Пять шагов к
социальной ответственности

До середины 2010-х годов лишь немногие инвесторы обращали внимание на показатели экологической, социальной и корпоративной ответственности компаний, или ESG (данные о выбросах углерода, кадровой политике, составе совета директоров и т. д.). Сегодня же инвесторы активно интересуются такой информацией. Одни отсеивают компании с низкими показателями ESG, полагая, что приведшие к ним факторы могут негативно сказаться и на финансовых результатах. Другие ищут фирмы с высоким ESG-рейтингом в надежде, что забота о ESG обеспечит хорошие финансовые показатели. Третьи руководствуются этическими соображениями и стремятся инвестировать в экологию. Кто-то использует данные о ESG для фундаментального анализа. А некоторые действуют как активисты: инвестируют в компанию, а затем призывают ее задуматься о рейтинге ESG.

Останется ли тема ESG столь же значимой для инвесторов во время пандемии и экономического кризиса — вопрос открытый. Я думаю, что да: ведь компании гораздо легче устоять перед непредвиденными трудностями, если руководство действует с расчетом на долгосрочную перспективу и учитывает глобальные социальные тренды, такие как инклюзивность и забота об экологии. Более того, в первые недели пандемии COVID-19, когда мировые рынки демонстрировали тенденцию на понижение, большинство ESG-фондов показали рост выше ожидаемого. Изучив показатели более 3 тыс. фирм за период с конца февраля по конец марта 2020 года (когда происходил обвал мировых финансовых рынков), мы с коллегами выяснили, что акции более ответственных в глазах общества компаний упали меньше, чем акции их конкурентов. Полагаю, что в долгосрочной перспективе одним из последствий кризиса станет более четкое понимание того, что бизнес должен учитывать потребности общества, а не просто гнаться за быстрой прибылью. Широкий резонанс движения Black Lives Matter тоже создал фундамент для поддержки политик многообразия и справедливого трудоустройства. Кажется очевидным, что в будущем общество будет все более настойчиво требовать от компаний улучшать показатели ESG.

Проблема в том, что руководители корпораций зачастую просто не знают, как это сделать. Они не вполне понимают, на что обращать внимание и как рассказывать людям о мерах в области ESG. Многие топ-менеджеры ошибочно полагают, что здесь будет достаточно простых действий: сделать ESG-политику прозрачнее, опубликовать отчет об устойчивом развитии или провести тематическое мероприятие для инвесторов. Некоторые компании предпринимают эти шаги, не видят от них никакой отдачи и разочаровываются. Иногда они даже сталкиваются с критикой и негативной реакцией инвесторов.

Нетрудно понять, почему так происходит. Слишком многие компании принимают меры «для галочки», а значит, используют только стандартные подходы к ESG, многие из которых разработаны аналитиками и консультантами с опорой на отраслевые нормативы и рекомендации. Такие меры все же могут быть полезны как для общества, так и для финансовых показателей компании. Фирмы определенно выиграют от повышения операционной эффективности: ведь такие меры, как уменьшение объема отходов, укрепление отношений с внешними стейкхолдерами и совершенствование программ управления рисками и комплаенса, оздоравливают бизнес. Во многих отраслях такие действия уже стали необходимыми для минимальной конкурентоспособности.

Но этих мер недостаточно. Пора перейти от формальных шагов и показухи к делам. В мире, где бизнес все чаще оценивают по его экологической, социальной и корпоративной ответственности, нужно искать более основательные подходы и стратегии, чтобы достичь реальных результатов и получить признание. За последние 20 лет мы с коллегами изучили более 10 тыс. компаний, провели 30 полевых исследований и опубликовали более 15 эмпирических статей. Исследования указывают на потребность в новой управленческой парадигме, где вопросы ESG будут встроены и в стратегию, и в операционную деятельность.

