Одних ESG-метрик недостаточно: как (не) нужно оценивать
социальную ответственность

Уже примерно для трети всех активов мира ($30 трлн), находящихся под профессиональным управлением, рассчитываются критерии ESG, оценивающие результаты бизнеса в области экологической, социальной и корпоративной ответственности перед обществом. Это огромная сумма. С 2016 года она выросла на 30%. Только с апреля по июнь 2020 года инвесторы вложили в ESG-фонды более $70 млн, намного больше, чем недавно вкладывали за целый год.

Это значит, что компании, инвесторы и акционеры все лучше понимают: чтобы остаться конкурентоспособными, нужно по-новому мыслить и иначе управлять своим влиянием на планету. Их общая цель — устойчивость, и все согласны: чтобы достичь устойчивости, нужны новые, продвинутые метрики ESG-активности и воздействия. Теоретически считается, что, если ввести сложную систему метрик и публиковать эти данные, это заставит компании стремиться к изменениям.

Но наш текущий подход к ESG-метрикам слишком узок. Он не учитывает сложную, системную природу социальных и экологических структур, а также самих компаний. Я понимаю, что метрики нужны и неизбежны, и в этой статье я предложу меры предосторожности при их использовании и интерпретации, а также перечислю несколько действий, которые помогут бизнесу эффективно справиться с проблемами, угрожающими нашей планете и обществу.

Как метрики вводят нас в заблуждение

Измеряя сигналы, мы забываем о процессах

«Что можно измерить, тем можно управлять»: этот старый афоризм по-прежнему правдив для большинства бизнесов. Но зачастую метрики ничего не говорят нам о сложных глубинных процессах, а именно в них скрывается самая важная и полезная информация.

Чтобы исправить эту ситуацию, недостаточно просто разработать более точные метрики. Многие метрики ESG очень эффективно отражают данные. Но они предполагают причинно-следственную связь: например, чем больше женщин будет в совете правления, тем лучше будет результат. Однако метрики, которые учитывают только вводные (например, количество женщин в правлении), не учитывают результаты (например, принятие решений на основе разнообразия взглядов) и их влияние (например, пользу для общества от этих решений). Так, согласно исследованиям, сложные решения лучше принимают те команды топ-менеджеров, в которых не доминирует ни один из полов. Обратите внимание на глубинные процессы. Не просто смотрите на цифры, но спрашивайте себя, как, почему и при каких условиях они возникли.

Измеряя очевидное, мы забываем о системах

Когда мы хотим обнаружить причинно-следственную связь, мы зачастую очерчиваем неправильные границы проблем, которые хотим решить. В таких случаях метрики могут завести нас не туда — и нам станет еще сложнее проводить смелые и масштабные реформы.

Например, вспомним, что случилось в США в 1970-е годы, когда власти потребовали от автомобильных компаний сделать двигатели легковых автомобилей в среднем более экономными. Эта идея выглядела разумно: чтобы снизить потребление топлива и объем выбросов, нужно задать стандарт экономии топлива для компаний, измерить соответствие их парка этим стандартам, а затем постепенно поднимать планку, чтобы компании становились лучше. Но на деле все получилось иначе. Для легковых автомобилей были установлены более строгие стандарты экономии, чем для легких грузовиков. Неудивительно, что компании просто начали выпускать вместо легковых автомобилей грузовики и внедорожники — и этот тренд оказался очень значимым: в 1970-х грузовики и внедорожники составляли 3% продаж новых автомобилей в США, но к началу 2000-х их доля уже превысила 50%.

Все это привело к нежелательным последствиям. Выбросы не упали настолько, как должны были. Выросло количество жертв в ДТП, потому что тяжелые машины чаще сталкивались с легковыми. Установив метрику по среднему потреблению топлива на уровне парка, правительство заставило автомобильные компании сконцентрироваться на решении (или обходе) узкой проблемы, а не на разработке общих, устойчивых инновационных решений. Такие решения (например, электромобили или новые системы мобильности) требовали бы фундаментально новых функций. Лишенные мотивации к их разработке, американские производители отстали от зарубежных.

Примеров, как власти концентрировались на одной узкой части сложной системы и из-за этого не могли решить проблему, очень много. ESG-метрики могут привести к такой же тенденции, особенно если показатели и вознаграждения будут привязаны к отдельным компаниям. Например, компания BP снизила объем собственных выбросов, распродав свои нефтехимические активы, но эти активы и выбросы, конечно, никуда не исчезли.

Измеряя монетизируемое, мы забываем о ценном

Некоторые вещи легче поддаются измерению, чем другие, но это не значит, что они менее ценны.

Одна из таких метрик — выбросы в пересчете на CO2. Их легко измерить, и они оценивают влияние целого ряда парниковых газов, для которых хорошо установлены причинно-следственные отношения между выбросами и климатическими изменениями. Более того, эту цифру легко монетизировать (в форме стоимости квот или налогов на выбросы) и сравнивать разные компании и виды деятельности.

Намного сложнее было бы измерить и сравнить влияние компаний на биоразнообразие и экосистемы. В этой сфере причинно-следственные связи на несколько порядков сложнее, но от этого она не становится менее важной.

