дональдом Феррином из Университета штата Нью-Йорка в Буффало, — показало, что доверие к лидеру положительно влияет на производительность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Наконец, по данным исследования 1999 года с участием сотрудников сети отелей Holiday Inn, доверие к руководству влияет на прибыльность организации (см. статью «Обманутые ожидания»).

Как же лидеры завоевывают доверие и как его утрачивают? Примерно так же, как и организации. Решая, стоит ли доверять лидеру, люди руководствуются теми же четырьмя критериями, что и при оценке компании: компетентность, мотивы, средства и ответственность. Но к лидеру предъявляется еще одно требование: он должен восприниматься как человек, по праву занимающий пост, то есть быть легитимным в глазах окружающих. Стейкхолдеры, не считающие ­руководителя легитимным, менее склонны поддерживать его курс и не всегда выполняют его просьбы.

Лидерам, осознающим важность этих пяти критериев, удается завое­вать доверие к себе и выстроить прочные отношения с людьми. И наоборот: руководитель, игнорирующий эти требования, рискует лишиться доверия окружающих.

В чем-то лидер может проявлять себя лучше, в чем-то хуже, но легитимность и компетентность — необходимые условия для формирования доверия. Без них руководителю крайне трудно рассчитывать на какую-либо поддержку. Остальные три критерия отражают этическую составляющую доверия. В этой сфере мы судим о лидере по его решениям: чьим интересам он служит (мотивы), на что идет ради достижения целей (средства), готов ли отвечать за последствия (ответственность). Чем большему числу из этих трех критериев лидер соответствует (то есть вызывает по ним доверие), тем больше его влияние. Их важность зависит от ситуации. Главное для руководителя — понимать, какие критерии выходят на первый план в конкретных обстоятельствах.

Легитимность. Если вы не основатель компании, на роль первого лица корпорации вас, скорее всего, выбрал совет директоров. Даже если сотрудники и клиенты не согласны с этим выбором, они не будут оспаривать его, поскольку уважают принятые в организации порядки. Большинство гендиректоров получают должность именно так — но одного лишь факта избрания недостаточно для установления доверия.

Кэтрин Грэм, бывшая издательница Washington Post, унаследовала контрольный пакет акций газеты после смерти мужа, которому тот достался от отца Кэтрин, владельца компании. Чтобы сохранить Washington Post в руках семьи и продолжить дело ушедших близких, Кэтрин решила войти в состав руководства, и в 1963 году ее избрали президентом организации. Ей пришлось непросто. У нее было мало опыта в журналистике и совсем никакого — в бизнесе. Кроме того, в те времена ни в отрасли, ни в корпоративном мире в целом женщин в роли топ-менеджеров не воспринимали всерьез. Таким образом, поначалу легитимность Грэм как лидера была под вопросом. Ей было необходимо расположить к себе сотрудников, преданных ее харизматичному мужу и считавших ее «невежественной самозванкой». Поначалу ее донимали просьбами продать газету; распространялись слухи, что она готова это сделать. Вместе с тем Кэтрин пыталась освоить новое для себя дело и глубоко страдала от ощущения собственной некомпетентности.

Компетентность. Людям нужен лидер, знающий свое дело. Если руководитель не демонстрирует должного профессионализма, он не задержится в своем кресле. Именно компетентность часто становится решающим фактором легитимности в глазах окружающих. Так и произошло в итоге с Кэтрин Грэм. Ей удалось сделать Washington Post газетой государственной важности в непростые годы, когда в ней публиковались секретные документы Пентагона, связанные с Вьетнамской войной, и материалы расследования Уотергейтского скандала, который привел к отставке президента Никсона. Журналистские успехи издания привели почти к двадцатикратному росту дохода (за период с 1963 года, когда Кэтрин возглавила газету, по 1991-й, когда она оставила пост, доход вырос с $84 млн до $1,4 млрд). К тому времени компания, которую Грэм вывела на биржу в 1971-м, оценивалась уже почти в $2 млрд. Кэтрин Грэм стала первой женщиной, возглавившей фирму из Fortune 500.