В этой статье я предлагаю пятифакторный подход, который поможет компаниям достичь высоких результатов через заботу об экологии, социальную ответственность и грамотное корпоративное управление. Эта статья не о показателях ESG как таковых, а о том, как получить конкурентное преимущество, решая проблемы ESG. А поскольку эта задача связана как со стратегией, так и с операционной деятельностью, ее должны решать не только специалисты по работе с инвесторами или отдел устойчивого развития. Она должна стать приоритетной для гендиректора и высшего руководства и занять центральное место в корпоративной культуре компании.

В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ ESG

Почему бизнесу нужно пытаться улучшить показатели ESG? Прежде всего потому, что долг всех людей — внутри и за пределами корпораций — действовать в интересах общества. Но помимо морального довода, есть еще один: вложения в ESG действительно окупаются. И это происходит не только потому, что из-за большей вовлеченности сотрудников растет их продуктивность, а лояльность и удовлетворенность клиентов положительно сказываются на продажах.

Во-первых, забота о ESG помогает снизить капитальные издержки и повысить стоимость фирмы. Все больше инвесторов хотят вкладывать деньги в компании с высоким рейтингом ESG, а значит, такие организации будут привлекать больше средств. Мы с коллегами выяснили, что это происходит не только на фондовых рынках, но и в секторе кредитования: некоторые банки устанавливают размер процентной ставки с учетом ESG-рейтинга компании. Банк ING, например, поступил именно так, когда в 2017 году выдавал кредит на $1,2 млрд Philips — инноватору в сфере медицинских технологий и потребительских товаров.

Во-вторых, конструктивные меры и открытость в вопросах ESG помогают компаниям сохранять капитализацию в условиях, когда госорганы и международные регуляторы все чаще требуют раскрытия такой информации. В ходе совместного исследования с Джоди Гревал из Университета Торонто и Эдвардом Ридлом из Бостонского университета мы выяснили, что после того, как ЕС объявил о введении более жестких требований к раскрытию информации, биржевой рынок позитивно отреагировал на фирмы с высокой прозрачностью в вопросах ESG и негативно — на менее открытые компании. И ужесточение требований касается не только развитых стран; то же происходит и на многих развивающихся рынках, включая ЮАР, Бразилию, Индию и Китай.

В-третьих, если совет директоров начнет заботиться об устойчивом развитии, акционеры будут более довольны его работой. С ростом числа инвесторов, желающих вкладывать деньги в ESG, и активов под их управлением растет количество их голосов и усиливается их влияние на перемены. Во многих компаниях акционеры уже предлагают сбалансировать гендерный состав совета директоров и получают поддержку, немыслимую 10 лет назад. Например, почти 63% владельцев голосующих акций Cognex (производителя устройств с машинным зрением) одобрили предложение разнообразить состав совета. А в риелторской компании Hudson Pacific Properties такую инициативу поддержали 83%. Чтобы избежать голосования против директоров, оспаривания выплат топ-менеджерам и других проблем, руководству необходимо активно заниматься вопросами ESG.

Наконец, что самое важное, забота о ESG — это часть долгосрочной стратегии, а компании всегда нужны инвесторы, которые поддерживают видение и планы руководства. Когда Пол Полман возглавил неэффективный продуктовый гигант Unilever, он сразу прекратил практику квартальных прогнозных отчетов и четко разъяснил свою позицию: долгосрочное планирование важнее быстрой прибыли. Это привело к массовому исходу инвесторов, жаждущих быст­рой отдачи, и помогло привлечь более «терпеливый» капитал.

Но как компаниям опередить тренды и получить ощутимые пре­имущества от программ ESG? Я изучал и консультировал фирмы с хорошими программами и сформулировал пять шагов, которые должно сделать руководство: внедрить стратегически значимые ESG-практики; разработать структуру отчетности о ESG; определить корпоративное предназначение и выстроить вокруг него культуру; провести операционные изменения для успешной реализации стратегии ESG; обеспечить открытость и укреп­лять отношения с инвесторами.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПРОГРАММА ESG

Сегодня большинство компаний относятся к мерам ESG как к чехлам для мобильных телефонов: используют их для защиты (в данном случае — для защиты своей репутации). Но если руководство хочет получить реальную финансовую отдачу, ему нужно отказаться от такой позиции в пользу амбициозной ESG-стратегии, которая поможет отстроиться от конкурентов.