Возьмем, например, выращивание сельскохозяйственных культур. Для работы этой отрасли с оборотом несколько сотен миллиардов долларов в год нужны насекомые-опылители — и этих насекомых становится все меньше. Но почти невозможно измерить, из-за каких компаний их становится меньше. На это влияет целый ряд важных факторов: землепользование, интенсивное сельское хозяйство, пестициды, изменения климата, болезни и т. д. И даже если бы все это можно было измерить, как бы это помогло природе?

Даже если бы у нас были четкие метрики, которые позволяли бы сравнивать компании по ESG, было бы самонадеянно позволить современным инвесторам, управляющим и менеджерам решать, какие факторы определяют и обеспечивают хорошую жизнь нашим детям. Изменения ценностей и предпочтений могут фундаментально изменить важность даже самых лучших из современных ESG-метрик. За что нам скажут спасибо наши дети? За то, что наши менеджеры поощряли авиакомпании, которые лучше других переходили на биотопливо и компенсировали свои выбросы? Или наши дети будут измерять ценность своих инвестиций и своей жизни как-то иначе — например, по качеству своих отношений или количеству свободного времени?

Одних метрик мало: ключи к эффективному действию

Метрики ESG могут затруднить понимание важных процессов, отвлечь нас от систем и неправильно представлять более широкие результаты, но все это не значит, что компаниям вообще ничего не нужно измерять. Метрики нужны, но одних метрик мало. Вот три способа расширить свою систему сбора информации, чтобы не только измерять вводные, но и анализировать процессы и системы, от которых зависят результаты и влияние.

1. Погрузитесь в детали, чтобы проанализировать процессы

Чтобы понять глубинные процессы, компаниям нужно разобраться с рядом вопросов, наиболее важных для их основной деятельности. Таким образом они смогут получить шанс увидеть причинно-следственные связи, которые позволят направить достаточно ресурсов на исправление ситуации.

Например, в 1990-е годы, когда Nike критиковали за сотрудничество с поставщиками, нарушающими нормы труда, компания нашла время опросить 67 тыс. своих сотрудников и посмотреть на вопрос через их опыт. Это удалось сделать благодаря члену правления Джилл Кер Конуэй с ее сетью исследователей и организаций по борьбе за права женщин. В результате Nike удалось построить долгосрочную стратегию, в которую вошли раскрытие информации, партнерство с другими брендами по улучшению условий работы и мобилизация поддержки сообщества.

2. Сделайте шаг назад, чтобы увидеть систему в целом

Постарайтесь в более широкой и долгосрочной перспективе изучить те вопросы, которые требуют глубокого понимания. Начните с желаемого результата и соберите мнения всех заинтересованных лиц — вот два подхода к пониманию систем и своей роли внутри них.

Возьмем, например, изменения климата. Конечно, во всех заголовках пишут в первую очередь о выбросах, но сделайте шаг назад, и вы поймете, что в будущем важной проблемой станет вода. К 2030 году нам будет нужно на 40% воды больше, чем сегодня. Некоторые компании, работающие с сельским хозяйством — например, Cargill, Diageo и Unilever — признали совместную ответственность за водосборные площади, разработали проекты по регенеративному сельскому хозяйству и восстановлению водных бассейнов. В этих проектах участвует местное население, и они созданы специально с учетом местных условий.

Чтобы сделать шаг назад, нужно множество разнообразных контактов за пределами организации, которые бы позволили бы компании учиться у других и вместе с ними, чтобы вместе решить системные вопросы.

3. Будьте любопытны и учитесь

Многие призывают компании принять какую-то цель, кроме максимизации прибыли, чтобы приносить больше пользы обществу. Но любая цель бесполезна, если компания не может ее воплощать. Лучше сосредоточиться на конкретных действиях: это более разумный подход, который позволит использовать существующие навыки и кадры (и который не исключает также глобальных целей).

Несмотря на все разговоры об экономике замкнутого цикла, которая изменит наши представления об отходах, компании, которые прилежно учатся у собственных сотрудников, используют не слишком громкие, но не менее полезные возможности. Много лет назад ремонтники и инженеры Xerox поняли, что некоторые простые детали копиров, сдаваемых в лизинг, — например, пластиковые ролики или металлические скобы, — можно переделать так, чтобы они реже отказывали и были пригодны для вторичного использования. А в Patagonia осознали, что молнии ломаются намного быстрее, чем рвется ткань, и это знание помогло компании изменить конструкцию своих вещей. Теперь, чтобы заменить молнию на спальном мешке или куртке, их не нужно распарывать.

Все эти примеры объединяет концентрация на практике и обучении — эти компании думали не только о метриках. Метрики ESG и оценки воздействия на окружающую среду помогают нам отслеживать изменения и при необходимости корректировать курс. Но как бы и что бы мы ни измеряли, нам нужны действия. Только они приведут нас к пониманию, инсайтам и даже к целям.

Об авторе

Дженнифер Говард-Гренвилль (Jennifer Howard-Grenville) — преподаватель теории организаций в Кембриджской бизнес-школе.