Другой пример — Мэри Барра: она шла к посту гендиректора GM постепенно, продвигаясь по карьерной лестнице благодаря своей компетентности. Ей удалось пробить стеклянный потолок после 30 лет безупречной работы в компании. Мэри успела поработать старшим помощником бывшего гендиректора Джека Смита, вице-президентом по проектированию глобальных систем производства, директором сборочного предприятия, исполнительным директором отдела проектирования конкурентоспособных технологий, директором по кадрам и директором по продукции. Во всех этих ролях ей удалось многого добиться. Так, на посту вице-президента по проектированию систем производства Барра изменила производственные процессы GM, сократив затраты и время вывода на рынок. В 2009 году, возглавляя отдел персонала, она упростила кадровые политики и процедуры и провела компанию через болезненную реорганизацию после банкротства. Став директором по продукции, она продолжила оптимизировать процессы GM сразу в нескольких регионах и улучшать командную работу. «Она подает нам хороший пример, она очень добрая — с ней невозможно не стать лояльным компании», — рассказал порталу Business Insider ее коллега.

Мэри Барра продемонстрировала свою компетентность еще до ­прохождения формальной процедуры назначения, а Кэтрин Грэм пришлось подтверждать ее после. Это говорит о том, что такая процедура важна, но не обязательна для формирования доверия.

Мотивы. Лидерам приходится служить интересам самых разных сторон. Разумеется, здесь не избежать компромиссов. Но если какая-то из групп сочтет, что лидер пренебрегает ее интересами, постоянно ставит на первое место другую группу (например, инвесторов) или думает только о себе, доверие будет подорвано.

В 1999 году, основав Salesforce, Марк Бениофф четко сформулировал свои мотивы, очертив повестку, которая не ограничивалась выгодой для акционеров и извлечением прибыли. Он пообещал каждый год выделять некоммерческим организациям 1% выручки компании, 1% рабочего времени сотрудников и 1% стоимости продукта. Но и этим его намерения не ограничились. В 2015 году, когда в штате Индиана был принят закон, позволяющий компаниям отказывать в обслуживании представителям ЛГБТ, Бениофф занял жесткую позицию. Он пригрозил прекратить инвестиции в экономику штата, по­обещал сотрудникам, которые захотят покинуть Индиану, помощь в переезде и призвал руководителей других ИТ-компаний потребовать отмены нормативного акта. Власти Индианы быстро пересмотрели закон: теперь он не только запрещает дискриминацию, но и предусматривает наказание для организаций, отказывающих клиентам в обслуживании на основании их сексуальной ориентации или самоидентификации.

В том же году Бениофф решил регулярно пересматривать правила оплаты труда в компании, чтобы гарантировать сотрудникам разных гендеров и рас равные зарплаты. Позднее он представил новую политику, запрещающую использовать технологии Salesforce клиентам, продающим автоматическое и полуавтоматическое оружие. Тем самым Бениофф показал, что ставит интересы общества намного выше прибыли.

Столь решительные шаги вовсе не вредят компании. Напротив, сегодня Salesforce — крупнейший поставщик CRM-систем в мире: в 2018-м ее доля рынка составила 19,5% (на втором месте SAP с 8,3%), а выручка растет в среднем на 63% в год. Кроме того, начиная с 2013 года рейтинг одобрения Бениоффа на сайте отзывов о работодателях Glassdoor ни разу не опускался ниже 90% (при среднем показателе для гендиректоров 69%).

Не все согласны со стратегией Бениоффа как лидера Salesforce — однако его позиция и мотивы ни у кого не вызывают вопросов. Четко объясняя причины своих действий и проявляя искренний интерес к судьбе общества, он сумел завоевать доверие сотрудников, клиентов, акционеров и совета директоров. Сам Марк считает, что это необходимо любому главе компании. В интервью CNBC он отметил: «Если вы не считаете доверие высшей ценностью — а в ИТ-отрасли это сегодня не редкость, то от вас уйдут и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры».

Средства. Лидер в ответе за выбор средств, с помощью которых он достигает целей, и за установление правил для компании. Если эти правила выглядят справедливыми, стейкхолдеры доверяют лидеру и наделяют его бóльшими полномочиями.

В 2009 году Дженнифер Хайман стала соосновательницей Rent the Runway, чтобы устранить несправедливость, с которой сталкивается множество женщин: когда мужчине нужно одеться к торжественному мероприятию, он может взять смокинг напрокат, а женщина вынуждена покупать платье, которое, возможно, наденет лишь раз. Компания начала предоставлять наряды в аренду, помогая женщинам сокращать свои расходы в несколько раз. Чтобы развеять все сомнения клиенток относительно такой услуги, фирма взяла на себя заботу о химчистке, предложила бесплатный возврат, бесплатную аренду такого же платья другого размера на всякий случай и недорогую ($5) страховку от повреждения вещи. Столь продуманное ценностное предложение нашло отклик у многих женщин, и вскоре компания уже предлагала абонементы на аренду повседневной деловой одежды. По данным CNBC, к 2018 году у Rent the Runway было более 9 млн клиенток.