В статье «What Is Strategy?» (HBR, ноябрь — декабрь 1996 года) Майкл Портер провел черту между операционной эффективностью и стратегией. Первая, по его словам, «означает выполнять те же действия лучше конкурентов»; вторая же «определяет то, чем вы отличаетесь». Если следовать определению Портера, программа ESG может повысить эффективность и улучшить операционные процессы — что-то из этого даже будет необходимо для выживания на рынке. Но в долгосрочной перспективе финансовые показатели вырастут лишь в том случае, если ваша стратегия будет отличаться от стратегии конкурентов.

Некоторые компании для повышения эффективности, например, внедряют системы рационального природопользования, экономии воды или снижения объема отходов. Хотя все эти меры учитываются в рейтингах ESG, мало кому они помогут получить преимущество. Обычно конкуренты быстро перенимают такие практики и внедряют аналогичные системы. Исследование, которое я провел с Иоаннисом Иоанну из Лондонской школы бизнеса, это подтверждает. Мы проанализировали данные 4 тыс. компаний по всему миру и выяснили, что с 2012 по 2019 год в большинстве отраслей ESG-практики почти не различались. Иными словами, фирмы все чаще предпринимают одни и те же шаги в области устойчивого развития и корпоративного управления — а потому не могут отстроиться друг от друга стратегически.

Чтобы обойти конкурентов, нужны методы, которые трудно скопировать. В ходе исследования мы выявили ESG-практики, которые стали широко распространенными в той или иной отрасли (мы назвали их общими практиками), и подходы, которые таковыми не стали (стратегические практики). Примеры стратегических практик — принцип равноправия и бизнес-модель «безотходной экономики» (с повторным использованием активов) в Airbnb, а также нетрадиционный подход Google к найму и удержанию сотрудников. Эти уникальные практики помогли Airbnb и Google занять почти недосягаемые позиции и преуспеть на рынке капитала. По сути, наше исследование подтвердило, что внедрение стратегических ESG-практик помогает многократно увеличить доходность активов и стоимость компании, даже с поправкой на прежние финансовые показатели.

Как же выявить стратегически значимые ESG-инициативы? Как и в случае с любой стратегией, начать нужно с двух вопросов: на каком поле играть и как выиграть. Первый вопрос особо важен, поскольку не все аспекты ESG будут для вас одинаково значимы: это во многом зависит от отрасли. Так, в сфере энергетики и транспорта все актуальнее становятся инвестиции в сокращение выбросов углерода: они влияют на стоимость и доходность компаний. В то же время для ИТ-сектора сокращение углеродного следа не так важно, как многообразие в коллективе, которое может улучшить репутацию фирмы и способствовать росту продаж.

Исследование, которое я провел с Аароном Юном из Северо-Западного университета и моим бывшим коллегой из Гарвардской школы бизнеса Мозаффаром Ханом, показало, что правильный выбор направления ESG приносит финансовую выгоду. Мы ­изучили показатели более 2 тыс. американских фирм за 21 год и пришли к выводу, что компании, сосредоточившиеся на значимых проблемах ESG, существенно превзошли конкурентов. (Значимость мы определяли по списку основных проблем для 77 отраслей, составленному Управлением по стандартам отчетности об устойчивом развитии (SASB). Я был членом совета по стандартам SASB на безвозмездной основе с 2012 по 2014 год.) Интересно, что компании, которые преуспели в незначимых вопросах, слегка отстали от конкурентов. Это указывает на то, что инвесторы научились отличать гринвошинг от создания ценности.

