Парадокс креативности

Креативность занимает исследователей уже более 150 лет, но многие вопросы, связанные с ней, остаются пока непонятыми. К примеру, мы еще не особенно разобрались в том, откуда берутся уникальные идеи. Отчасти причиной тому — избыток исследований, изучающих не совсем то, что требуется изучать. До недавней поры творческий процесс исследовали исключительно как характеристику и функцию конкретной личности. Ученые задавались вопросом «Какие качества тех или иных индивидуумов способствуют появлению оригинальных идей?» Сейчас некоторые исследователи начинают осознавать, что такая постановка вопроса игнорирует некоторые существенные факторы, которые могут породить оригинальные идеи или же, наоборот, заблокировать их.

Один из мощнейших стимулов, направляющих нашу карьеру и выбор, — желание выделиться, оставить в этом мире какой-то след благодаря собственным достижениям. В книге «Искусство и художник» психоаналитик Отто Ранк высказал предположение: стремление к творчеству возникает из потребности ощутить свое бессмертие, хотя бы на символическом уровне, оставить будущим поколениям нечто вечное — в форме произведения искусства. Если Ранк прав, то именно эта потребность и служит основным стимулом, который многих приводит на путь творчества.

С другой стороны, человек состоит из противоречий, и есть другой стимул, который может уничтожить первую мотивацию: потребность в объединении с другими людьми. Психолог Абрахам Маслоу полагал, что каждый из нас должен принадлежать каким-то группам, ощущать свою принадлежность к ним, быть замеченным, иметь что-то общее с другими. Когда эта потребность остается неудовлетворенной, резко снижается эмоциональная стабильность личности: связь между творческим началом и отсутствием душевного равновесия давно известна и проистекает, вероятно, именно из этого ощущения изгоя.

Ориентируясь на группу, мы наслаждаемся безопасностью и чувством товарищества: сходство с другими для нас становится дороже всего. Когда же мы поддаемся потребности в персонализации и наслаждаемся своей уникальностью, то на первый план выходят наши отличия. Как показало мое собственное исследование, именно отличия помогают нам искать новые когнитивные пути, неизвестные либо нам, либо нашим знакомым. Эти два фундаментальных стимула тянут нас в противоположные стороны. Чувство принадлежности поощряет те когнитивные процессы, которые совпадают с мышлением других членов группы, и подрывает мотивацию к оригинальному мышлению, то есть уничтожает собственно креативность.

Некоторые исследования подкрепляют эти теоретические выкладки практическими доказательствами. Получив психологическую травму или избегая стресса, мы тянемся к другим людям, максимально отождествляем себя с членами своей группы: размахиваем государственным флагом, чаще ходим в церковь и т. д.. Творческое начало при этом заметно ослабляется.

Так как же пробудить креативное мышление? Что должен делать руководитель или участник коллектива?

В команде взаимоотношения между группой и индивидуальностью определяется наличием или отсутствием ориентации на коллектив. Стоит ли на первом месте благо всей команды или же благо отдельных ее членов, их личная польза и польза их семей? Неслучайно США, страна в которой индивидуализм превалирует как мало где еще в мире, оказалась на первом месте по числу полученных патентов, инноваций, публикаций научных исследований.

Итак, если индивидуалисты работают в условиях индивидуализма, результатом будет высочайший уровень инноваций. Но присмотримся к португальской или азиатской культуре: по сравнению с США это коллективистские культуры. Заглянем в португальский филиал американского концерна. Транснациональные компании зачастую импортируют свой корпоративный образ действий в филиалы. Иногда для них это вопрос принципа, но чаще так происходит просто потому, что руководство из головного офиса определяет структуру и правила действий подразделений. В таких обстоятельствах сотрудники, набранные на месте, дома живут в культуре коллективизма, а на работе оказываются в индивидуалистической среде. Предсказать в такой ситуации, какая мотивация креативности сработает, затруднительно. Понадобятся дополнительные исследования, чтобы уточнить, как такая «гибридная» среда влияет на креативность, но пока что мы вправе предположить, что люди как-то приспосабливаются к различным культурным нормам.

Еще один пример влияния взаимоотношений между группой и индивидуумом на креативность мы наблюдаем во время мозговых штурмов. Во второй половине ХХ века в компаниях, стремившихся поощрить творческое мышление, основными инструментами для этого считались мозговой штурм и тимбилдинг. Но тут в обоих случаях главной становится группа, и, вероятно, именно поэтому мозговой штурм никогда не дает столь желанных руководством результатов. Когда специалист по рекламе Алекс Осборн в 1953 году рекомендовал мозговой штурм в своей книге «Прикладное воображение», он предсказывал, что группе удастся по меньшей мере удвоить количество предлагаемых решений. Но результат не соответствовал его ожиданиям. Дальнейшие исследования показали, что мозговой штурм даже снижает количество предлагаемых коллективом идей по сравнению с суммой предложений, выдвигаемых членами группы по отдельности.

Итак, если нельзя положиться на мозговой штурм и командную работу, как же получить больше интересных и творческих идей? Одно средство — убедиться, что каждый член команды располагает достаточной свободой для размышления и собственного вклада в общее дело. Планируя мозговой штурм, нужно предоставить членам коллектива время подумать над проблемой самостоятельно и не в присутствии коллег. Затем все могут собраться снова вместе и обсудить, как применить выработанные индивидуальные идеи к общей проблеме. После этого можно снова разойтись и подумать еще раз над предложенными идеями.

То же самое и с повседневной рабочей средой: возможность иметь отдельное место и время для самостоятельного размышления — это необходимое условие креативности. Но даже при наличии места для самостоятельного размышления и творческой свободы креативность остается ускользающим и хрупким феноменом, на который влияет и стиль руководства, и корпоративная культура компании, и уровень стресса в организации. Необходимо, чтобы сама культура компании подсказывала всем: творчество — это хорошо. Необходим стиль лидерства, при котором каждый вклад заметят и оценят. И не пора ли нам наконец заняться поиском рецептов для увеличения креативности с учетом того, насколько драгоценны для современных предприятий инновации?