Кадровая философия Хайман также во многом строится на принципах справедливости. Так, в 2018 году она осознала, что к сотрудникам с почасовой оплатой и к сотрудникам на окладе относятся по-разному и что с этим надо что-то делать. Сотрудники на окладе — «в основном с хорошим образованием, из относительно привилегированных семей», как описала их сама Дженнифер в авторской колонке в The New York Times, — пользовались и возможностью работать удаленно, и удобными условиями выхода на больничный и в декрет (12 недель оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком плюс два месяца гибкого графика по возвращении). При этом сотрудники с почасовой оплатой, трудившиеся на складах, в розничных точках и службе поддержки, «вынуждены были справляться со сложными жизненными ситуациями (уходом за младенцем или тяжело больным, скорбью после утраты члена семьи), не имея подобных льгот». В итоге Хайман предоставила сотрудникам с почасовой оплатой те же возможности, что и специалистам на окладе. Делая это, она прежде всего думала о справедливости, но также надеялась, что этот шаг повысит производительность, снизит затраты на обучение и сократит общую текучесть кадров: ведь всем приятно работать в справедливой компании. Впоследствии Хайман признавалась: «Ни одно из моих решений не вызывало столько позитивных откликов от коллектива».

Сегодня Rent the Runway гордится нулевым оттоком работающих матерей — но подход основательницы дает и другие положительные результаты. В марте 2019 года компания стала единорогом: ее оценочная стоимость превысила $1 млрд.

Ответственность. Лидеров, как и организации, оценивают по результатам их действий — преднамеренным и непреднамеренным.

Едва ли не самый известный пример лидера, который взял на себя ответственность за неожиданные проблемы, связанные с его компанией, — Джеймс Берк, бывший гендиректор Johnson & Johnson. В 1982 году компания пережила потрясение: в аптеках Чикаго кто-то вскрыл упаковки с капсулами тайленола производства Johnson & Johnson и добавил в них цианистый калий; в результате погибло семь человек. Было доказано, что содержимое капсул было подменено не на фабрике, и производитель мог бы легко избежать ответственности за трагедию. Однако Берк немедленно взял ситуацию под контроль. Он отозвал лекарство из аптек, остановил рекламную кампанию, всего за одну неделю организовал проверку 8 млн капсул, предложил клиентам купоны для компенсации ущерба от выброшенных упаковок подозрительного лекарства и поручил инженерам разработать тройную систему защиты упаковки, повреждения которой были бы заметны сразу. Впоследствии эту систему внедрили и другие фармкомпании. Отзыв капсул обошелся компании в $100 млн — многие эксперты сочли этот шаг чрезмерным.

В то время тайленол обеспечивал 17% всей чистой прибыли Johnson & Johnson. Маркетологи считали, что компании пришел конец. Однако стоимость ее акций вернулась на прежние высоты буквально за пару месяцев.

Готовность брать на себя ответственность сделала Берка одним из 10 величайших гендиректоров всех времен, по версии журнала Fortune, и обеспечила ему место в учебниках истории. В эпоху, когда отзывы продуктов были еще редкостью, он одним из первых признал нежелательные последствия действий компании и принял меры.

Все эти истории показывают: каждый лидер по-своему завоевывает, укрепляет и возвращает доверие стейк­холдеров. Но и лидерам, и прочим деловым людям стоит серьезно относиться ко всем критериям доверия, чтобы их организации сохраняли конкурентоспособность и прибыльность. Ведь чтобы качественно выполнять свою работу и не потерять место, важно заручиться доверием людей, которые владеют компанией, работают на нее, покупают и используют ее продукцию.

Об авторах

Сандра Сачер (Sandra J. Sucher) — профессор менеджмента в Гарвардской школе бизнеса.

Шалин Гупта (Shalene Gupta) — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса. В настоящее время Сандра и Шалин пишут книгу о доверии «Trusted: How Companies Build It, Lose It, and Regain It».