Конечно, значимость той или иной проблемы может меняться. Стратегическая задача руководства — предвидеть, какие проблемы ESG будут актуальны в отрасли, и выявлять их раньше конкурентов (или даже раньше SASB). Лидерам необходимо осмыслять действия разных субъектов, их мотивы, а также конфликты, которые могут послужить толчком к переменам. Это может звучать незатейливо, но на деле все не так просто. Исследование, которое я провел с Джин Роджерс, основательницей и бывшей главой SASB, показало, что ESG-проблема с большей вероятностью станет финансово значимой в следующих обстоятельствах:

• когда руководству и внешним стейкхолдерам легче осознать влияние компании на окружающую среду или общество (сегодня технологии позволяют отследить происхождение сырья для электронных товаров и выявить то, которое было добыто неэкологичными методами);

• когда СМИ и НГО обретают больше влияния и политики реагируют на это (принимая антикоррупционные акты и следя за их исполнением);

• когда компании не способны к саморегулированию (например, в сфере производства пальмового масла противоречивые меры стимулирования фермеров ведут к уничтожению лесов);

• когда какая-то компания предлагает услуги или продукты, которые вытесняют «грязные» или неэкологичные способы ведения бизнеса (так, Tesla потенциально способна подорвать рынок автомобилей с бензиновыми двигателями).

IKEA — пример компании, которая наметила стратегическую программу ESG и трансформируется в ответ на ухудшение экологии. Она внедряет инновации, связанные с товарами, услугами и процессами, чтобы отойти от традиционной торговли недорогой мебелью, которую покупатели довольно быстро выбрасывают. Недавно IKEA занялась производством солнечных батарей для домашнего использования — и в 2019 году это ее направление выросло на 29%. И пока конкуренты ищут способы более эффективно использовать материалы или перерабатывать продукты после их создания, IKEA пытается полностью переосмыслить дизайн своих товаров. Цель компании — создавать вещи, которые можно использовать повторно, ремонтировать, восстанавливать или перерабатывать, и тем самым увеличивать срок их службы. Более того, продукты IKEA будут состоять из модулей, которые легко демонтировать и повторно использовать в качестве сырья, когда они перестанут выполнять свои функции. Хотя на это уйдут годы, у IKEA есть все шансы стать лидером безотходной экономики, когда под давлением законов, потребителей и брендов компаниям придется конкурировать в производстве экологичных товаров.

Если стратегия IKEA предполагает отход от нерационального потребления ресурсов, другие фирмы находят стратегические способы отстроиться от конкурентов путем позитивного воздействия на социум. Когда руководство Vaseline опросило медиков из Центров по контролю заболеваний, организации «Врачи без границ» и Управления Верховного комиссара ООН по делам беженцев, выяснилось, что вазелин стал незаменимым средством в аптечках первой помощи, особенно в развивающихся странах. Также оказалось, что предотвратимые кожные повреждения, например трещины на руках или ожоги от газовых печей и керосиновых ламп, мешали людям работать, учиться и заниматься обычными делами, а вазелин помогал смягчить боль. Эти данные побудили компанию принять новую социальную стратегию: помочь вылечить кожные заболевания 5 млн людей из кризисных регионов и зон конфликтов. В этой стратегии бизнес-цели были увязаны с нуждами общества, и это выделило бренд на фоне конкурентов и повысило прибыль.

МЕХАНИЗМЫ ОТЧЕТНОСТИ

Реализация стратегии ESG требует серьезных операционных и системных изменений. Она должна начинаться сверху, с совета директоров, и охватывать всю организацию (см. далее статью «Будущее зависит от совета директоров»). Увы, согласно моим исследованиям, в большинстве компаний совет слишком далек от вопросов ESG. Это ошибка. Совет должен следить за тем, чтобы показатели ESG правильно измерялись, должным образом учитывались при расчете компенсаций топ-менеджерам и раскрывались в рамках работы ревизионного комитета. Мы с коллегами убедились, что одно из отличий организаций с высоким рейтингом ESG — глубокая вовлеченность совета в решение проблем ESG и учет показателей в выплатах топ-менеджерам.

