Начальник — подчиненный: огонь
на поражение

В прошлом номере «HBR — Россия» была опубликована статья«Синдром установки на неудачу». На основании масштабного исследования Жан Франсуа Манзони и Жан Луи Барсу делают вывод: очень часто в неудачах подчиненных виноваты их начальники. Создавая тяжелую психологическую обстановку, они порой невольно обрекают сотрудников на провал.

Анна Белова, первый заместитель генерального директора корпорации «Техснабэкспорт»

Очень важна психологическая атмосфера взаимоотношений начальника и подчиненных: именно она часто предопределяет синдром установки на неудачу. Руководителями, как правило, становятся сильные личности, которые по определению неординарны и обладают характерными недостатками. Недавно я наблюдала, как очень грамотный и прекрасно разбирающийся в предмете сотрудник под жестким психологическим прессингом начальника просто потерял дар речи и не смог ответить на самые элементарные вопросы. Но ни для кого не было секретом, что ответы он точно знал. Эмоциональное состояние руководителя угнетает подчиненных, они начинают опасаться за свое будущее, что, разумеется, демотивирует их. Особенно часто такие ситуации складываются в административно-командных системах, к числу которых в России принадлежит большинство организаций. Если руководитель, в силу чисто субъективных обстоятельств, находится не в лучшем расположении духа, то фактически он блокирует активность подчиненных. Так и рождается синдром установки на неудачу. Кстати говоря, в демократичной американской системе управления такого не происходит — там плохое настроение руководителя нечасто распространяется на подчиненных.

Предельно авторитарная личность, наверное, всегда будет вести себя по принципу «хозяин — барин». Но любой разумный руководитель рано или поздно поймет, что со своей внутренней энергетикой нужно что-то делать, поскольку от этого зависит результат общего дела (ради которого он сам, прежде всего, работает). И тогда изменения — не за горами.

Вторая причина появления синдрома — неуверенность руководителя в положительном исходе дела. И это принципиальный момент: если команда не чувствует уверенности в словах и действиях начальника, неудача неизбежна. Зачем нам напрягаться, если сам начальник не верит, а значит, и не перенапрягается? Результат: по вине самого лидера развивается устойчивый синдром установки команды на неудачу.

Третья причина — наоборот, чрезмерно жесткие сроки и чрезмерное давление руководителя. Заставить людей «вкладываться» в результат, если они уверены в его недостижимости, очень трудно.

Сергей Кущенко, президент професcионального баскетбольного клуба ЦСКА

Несомненно, каждый стиль управления имеет право на существование, и, чтобы добиться результата, руководитель может моделировать разные ситуации в коллективе. Главное — понимать, для чего он это делает. Иногда стоит и сориентировать человека на неудачу — чтобы получить от него нужный результат и придать ему стимул работать хорошо. Здесь уместно сравнение со спортом: надо уметь вовремя проиграть, чтобы потом одержать большую победу. Если продолжить параллели, то тренер подбирает игроков «под себя», так же, как руководитель — менеджеров. Скажем, я — человек неавторитарный, не давлю на подчиненных, и они нормально работают без палки. А начальник-деспот окружает себя другими людьми, и они легко с ним сосуществуют. Да и утверждение, что человек, испытывающий синдром установки на неудачу, может принести огромный вред компании, по-моему, уязвимо. Разве дальновидный управленец поручит важный проект тому, кто вызывает у него недоверие? Мне кажется, такое просто невозможно.

В моей карьере никогда не было такого, чтобы я не помогал подчиненным. Я точно знаю: когда человеку создают психологически комфортные условия, у него больше возможностей проявить свои таланты, реализовать свой потенциал, да и мотивация у него возрастает. Но даже если я не уверен в ком-то, это не значит, что я буду его «топить». Наоборот, надо хвататься за малейший шанс исправить ситуацию и помочь подчиненному. Моя философия управления проста: во всем отталкиваться от человека. Создавая коллектив, нужно исходить из психологии людей, именно она определяет общую мотивацию коллектива.

Леонид Меламед, генеральный директор ОАО «РОСНО»

Описанная проблема типична. Более того — она стара как мир и проявляется не только в бизнесе, но и, скажем, в армии, да и в любом другом государственном или общественном институте. Были такие случаи и в моей практике. К сожалению, порой я слишком поздно понимал, в чем суть проблемы, — когда поезд уже было невозможно повернуть. Сейчас, чтобы не оказаться в подобной ситуации, я стараюсь заблаговременно принимать меры. При первых же тревожных признаках приглашаю к разговору сотрудников, в эффективности которых не уверен, и открыто говорю им о своих сомнениях, предлагаю вместе подумать, что сделать, чтобы эти сомнения развеялись. Дальше нам остается только следить за исполнением нашего общего решения.

Таким образом я предотвращаю двусмысленные ситуации и, называя белое белым, а черное — черным, разрываю порочный круг. Важно не запустить болезнь, начать лечение на ранней стадии. Часто оно бывает довольно болезненным для сотрудников, а многие вообще предпочитают жить, не зная о своем заболевании. Но мой опыт показывает: чем раньше выявишь проблему, тем легче с ней бороться. Думаю, гораздо правильнее превентивно провести с подчиненным честный разговор, чем постоянно дергать его и создавать атмосферу недоверия и недоброжелательности. Тем более что вовремя не вылеченная болезнь может нанести серьезный вред.

Вероятность возникновения синдрома установки на неудачу во многом зависит от профессионализма управленца и его подчиненных. Мерилом может стать уровень корпоративных программ по развитию лидерских качеств (скажем, «Ценности лидерства»). Чем выше этот показатель у руководителя, тем меньше он рискует оказаться в такой ситуации.