Хотя большинство крупных международных компаний заявляют, что их советы директоров курируют вопросы устойчивого развития, обычно это правда лишь отчасти. Но есть и исключения. BNP Paribas — глобальная финансовая компания, применяющая системный подход к управлению устойчивым развитием. Ряд ее директоров — активные участники форумов по устойчивым финансам. Среди них и председатель совета директоров, который ранее занимал пост президента Европейского банка реконструкции и развития. Крупные компании-загрязнители, такие как BHP, Royal Dutch Shell и Eskom, привязывают премии топ-менеджеров к целям по сокращению углеродных выбросов, тем самым побуждая их действовать так, будто они уже находятся под давлением регуляторов и конкуренции со стороны новых технологий. В Microsoft и других ИТ-компаниях компенсации топ-менеджеров зависят от достижения целей по многообразию в коллективе — этот вопрос крайне важен в отрасли, где ценятся инновации, свежие идеи и креативное мышление.

СИЛА ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ

Подход к устойчивому развитию и разумному корпоративному управлению «сверху вниз» не сработает, если не будет поддерживаться снизу культурой, выстроенной вокруг инициатив по ESG. Многие стратегические инициативы проваливаются из-за того, что люди с нижних уровней организационной иерархии не верят в искренность порывов руководства или не понимают, как достичь поставленных целей. Из-за их скептицизма (и даже цинизма) предлагаемые меры откладываются или принимаются непоследовательно в разных подразделениях.

Чтобы решить эту проблему, организация должна сформулировать свое предназначение и выстроить вокруг него культуру. Когда мы с Клодин Гартенберг из Уортонской школы бизнеса и Андреа Пратом из Колумбийского университета изучили данные более тысячи американских компаний и 1,5 млн сотрудников, то выяснили, что чем ниже место человека в организационной иерархии, тем хуже он представляет себе корпоративное предназначение. При этом фирмы с более плоской структурой, способные донести предназначение до всех сотрудников, обходят своих конкурентов.

За последние годы о предназначении было написано немало работ, но консенсуса в понимании этого термина пока не найдено. Наиболее известное определение принадлежит Ларри Финку, гендиректору BlackRock — крупнейшей в мире фирмы по управлению активами. Он писал, что «компания не может достичь долгосрочной прибыли, не осо­знав свое предназначение», поскольку «четкое понимание предназначения и обязательства перед стейкхолдерами помогают компании установить более прочную связь с клиентами и адаптироваться к меняющимся запросам общества». В августе 2019 года главы 181 крупнейшей компании мира, входящие в лоббистскую группу Business Roundtable, скорректировали позицию, которой группа придерживалась с 1977 года: они заявили, что предназначение корпорации — не обслуживание акционеров, а создание ценности для всех стейкхолдеров.

Конечно, ни Финк, ни Business Roundtable не объясняют полностью, что такое предназначение. Зато мы точно знаем, что не имеет к нему никакого отношения: слова, которые вы видите на стене при входе в головной офис компании, заявления о миссии на веб-сайтах и помпезные речи руководства на общих собраниях. Исследования показывают, что эти пустые фразы никак не связаны с реальными делами.

Мы с коллегами определяем предназначение как то, в чем сотрудники — люди, знающие организацию лучше всех, — видят смысл и значение своей работы. Чтобы оценить понимание сотрудниками корпоративного предназначения, мы провели три исследования, в ходе которых использовали вопросы из опросников организации Great Place to Work Institute. Мы просили людей указать, насколько они согласны с утверждениями вроде «У моей работы есть особый смысл; это не просто работа», «Я горжусь тем, какую пользу мы приносим обществу» и «Руководство четко понимает, куда движется организация и как достичь этой цели».

Похоже, инвесторы обращают все больше внимания на компании, которые эффективно увязывают стратегию с предназначением. Форум Strategic Investor Initiative, образовавшийся из коалиции Chief Executives for Corporate Purpose, недавно сотрудничал с фирмой KKS Advisors (я вхожу в число ее основателей), чтобы проанализировать 20 презентаций гендиректоров о долгосрочных стратегических планах. Мы выяснили, что когда лидеры успешно разъясняли корпоративное предназначение, в течение нескольких дней котировки акций и объем биржевых сделок их фирм росли. Дело в том, что инвесторам важно знать о предназначении компании. В одной из изученных нами презентаций глава Merck Кеннет Фрейзер говорил инвесторам: «Наше предназначение понятно нам и нашим сотрудникам: разрабатывать препараты, которые будут спасать жизни людей». Затем он добавил: «Это то, ради чего люди каждый день приходят на работу. Это то, что заставляет их брать на себя огромные обязательства и побуждает вкладывать в работу все силы».

Некоторые компании, сформулировав предназначение, могут упустить выгоду (по крайней мере, в краткосрочной перспективе). Это, например, автоконцерны, которые вместо автомобилей на бензиновом двигателе с большим объемом выбросов решат производить более экологичные, но менее прибыльные электромобили. К счастью, мы видим все больше свидетельств того, что в долгосрочной перспективе не придется выбирать между выгодой и устойчивым развитием — ведь компании могут менять сам способ получения прибыли. Например, Philips Lighting перешла от продажи ламп накаливания с ограниченным сроком службы к продаже освещения как долгосрочной услуги. Покупатели платят за свет, который им нужен, а не за физические предметы; при этом Philips владеет всем осветительным оборудованием и принимает его обратно, когда приходит время для переработки или обновления.

Выбор предназначения порой побуждает компании действовать, не рассчитывая на финансовую отдачу. Фрейзер привел такой пример, когда говорил о попытке Merck разработать вакцину от Эболы: «Было бы немыслимо сказать: “Мы не будем этим заниматься, поскольку не видим здесь солидного рынка”. И я думаю, что это относится к разговору о предназначении как движущей силе организации».

По мере того как все больше компаний будет формулировать свое предназначение и выстраивать на его основе культуру, мы выясним, какие факторы определяют их успех. Однако наше с Гартенберг исследование уже указывает на три ключевых условия: стратегия развития лидеров внутри организации, благодаря которой до высшего поста дорастают внутренние кандидаты; справедливая система оплаты труда (при которой соотношение зарплат гендиректора и медианного работника не выходит за рамки обычных для отрасли значений); осторожный подход к слияниям и поглощениям, который позволит избежать конфликта культур. Хотя причины этого явления не до конца ясны, исследования показывают, что компаниям с гендиректорами-варягами и большим числом поглощений приходится прилагать больше усилий, чтобы добиться от сотрудников понимания корпоративного предназначения.

ОПЕРАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Изучая фирмы, успешно реализующие стратегию ESG, я заметил, что обычно они минуют три стадии: попытки снизить риски и обеспечить соблюдение экологических требований и других норм; попытки повысить операционную эффективность; и попытки создавать инновации и расти. Чтобы пройти этот путь, образцовые компании обычно начинают с централизации мер ESG: это помогает сместить акцент с рисков и комплаенса на операционную эффективность. Но чтобы достичь стадии инноваций и роста, необходимо децентрализовать меры ESG и наделить ответственностью за них подразделения компании. Этот принцип работает и при передаче полномочий от высшего руководства менеджерам среднего звена, и на уровне совета директоров. В самом начале совету нужно учредить отдельный комитет по устойчивому развитию. Но на третьей стадии обязанности обычно распределяются по ранее существовавшим комитетам (по аудиту, выдвижению кандидатов и т. п.).

Конечно, децентрализация требует вспомогательных механизмов. Например, химическая компания Solvay разработала инструмент, позволяющий оценить воздействие на окружающую среду от использования ее продуктов. Благодаря этому ответственные лица в подразделениях учитывают экологические факторы при передаче полномочий — при выделении бюджета на НИОКР, оценке рисков в ходе due diligence перед поглощением, а также при оптимизации производственных операций в соответствии с требованиями регуляторов. За период с 2016 по 2018 год в Solvay продажи товаров с низким воздействием на окружающую среду выросли на 4%, а продажи менее экологичных товаров снизились на 5%.

Поскольку тема ESG продолжает развиваться, инвесторов будет интересовать, как структура компаний отвечает их заявленному предназначению. Для повышения шансов на успех компаниям придется следить за тем, чтобы люди, отвечающие за самые важные показатели ESG, обладали необходимыми навыками и ресурсами.

Первый шаг — убедиться, что директор по устойчивому развитию или человек, на которого возложены обязанности по ESG, лучше всех понимает актуальные для компании проблемы ESG. Если критически важными активами организации являются бренды (как в секторе потребительских товаров), таким человеком может стать директор по маркетингу или по развитию бренда. Если предприятие заботится прежде всего об управлении рисками (как в случае с финансовыми институтами), им может стать директор по управлению рисками или по инвестициям. Если для компании важнее всего человеческий капитал, вопросы ESG можно поручить директору по кадрам. В Tyson Foods бывший директор по устойчивому развитию также выполнял роль вице-президента по корпоративной стратегии и непрерывно совершенствовал процессы. Вдобавок он управлял венчурным фондом Tyson, который инвестирует в растительный белок и искусственное мясо как в более экологичную замену традиционным мясным продуктам.

Постановка целей помогает компаниям децентрализовать меры ESG. Хотя цели по ESG ставят топ-менеджеры, начальники отделов и менеджеры среднего звена должны иметь право самостоятельно решать, как этих целей достичь. Как ни странно, амбициозные цели достигаются чаще, чем скромные. Это выяснилось, когда мы с Иоанну и с Шелли Синь Ли из Университета Южной Калифорнии проанализировали более 800 корпоративных целей, связанных с проблемой изменения климата. А другое исследование, проведенное мною с Джоди Гревал и коллегой по Гарвардской школе бизнеса Дэвидом Фрайбергом, подтвердило пользу постановки высоких целей. Мы изучили более тысячи фирм и выяснили, что компании с относительно амбициозными целями в сфере сохранения климата инвестировали больше средств, чем конкуренты, проводили серьезные операционные изменения и в процессе создавали инновации.

ОБЩАЙТЕСЬ С (ПРАВИЛЬНЫМИ) ИНВЕСТОРАМИ

Хотя чрезмерно фокусироваться на улучшении показателей ESG не стоит, коммуникация с инвесторами все же весьма важна. Увы, существует немало заблуждений относительно того, какие параметры оценивать и как доносить информацию до инвесторов.

Первое заблуждение, распространенное среди корпоративных лидеров, состоит в том, что состав инвесторов неподконтролен руководству компании. На самом деле компания может влиять на состав акционеров и при необходимости менять его. Это не так просто, как сформировать клиентскую базу или набрать сотрудников, но все же возможно. Например, прежде чем Shire была поглощена Takeda Pharmaceuticals, она значительно изменила состав инвесторов за период с 2006 по 2012 год. Для этого компания внесла финансово значимые вопросы ESG в стратегию и отчитывалась о работе над ними перед акционерами. Изначально долгосрочные инвесторы (включая Aviva Investors, Scottish Widows и Суверенный фонд Норвегии) владели лишь малой долей акций Shire, но она стабильно росла и в конце концов превысила долю случайных инвесторов — весьма необычный случай для публичной компании.

Второе заблуждение заключается в том, что суть раскрываемой информации должны определять биржевые аналитики из крупных брокерских фирм. Большинство компаний при общении с инвесторами все еще делают упор на краткосрочных данных. Так происходит потому, что брокерские фирмы воспринимаются как традиционные «покупатели» отношений с инвесторами. Это пора изменить. Фокус должен сместиться непосредственно на покупающую сторону — крупных институциональных распорядителей активов, которым принадлежат акции.

Третье заблуждение — будто инвесторам достаточно ESG-метрик, чтобы учесть аспекты ESG в бизнес-анализе, при оценке стоимости и моделировании. На деле же инвесторам сложно встраивать эти метрики в финансовые модели, поскольку их значение и влияние на финансы неопределенно. Решением может стать создание системы, которая позволит оценивать воздействие компании (и позитивное, и негативное) на общество и окружающую среду, представлять его в денежном выражении и отражать в финансовых отчетах. Хотя научная основа еще нуждается в проработке, такая система перспективна по трем причинам: она позволит выразить воздействие компании на общество и экологию в единицах измерения, понятных менеджерам и инвесторам; использовать инструменты анализа финансов и бизнеса для анализа такого воздействия; и объединять и сравнивать разные типы воздействия, что невозможно без унифицированных единиц измерения.

В рамках проекта Гарвардской школы бизнеса Impact-Weighted Accounts Initiative, которым я руководил, мы работали с независимой группой Global Steering Group for Impact Investing и форумом Impact Management Project над адаптацией традиционных метрик для учета разных типов воздействия в сфере ESG. К ним относятся воздействие на продукт, которое сказывается на доходах; воздействие на сотрудников, которое сказывается на кадровых расходах в отчете о прибылях и убытках; и воздействие на окружающую среду, которое сказывается на стоимости проданных товаров. Например, положительное воздействие на продукт может означать увеличение дохода компании и потенциально более быстрый рост. Позитивное воздействие на сотрудников (его можно оценить, например, по объему ресурсов, вложенных в обучение) дает инвесторам четкий сигнал о том, что руководство считает затраты на сотрудников не издержками, а инвестициями в будущую прибыльность. Негативное воздействие на окружающую среду может повлечь рост стоимости продаваемых товаров из-за введения новых ограничительных мер.

Оценив воздействие компании на людей и на планету и включив эту оценку в традиционный финансовый анализ, можно получить более полную картину происходящего. Некоторые организации, такие как DSM и Novartis, уже экспериментируют с отчетностью, включая в нее оценку последствий работы компании. Novartis оценила свое воздействие на сотрудников за 2017 год в $7 млрд (включая выгоды от развития персонала, повышения безопасности труда и выплат прожиточного минимума). Воздействие на окружающую среду, которое выражается в объемах выбросов углерода, количестве отходов и расходе воды, было оценено в $4,7 млрд. Позитивное воздействие на продукт, которое редко учитывается в инвестиционных программах ESG, оценили в $72 млрд.

Последнее заблуждение, касающееся отношений с инвесторами, — представление, будто раскрытие данных о ESG — это некий компромисс, и такую информацию можно публиковать лишь время от времени. Компаниям пора увидеть в этом возможность создать долгосрочную репутацию и выстроить отношения с инвесторами. Если раньше общение с инвесторами (стороной покупателя) в основном происходило при посредничестве аналитиков с Уолл-стрит (стороны продавца), то сегодня инвесторы стремятся к прямой коммуникации и ценят открытость компаний. Бизнесу это идет на пользу, ведь такие инвесторы проявляют больше терпения. Конечно, показатели в любой момент могут снизиться. Но если гендиректор начнет запоздало оправдываться перед акционерами, не заручившись заранее их доверием, ему едва ли дадут шанс и время на исправление ситуации.

ПУТЬ ВПЕРЕД

Многие еще не понимают, что значение данных о ESG изменилось. Раньше по такой информации судили лишь о намерении компании приносить пользу, а не вред. Она в первую очередь помогала создать политику, указывающую на заботу компании об окружающей среде и обществе.

Но сегодня инвесторов больше интересуют не добрые намерения компании, а наличие у нее стратегического видения и возможности достигать высоких показателей ESG. Это означает, что бизнесу пора начать оценивать результаты своих инициатив и отчитываться о них. Вместо рассказов о политиках многообразия, защиты данных, экономии воды и снижения влияния на климат нужно публиковать количественные показатели: процент женщин и небелых людей, поднявшихся на менеджерские позиции внутри фирмы; число взломанных аккаунтов клиентов; объем воды, расходуемой на производство единицы товара; объем выбросов углерода, которых удалось избежать.

Переход от намерений к результатам — это новый виток эволюции, и единственный способ преуспеть в новой эре — включить значимые вопросы ESG в стратегию и операции, чтобы обойти конкурентов, а затем оценить результаты и рассказать о них. Мир сталкивается с тяжелыми испытаниями, но если компании стратегически подойдут к проблемам ESG, их усилия будут вознаграждены.

Об авторе

Джордж Серафейм (George Serafeim) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, признанный эксперт в области ESG-инвестирования.